并行工程/团队建设
"团队是由少量具有互补技能的人组成，他们致力于共同目标、绩效目标和方法，并为此共同负责。"(卡茨恩巴赫和史密斯，1993)
团队与群体的区别在于，团队由共同的功能和目标集合在一起。
关于团队的更多信息：团队建设模块 [1]
由 Peter Burke Burkep (讨论) 撰写，基于其作为产品工程师支持惠普喷墨打印墨盒制造的个人工作经验
1. 如果存在共同的愿景、共同的问题陈述、所有团队成员都能支持的目标，也就是说，每个人都同意的预定目标，那么团队的运作效果最佳。
2. 拥有一位领袖将大大提高团队成功的可能性。领袖是一个对项目非常投入的个人，他们会确保不会出现任何纰漏。
3. 一个成功的团队必须具备：
- 能力 - 适合项目所需的技能，或能够便捷地获得这些技能。
- 信任 - 信任来自于团队成员了解彼此的预期。
- 速度 - 行话，指快速做出决策并采取行动的能力。
4. 所有项目都有三种类型的风险，必须对其进行评估并采取措施应对：
- 技术 - 项目在技术上可行吗？
- 组织 - 相关管理者支持项目吗？
- 个人 - 你是否真心投入？
定义了九个团队角色来帮助团队更有效地运作。
- 组织者 - 一个能够将整个设计过程可视化并进行规划的人。
- 激励者 - 一个负责团队时间安排和目标的人。
- 推动者 - 一个积极主动的人，能够使团队工作更快。
- 解决者 - 一个富有想象力的人，主要负责解决问题。
- 收集者 - 一个善于收集信息并与其他团队沟通的人。
- 倾听者 - 一个善于理解的人，能够倾听并整合他人的想法和陈述。
- 完成者 - 一个细心谨慎的人，擅长消除设计缺陷。
- 专家 - 一个专注的人，在特定领域拥有极高的技能和知识。
- 评估者 - 一个具有良好战略技能的人，能够平衡眼前需求和长期目标，并权衡后果（Susan Skalak）。
(Joe Lutnesky)
有五个特点是成功团队的关键。以下特点按重要性从高到低排列。
1. 共享价值观
- 团队成员建立共享价值观和共同目标，并承诺取得成功。
2. 相互信任
- 团队成员相信彼此能够完成工作。他们明白自己在团队中的角色很重要，并尽最大努力履行承诺。
- 每个人都应该表达自己的意见、感受和疑问。与你的团队分享信息。这将帮助每个人更详细地了解项目。
- 团队成员之间应该充满热情。这将有助于团队展现最佳表现。
3. 鼓舞人心的愿景
- 提供方向并激励团队。
- 团队成员了解需要做什么以及如何做。
- 应该以超越客户满意度为目标。团队应该受到鼓舞，努力工作，使产品的性能、质量和成本都达到优秀水平。
4. 技能/才能
- 当团队成员在各自的专业领域拥有技能时，团队更强大。此外，当来自不同背景的人们组成团队时，他们可以共同解决复杂问题。
- 一个有技能的个人很重要，但不如一个更好的团队成员重要。一个优秀的团队成员会优先考虑团队的价值观、团队的信任和团队的愿景。
5. 奖励
- 团队成员应该因其辛勤工作和决心而获得奖励。奖励包括外出就餐、奖金或晋升。
- 作为一名经理，你的工作是为你的团队成员提供积极的强化。当人们对他们的贡献表示感谢时，人们会感到高兴。快乐的团队成员是团队中最重要的因素之一。团队文化是推动团队走向成功的动力。有关团队合作的更多信息，请访问：[2]
关于团队合作奖励的引言：
- "只要你不担心谁获得荣誉，你就能实现几乎任何目标。"- 哈里·S·杜鲁门
培训对于良好的团队合作至关重要。如果团队成员来自不同的专业领域，并且从未参与过跨职能项目，培训将有助于加快流程并培养团队合作精神。当团队遇到问题或非同寻常的情况时，训练有素的团队将更加成功。使用培训师是解决来自不同背景（如商业、人文或工程）的成员之间不相容问题的另一种有效方法。在跨职能团队中，不相容性很常见。培训师可以帮助团队集中精力解决手头的问题。其他因素也有助于良好的团队合作。创造力、经验、领导力、组织资源和处理冲突的策略也是有效的必要条件（Susan Skalak）。
并行团队是由公司中不同部门的专业人员组成，他们的工作是分享有关目标以及如何有效地实现目标的信息。并行工程的基本特征之一是利用跨职能团队，为项目提供生命周期关注。并行工程团队中包含五个团队：项目管理团队、新技术团队、跨职能产品开发团队、跨职能流程开发团队和产品团队。每个团队的大小取决于项目。如果实施并行工程的公司非常小，一些人员可能需要加入多个团队。
开发管理团队
开发管理团队主要由高级管理人员组成。MT 主要参与项目规划阶段，以及项目中的每个检查点。MT 为每个团队预算资金，安排团队领导的会议，批准新项目的计划时间表，并与供应商沟通。MT 团队负责监督项目。但是，大多数决策是由并行工程中的每个团队做出的。
新技术团队
新技术团队由公司内不同设计和制造工程师组成。该团队在项目规划和概念阶段工作。在开发过程中实施新技术可能会带来不确定性和风险。因此，该团队在项目开发过程之外使用新技术。如果新技术得到验证，该团队就会将其引入开发过程。当公司需要采取行动应对市场快速变化时，将使用该团队开发的新技术。
跨职能产品开发团队
跨职能产品开发团队（CDT）由来自公司不同部门的项目相关成员组成。该团队可以包括来自市场营销、制造、软件、电气设计等部门的代表，甚至可以包括来自其他公司的成员，如果项目是公司之间的合作。该团队在规划阶段最为活跃，并一直工作到项目转入生产阶段。该团队最重要的功能是沟通。频繁的沟通可以降低未来的风险。例如，项目转入生产阶段时，至少会遇到一些问题。但是，当制造工程师成为 CDT 的一部分时，它可以帮助减少这些问题。
跨职能工艺开发团队
跨职能工艺开发团队 (CPDT) 负责开发和建立生产线。该团队的工作方式与 CDT 相似。
产品团队
产品团队 (PT) 由 CDT、CPDT 和 PT 的成员组成。该团队负责生产阶段的产品支持。产品领域或生产线中出现的问题由 PT 处理。但是，由于产品支持在 CDT 中得到解决，因此该团队在解决问题方面具有更广阔的范围。这是并行工程的优势（Skalak，Susan）。
(Joe Lutnesky)
并行工程
在跨职能产品开发团队中，来自不同学科的人员共同工作。一个典型的团队将由机械工程师、电气工程师、软件工程师、固件工程师、质量工程师、故障分析师和市场营销人员组成。此外，客户代表也与开发团队一起工作。该团队并行工作，共享信息和知识。沟通是产品开发的关键。每个学科都必须合作协作。通过这种方法，产品将更快地推向市场，同时降低成本并提高质量。
- 团队成员并行工作
- 更好的沟通
- 更快的产品开发
- 降低成本
- 提高质量
- 团队由以下人员组成
- 工程师（机械、电气、软件、固件、质量、故障分析）
- 市场营销
- 客户代表
串行工程
当公司不使用跨职能产品开发时，开发过程很可能采用串行方式。在这个过程中，不同的开发阶段依次进行。每个阶段都由一个小组完成，完成后再传递给下一个小组（下一个阶段）。负责最新阶段的小组最有可能想要修复上一小组在上一个阶段所做的工作。因此，最常见的情况是他们会要求修改。但是，第一个小组正在处理其他事情，这会延误修改。当第一个小组回到查看请求的修改时，他们可能不喜欢请求的修改，因此他们提出另一种方案。这个过程效率低下的原因在于第一个小组并不完全了解第二个小组（第二个阶段）的要求。当人们不并行工作时，主要问题是沟通。当人和小组之间有良好的沟通时，每个人都了解整个项目的需要。良好的沟通可以提高生产力和效率[3]。
- 串行设计流程包括
- 不同的组和不同的阶段
- 每个组完成一个阶段，完成后再传递给下一个组，该组完成下一个阶段
- 串行设计流程的问题
- 后续组可能希望修改以前阶段所做的工作，这会延误产品开发
- 由于沟通效率低下，各组缺乏对彼此需求的了解
- 竞争力较低，成本更高
(Joe Lutnesky)
1. 激励您的团队成员
- 鼓励每个人参与进来。工程师喜欢挑战，因为当你解决某个问题时，它真的很令人满意。因此，重要的是管理者要分配能够挑战每个人的工作。
- 激励团队中的每个人，让他们知道他们所做的事情很重要。当一个人知道他们在帮助别人的时候，这会让他们感觉良好。人们乐于互相帮助，如果他们感觉自己在以一种好的方式为社会做出贡献，这会激励一个人尽其所能。让他们相信他们正在做的事情将在人们的生活中产生影响。
- 让工作变得有趣。允许团队开玩笑，分享一些欢笑。如果团队比较轻松，他们会更成功。但是，管理者的工作是在变得过于轻松时告诉每个人回到工作中。
2. 制定切合实际的目标
- 作为管理者，您需要设定切合实际的目标和目标。设定能够挑战团队的目标比设定容易实现的目标要好。现在，这可能意味着您的团队有时必须努力工作更长的时间，但设定切合实际、可以实现的目标是件好事。如果您设定的目标过低，您的竞争对手可能会抢先进入市场，您的项目将不会成功。
- 需要仔细分析目标。在产品开发方面拥有经验在行业中绝对有帮助，如果您觉得目标难以实现，请务必向您的老板提供反馈。做好准备，说明您为什么认为目标难以实现，并提出您对更切合实际的目标的看法。如果您的团队确实未能实现特定目标，最好在事先让您的老板知道您认为目标难以实现。您将能够解释您之前如何试图说服他们目标是不可实现的，即使您的团队在工作日和周末将额外时间投入到项目中也是如此。
3. 有效的会议和沟通（更多信息请访问有效会议）
- 在每次会议之前确定您的关键目标，并确保您达到了这些目标。
- 会议有四个目的。它们是建立/融合团队、传达信息、集思广益和收集信息。如果只有一个目的，则无需在会议中花更多时间谈论其他事情。重要的是要简短、直截了当。
- 作为管理者，您需要控制会议。确保人们在说话，并保持会议的节奏快一些。缩短会议时间的一种方法是在一天结束时举行会议。人们可能想回家，这将使会议更高效、更有效。但是，如果会议是为了让人们互相了解并建立联系，那么在一天开始时举行会议可能是一个好主意。
- 提前安排会议。最好提前一两天安排会议，而不是在同一天安排。但是，提前安排会议可能无效。最好与每个人确认一天，并确保每个人都可以在前一天参加会议。
4. 让会议变得有趣
- 管理者的工作是让会议变得有趣和令人感兴趣。
- 在会议上提供食物和/或饮料。团队会感谢您的款待，并且会很开心。
- 允许团队讲故事来活跃气氛。
- 管理者应该自信、放松，这将有助于团队完成更多工作。有关管理团队的更多信息：管理您的团队[4]
Joseph Lutnesky 的笔记，基于 Lutnesky 先生的工作经验，他是惠普公司的机械工程师和项目经理。
1. 当建立了团队文化时，团队在实现既定目标方面效果最佳。
- 鼓励每个人互相帮助。互相帮助，不要隐瞒信息很重要。工程师需要分享他们的知识和经验，使团队作为一个团队而不是个人来工作。团队共同努力实现目标。
- 互相尊重和支持。重要的是要对新想法持开放态度，并支持每个团队成员的想法。重新思考您的想法，使其最适合团队
2. 让每个人都知道他们在团队中的职责。
- 管理层需要了解每个团队成员的专业知识，并相应地分配工作。经验丰富的工程师将承担更多责任，他们也可能会被要求指导经验较少的工程师，例如实习生或初级工程师。
3. 与团队中的每个人沟通。
- 管理层与团队中的每个人进行沟通非常重要。如果可能，一对一地与您的团队成员进行交流，这样小组领导就可以尽可能多地了解项目。
- 团队中的每个人都需要以小组或一对一的方式进行交流。每个人越了解项目（设计）中正在发生的事情，团队在实现团队目标方面就越有效率。机械工程师需要彼此沟通，以及所有其他学科（电气工程师、制造、市场营销、编程工程师等），因为他们在开发新产品时相互关联。
4. 团队合作
- 工程经理需要确保工作负载平衡。机械工程师可能对如何从机械角度简化设计有想法，但从电气角度来说可能更难。因此，团队合作和互相帮助至关重要，对新想法保持开放态度，这将提高团队的效率和有效性。
- 互相合作而不是互相竞争。有时工程师之间可能会产生竞争。这很可能发生在两个或多个工程师同时处理同一个项目时。避免竞争的一种方法是将工作分配开来，并指派不同的设计部分。这种管理技巧提高了产品设计效率，并限制了互相竞争的方面。
- 作为团队成员，重要的是让团队中的每个人都感到自己为项目做出了贡献。当人们看到自己的想法在产品中体现时，他们会更有热情。因此，重要的是将工作分配开来，让每个人都能以自己的方式做出贡献。
(Joe Lutnesky)
一家公司会有很多项目，多年来也会有许多工程师。工程师之间分享他们在项目中学习到的知识非常重要。这样，当类似的项目再次出现时，更多的工程师将对自己的工作有更好的理解。经理应该安排会议时间，以便不同的工程师团队可以分享他们的项目。此外，经验丰富的工程师（7年以上）也应该花时间向年轻工程师传授他们的专业知识和技能。
- 与工程师分享您在项目中学习到的知识，以便他们获得宝贵的知识。
- 经验丰富的工程师：花时间向年轻工程师传授您的专业知识。
(Joe Lutnesky)
在飞机的设计和开发中，并行工程 (CE) 包括控制三个参数。
1. 设计要好
- 拥有一架具有牢固基础设计的飞机将满足该飞机的客户。
2. 设计和开发时间
- 更快地将产品交付给客户将有助于您获得竞争优势。
3. 成本
- 降低成本将提高利润。
北美 P-51 “野马”
北美 P-51 “野马” 是有史以来设计最好的飞机之一。它在二战中发挥了重要作用，为轰炸机护航。它速度快，机动性好，耐用性强，航程远，并配备了六挺 0.50 英寸（12.7 毫米）M2 布朗宁机枪。令人惊讶的是，P-51 的设计和开发仅用了 102 天。迫切需要新型飞机，时间有限。北美工程师齐心协力，制造出二战中最著名的战斗机之一。CE 并非新事物，它已经存在一段时间了。重要的是人们要了解它的工作原理，如果他们了解，他们也可以像 P-51 一样快速开发产品。有关 P-51 的更多信息，请访问：[5]
- 北美 P-51 和 CE
- CE 用于在 1940 年设计和开发 P-51 “野马”。仅仅用了 102 天就交付了第一架原型“野马”。
- P-51 具有成本效益，这是至关重要的。
- 时间有限，这意味着高效地团队合作非常重要。CE 是 P-51 快速问世的关键。
梅塞施密特 Bf 109
P-51 的竞争对手是德国的梅塞施密特 Bf 109。这款飞机也像“野马”一样进行大规模生产，人们付出了巨大的努力来使制造过程尽可能简单。由于 Bf 109 的生产更容易，因此速度也更快，可以将更多飞机投入战斗，替换被击落的飞机。这在二战中发挥了作用，使德国能够比他们无法每天生产那么多飞机的情况下，拥有更多飞机参加飞行。战争期间对新型飞机的需求很高。有关 Bf 109 的更多信息，请访问：[6]
- 梅塞施密特 Bf 109 和 CE
- Bf 109 使用 CE，重点关注制造设计。
- 仅用了 7,000 人工时就完成了设计，这对德国来说很重要，因为他们需要新的改进型飞机。
波音 777 系列
波音 777 系列飞机也使用 CE，重点关注项目管理。对于波音来说，重要的是在设计过程中获得比空中客车 (A330/A340) 更强的竞争优势。有关苏珊·卡尔森·斯卡拉克撰写的航空航天设计中 CE 的更多信息，请访问：[7]
- 波音和 CE
- 有意识和有计划的
- 高度结构化的会议（安排到分钟）
- 文化变革
1.) Susan Carlson Skalak，“在小型公司实施并行工程”，Marcel Dekker, Inc，2002 年
2.) “团队建设与团队合作”，http://www.1000ventures.com/business_guide/crosscuttings/team_main.html，2009 年 2 月 26 日。
3.) “优秀产品开发原则”，http://www.johnstark.com/prn07.html，2009 年 2 月 26 日。
4.) “管理您的团队”，http://www.informit.com/content/images/9780131870369/samplechapter/013187036X_Sample.pdf，2009 年 2 月 20 日。
5.) 南安普顿大学，“并行工程”，http://www.soton.ac.uk/~jps7/Lecture%20notes/Lecture%209%20Concurrent%20Engineering.pdf，2009 年 2 月 26 日。