竞争情报/战争游戏
战争游戏是对外部环境的模拟，以预测外部反应并主动为此做好准备。
以下是本·吉拉德的书《商业战争游戏》的概述。
由克里斯蒂安·埃里克·赫曼森编制
第一部分：从沙盘到会议室
第一章：战争游戏简化营销经理、品牌团队以及产品和项目负责人应该能够运行快速、廉价且有效的战争游戏，以：评估和预测市场变化。压力测试全球和区域战略。制定和测试针对现有竞争对手或防御新兴威胁的计划。“隔离”新产品发布。获得认可，确定市场知识差距，并创建可辩护的商业案例。汉尼拔的胜利 上图描绘了初始位置。罗马军队在上面。两支军队都将步兵部署在中央，两侧各有一个骑兵部队。请注意，汉尼拔的左翼骑兵部队远大于右翼，而且他的中央部队向前倾斜。由于罗马人人数上占有绝对优势，他们率先发动了进攻，派出了他们的步兵。汉尼拔知道他们很可能这样做。他命令他的中央部队撤退，同时，庞大的左翼骑兵开始迂回包抄，压倒了人数较少的罗马骑兵部队。在前进的热潮中，罗马人没有注意到他们正被从后面包抄，汉尼拔的步兵正在将他们吸引到一个弧形区域。然后汉尼拔的中央部队停止了撤退。罗马军团被包围了。那天有六万人丧生，使其成为战争史上最血腥的战役之一。战争游戏只不过是角色扮演，以了解第三方，目标是回答：对手会做什么？那么我最好的选择是什么？商业中的战争游戏：它在哪里最有效？ 在测试竞争计划时——对于单个产品、品牌组合、部门或整个公司。“我们已经考虑过这种情况”的神话 绝对绩效的妄想 不用计算机的战争游戏 汉尼拔需要笔记本电脑吗？不。为什么不玩博弈论？他们对稳定解的预测与观察到的行为不一致。人类使其变得现实 角色扮演游戏带来了远超目前的数学模型的结果，因为预测人类和组织行为远远超出了目前的数学模型。没有战争的战争游戏？ 在商业中，战略始终围绕着第三方（客户），他们在决定谁是“胜利者”方面的作用相当复杂，可能包括保持竞争对手存活，而不是允许决定性的“胜利”。你是否更喜欢“IRS”？ “对手战略的迭代” 那么玩战争游戏的最佳方式是什么？ 构建竞争对手的角色。有效的战争游戏的七项测试 它必须是：现实的。赋能的。可访问的。很有趣。便宜的。简单的。透明的。为了记住这七项测试，请记住这个简单的首字母缩略词：有效的战争游戏让经理成为现实主义者。有效的经理既不乐观也不悲观。他们做好了应对市场现实的准备。大多数经理已经是现实主义者了吗？ 也许，但…… 最好的战略、最严格的研究、最清晰的运营计划——所有这些都被破坏，因为幕后的关键人物出于某种原因错过了情况的现实。何时玩战争游戏 战争游戏的正式先决条件 你需要做出决定，制定计划。存在外部第三方，他们的反应极大地影响着这一决定的成功，而你没有关于他们意图的直接情报，他们也不愿意提前向你提供他们的计划副本。如果你的决定是错误的，就会产生成本。战争游戏的非正式先决条件 管理层允许计划出错的可能性，并愿意在竞争压力下改变战略以提高胜算。管理层允许游戏中的信息自由交换。如果你的老板已经决定了战略，那么进行游戏就没有太大意义。何时不玩战争游戏 一些高管很自恋，认为他们的计划是不可战胜的。这并不意味着他们的战略不好。他们只是无法很好地利用战争游戏。我不会在李·艾柯卡或迪克·切尼在场的情况下进行战争游戏。战争游戏与更传统的规划方法 战争游戏不会取代战略规划。有效战争游戏的额外好处 持续的外部关注 情报差距 买入 自我意识 案例研究：镇上来了新警长 让我们再次总结一下埃德的情况，因为许多经理在升迁的路上可能会发现自己处于类似状态。他需要：制定更好的战略。为该战略构建强大的商业案例。获得关键人员的认可。（我们可以简称它为“3b”案例。） 3b 案例作为战争游戏的特例 在真空中创建的战略，只能在真空中成功。 知道你的竞争对手习惯的顾问是谁，是预测其行动的一个良好起点。许多关于竞争现实的良好知识存在于中层管理人员和现场人员手中，而不是高层管理人员。战争游戏使通过对手的潜在行动来“寻找漏洞”和公开公司战略中的盲点合法化。
第二章：大战争游戏、小战争游戏，以及没有计算机他们是怎么做的？ 著名的军事战争游戏 普鲁士的腓特烈大帝实际上随身携带了一个移动战争游戏工具箱，参加了他所有的军事行动。普鲁士的“铁血宰相”奥托·冯·俾斯麦以其坚持以对潜在动态和可能反应的深刻理解为基础进行每一次政治、外交和军事行动而闻名。小战争 以色列在乌干达恩德培的劫持人质事件中营救人质的行动表明了这种艺术应该如何实践。微型战争游戏 早在 20 世纪初，赫伯特·乔治·威尔斯出版了两本书，《地板游戏》（1911 年）和《小战争》（1913 年），这两本书提供了一套规则，使用玩具士兵玩战争游戏。不同背景下的战争游戏 大白鲨猎杀海狮。他们表现出至少能够以类似于战争游戏策略家的模式行动的能力：提前考虑另一个玩家的潜在反应。现在问题是：你的公司是鲨鱼还是海狮？ 向商业战争游戏的转变 金融学科在应对二战后世界商业的挑战方面起到了带头作用，在两个方面：降低风险（公司金融） 影响高管层的讨论。尽管有起起落落，但风险部分在过去 30 年中总体上运作良好：新的金融工具为公司提供了一种新的管理风险和扩大业务范围的方式。看涨和看跌期权，投入的套期保值（想想西南航空公司和油价），天气期货，当然还有期权的使用。财务建模和信用评分允许贷方更好地管理风险。例如，以银行为基础的信用卡贷款人在早期的经济衰退中损失惨重，但在 1990 年代赚了很多钱。创造性地利用资本市场允许公司分散风险。资本资产定价模型就是一个很好的例子。一个更具体的例子是抵押支持证券如何解决在债券期限内分散付款流的问题。 将战略简化为一系列折现现金流（DCF）、实际期权（城里新游戏）或老式的估计损益表，是灾难的根源。看看安然，一个擅长损益表和前瞻性财务规划的大师。
第二部分：竞争对手作为角色
**第三章：你能准确预测竞争对手的举动吗？**
**第四章：竞争对手作为角色**
**第三部分：一步一步**
**第五章：步骤 1：是时候进行战争游戏了吗？基本要求**
**第六章：避免潜在的战争游戏陷阱：时间不对、管理层不接受和封闭的文化**
**第7章：步骤2：组建团队 - 我们不应该邀请谁？**
**第8章：决定谁扮演哪个角色**
**第9章：步骤3：情报等等**
**第四部分：进行商业战争游戏**
**第10章：步骤4：让我们开始游戏！**
第十一章：游戏结束后的结果实施... 第一步：收集所有分析。第二步：不要将机密文件留在房间里。第三步：向参与者分发游戏摘要。实施游戏结果 传达决策 管理层应向游戏参与者发送更新。收获隐藏的效益 战争游戏会创建一个“竞争数据库”，如果有效存储和更新，可以持续数年。以下几个简单步骤将确保有效利用资本： 将预测及其背后的理由存储在文件中。 请竞争对手团队的某个人在一定时间内跟踪预测，并更新你。 如果预测不准确，分析原因并更新竞争对手的角色。 如果预测准确，通知组织的其他成员 确保在之前的备忘录上“抄送”高层管理人员。这样做总没有坏处，对吧？ 增强情报能力 战争游戏揭示了你的组织的情报能力，或缺乏这种能力。你可以选择忽视它，也可以选择利用这些发现。 游戏揭示了重大的情报差距：你对一些关键事情一无所知。 游戏揭示了轻微的差距：你希望拥有的战术细节，但实际上并没有对你的策略产生任何实际改变。
第十二章：战略转折点 如何证明战争游戏是有效的？ 经验教训何时有价值？ 并非总是如此 据说尤吉·贝拉说过，预测很难，尤其是预测未来。“回头看看，我们应该三年前就做些什么。” 智胜老鼠的狐狸 战略转折点 1：第一场战争游戏本应由迪士尼在马龙和默多克宣布合并以及 ESPN 首席执行官叛逃到竞争对手公司后不久进行。 福克斯认真起来 战略转折点 2：在 1997 年的这个时候，默多克正在表明他的意图。他正在追逐区域特许经营权——包括球队和电视台。 谁会知道淡味饮料会大受欢迎？ 收购领先的运动饮料品牌（佳得乐）是桂格燕麦公司多元化收入来源的一种方式。桂格以 17 亿美元的价格击败可口可乐收购了 Snapple。 1994 年收购 Snapple 对桂格燕麦公司来说并非一项明智的投资。他们以巨大亏损将其出售给了 1997 年。在桂格控制 Snapple 的期间（1994 年至 1997 年），Snapple 的年收入下降了 23%。 当技术文化蒙蔽决策者时 专注于技术的公司往往会错过对行业购买者产生重大影响的社会/人口变化。摩托罗拉对移动电话的消费者市场潜力反应缓慢。 战略转折点 1：在这个时候，从商业到消费者的采用正处于早期阶段。1991 年，《经济学人》杂志预测了移动电话的广泛采用。 手机价格下降 战略转折点 2：是时候进行技术押注了。但技术并非战略。当摩托罗拉错过了消费者快速采用手机的信号时，它错过了早期适应的机会。