建构主义基础/案例/第 6.2 章
第 6.2 章：化学、生物、放射性、核（CBRN）中的建构主义
本单元旨在将之前的学习协调到一个综合的、场景驱动的化学、生物、放射性、核（CBRN）事件中。学生必须能够使用学术探究的过程来成功完成本单元，并被雇用为一个可行的应对成员和领导者。
本课程的目的是培养一种旨在使学习者发展批判性思维的学术探究过程。学习成果以批判性思维为基础，并涉及：一个既不是随机也不是杂乱无章，而是有重点且结构化的过程。如果我们看一下批判性思维——学术探究的一个重要组成部分——我们可以在文献中找到许多不同的模型——其中一个在“批判性思维的作用”中找到。如果我们分析批判性思维、解决问题、决策和进行研究以准备撰写论文或创建简报所涉及的方法，我们会发现每个方法都不过是一个结构化的学术探究过程。这个过程从一个问题或一个问题开始，一个人需要——收集信息并确定假设；——从不同的角度分析收集的信息；——得出结论或确定解决方案；——确定结论或解决方案的影响和后果。
本单元的年级为大专至本科学位水平的后期教育。
著名的哲学家约翰·杜威 (1938) 将学术探究的过程描述为对没有明显联系或关系的离散信息或情况进行有控制或有指导的转变，使其成为一个统一而有意义的整体。
我的评估方法是场景驱动的
批判性思维、解决问题、决策和进行研究的过程结构非常严谨，并非所有过程都一定是顺序的（或线性的）。
知识建构；“为了获得目标，学生必须有经验，使他有练习目标所隐含的行为的机会。”（泰勒，1949）学习者必须在操作层面上具有危险材料事故应对的先前经验。这种认证可以从国际消防服务认证大会 (IFSAC)、专业资格委员会 (PROBOARD) 或国防部 CERTEST 获得。
学习者将受到布鲁姆分类法引导，并使用分析和综合，尽管它们实际上是我们如何获取和使用信息的六个阶段层次结构的两个要素。这六个要素通常被称为：知识、理解、应用、分析、综合和评估。本单元将需要在分析、综合和评估领域进行高阶思维。
创造力和创新。领导者在发展组织和使组织充分发挥其潜力方面发挥着许多关键作用。领导者必须明白，他们在组织内不同层次都有责任。正如组织中的每个人都有不同的个性和特质一样，组织领导者也有不同的目标。
在大多数组织中，都会确立明确的使命和愿景。组织领导者专注于完成使命，而战略领导者专注于愿景。批判性思维、探究和解决问题，作为批判性思维过程的一部分，学习者应该能够分析、计划、实施和评估每项行动方案，以确定最佳结果，并在 CBRN 事件中减少暴露或伤亡人数。沟通、协作和社区建设，当我们看一下组织领导者时，他的重点不仅应该放在完成使命上，还应该放在团队建设理念上。组织领导者必须确保他的下属清楚地了解使命、完成使命的手段以及确保完成使命所需的资源。
组织领导者可能还具有多个使命，这些使命需要能够与其他各种人员和机构进行互动的员工。虽然组织领导者主要通过其指挥链和员工来发挥直接影响力，但他们通过其他方式（FM 6-22，11-7，OCT 2006）将影响力扩展到其指挥链和组织之外。
组织领导者必须表现出各种领导特质来影响他们的下属，正直和同情心是关键。
真实（现实世界）学习和评估，学生将在其发展的各个阶段通过与导师的多次互动进行评估。每个发展点在事件管理系统和事件指挥系统中都有全国公认的形式。主要标准将是提出一个应急行动计划，学习者将通过在训练环境中实际执行计划来评估其可行性。目标是最小化暴露和伤亡。如果学生计划成功，那么他就实现了课程目标。
嵌入式互动技术，互动技术包括计算机化报告、使用气相色谱/质谱 (GC/MS)、监测设备以及书面和口头沟通技巧。学生主动性和责任心学生主动性和责任心是本单元的关键。学生必须主动制定行动计划，确保所有关键成员到位，即安全官、事件指挥官、调查小组。
全灾害 包括国内恐怖袭击、重大灾难和其他紧急情况的术语
分支计划 对现有计划的修改，通常调整所需的资源或行动方案。但是，最终状态通常保持不变。例如，现有计划要求通过铁路运输运送医疗用品，但情况不允许使用铁路，通过航空运输或航空和公路运输相结合的方式运送医疗用品代表一个“分支”计划。见“后续计划”。灾难性事件 任何造成非凡程度的伤亡或损害或破坏，严重影响人口（包括大规模疏散）、基础设施、环境、经济、国民士气或政府功能的自然灾害、恐怖主义行为或其他人为灾难。
应急计划 在事件发生前或事件前阶段进行的规划。应急计划为进行行动提供指导。
行动方案 (COA) 决策者可用于实现目标的方式。行动方案是对分配的使命的广泛说明的潜在解决方案。系统分析通常考虑几种可能的行动方案，然后将其称为备选方案或决策者的选择。
危机行动计划 一种规划方法，概述事件优先事项、目标和初始行动，并推动支持计划的制定。初始活动可能包括搜救、疏散、向公众传达关键信息、恢复重要的关键基础设施以及提供社区执法、消防和紧急医疗服务等。
功能规划 确定社区在紧急情况期间必须执行的共同任务的规划方法。
危险 潜在危险或危害的来源，通常是造成不想要结果的根本原因。
国土安全管理系统 (HSMS) 一个包含四个阶段活动的连续循环，包括指导、规划、执行以及评估和评价。
事件 一次自然或人为发生的事件，需要采取行动来保护生命或财产。例如，事件可能包括重大灾难、紧急情况、恐怖袭击、恐怖威胁、社会动荡、野地和城市火灾、洪水、危险材料泄漏、核事故、飞机事故、地震、飓风、龙卷风、热带风暴、海啸、战争相关灾难、公共卫生和医疗紧急情况以及其他需要紧急应对的事件。
经验教训 从各种当前和历史来源（包括运营和训练活动）收集和分析数据，为领导者和实践者、员工以及整个国土安全社区提供经验教训。
国家事件管理系统 (NIMS) HSPD-5 要求的系统，为联邦、州、地方和部落政府；私营部门；以及非政府组织提供一致的全国性方法，以便有效且高效地共同准备、应对和从事件中恢复，无论其原因、规模或复杂程度如何。为了提供联邦、州、部落和地方能力之间的互操作性和兼容性，NIMS 包括一组核心理念、原则和术语。HSPD-5 将这些确定为事件指挥系统 (ICS)；多机构协调系统；培训；资源识别和管理（包括资源分类系统）；资格认证；以及事件信息和事件资源的收集、跟踪和报告。
国家规划情景 (NPS) 适合所有级别和管辖范围的政府以及与私营、非营利和志愿者组织协调的国家级规划的事件或威胁情景。
目标 清晰定义的、决定性的、可实现的目标，国土安全行动的目标是实现该目标。
行动 国土安全行动或执行战略性、作战性或战术性国土安全任务。
行动计划 (OPLAN) 一份计划，其中详细说明了资源、人员和资产的分配，以执行战略计划的目标，并将战略优先事项转变为行动执行。行动计划包含对行动概念的完整描述，包括具体的角色和责任、任务、整合和所需行动，并根据需要附上支持功能附件。40 它代表了行动规划级别的产物。
情景规划 规划方法，将情景用作开发采取行动以防止、保护、应对和从特定情景中恢复的必要行动的中心。HSPD-8，附件 I，要求使用 NPS 制定情景规划。
高级领导 对于 IPS 而言，是指负责监督正在编制中的计划下的国土安全行动的联邦官员。例如，国土安全部长将是基于 NPS 制定的战略计划的高级领导。
参谋评估 基于当前或预期情况，针对各个职能领域（例如，信息、情报、资源和行动）的重要事实、事件和结论的评估。
特定任务 为实现既定目标而实施的行动。
战术计划 详细制定和识别针对特定情况和事实模式的个别任务、行动和目标，这些任务、行动和目标是在作战级别定制的。战术规划旨在支持和实现行动计划的目标。48 它代表了战术规划级别的产物。
参考资料和资源
[edit | edit source]Paul, R. 和 Elder, L.，批判性思维
FM 22-100，军队领导
FM 101-5，参谋组织和行动
Hubbuch, S.，跨课程撰写研究论文
Cummings, C. (1990)。教学产生影响（第 2 版）。华盛顿州埃德蒙兹：教学公司
Paul, R. & Elder, L. (2001)。
批判性思维：掌控学习和生活的工具。新泽西州上萨德尔河：普伦蒂斯·霍尔。
Scriven, M. & Paul, R. (2004)。定义批判性思维。为国家批判性思维卓越委员会准备的草案声明。于 2004 年 3 月 29 日从批判性思维基金会检索
资源：(也可以是附件)
解决问题 从 FM 5-0 中摘录
1. 识别问题 当当前状态或状况与期望状态或状况之间存在差异时，即存在问题。军队领导者从各种来源识别问题。这些包括—— • 上级部门指示或指导。 • 决策者指导。 • 下属。 • 个人观察。
在识别问题时，领导者积极寻求识别问题的根本原因，而不仅仅是表面的症状。症状可能是问题变得可见的原因。它们通常是第一个被注意到的，并且经常需要关注。但是，专注于问题的症状可能会导致错误的结论或不适当的解决方案。使用系统的方法识别问题有助于避免“解决症状”的陷阱。
为了识别问题的根本原因，领导者执行以下操作： • 将当前情况与期望的最终状态进行比较。 • 定义问题的范围或边界。 • 回答以下问题： _ 问题影响到谁？ _ 什么受到了影响？ _ 问题何时发生？ _ 问题在哪里？ _ 问题为什么会发生？ • 确定此处与解决方案之间障碍的原因。许多情况下，问题的根本原因仅仅是当前情况与期望的最终状态之间的障碍。
• 编写问题陈述草案。
• 在获取和评估新信息时，根据需要重新定义问题。在识别出根本原因后，领导者会制定问题陈述。问题陈述写成不定式短语：例如，“确定在本财政年度内建造多功能车辆清洗机设施的最佳位置”。当正在考虑的问题基于上级部门的指示时，最好将问题陈述提交给决策者以供审批。这确保了问题解决者在继续之前理解了决策者的指导。在制定了问题陈述后，领导者会制定计划来解决问题。领导者尽可能地利用可用的时间，并为每个解决问题的步骤分配时间。这样做提供了一系列在解决问题时需要达成的截止日期。领导者使用逆向规划来准备他们的解决问题时间线（参见第 1 章）。他们使用此时间线定期评估他们的进展。他们不会让实际或感知的压力导致他们放弃系统地解决问题。他们会根据需要改变时间分配，但不会忽视它们。
2. 收集信息 在完成问题陈述后，领导者继续收集与问题相关的的信息。收集信息始于问题定义，并在整个解决问题的过程中持续进行。军队领导者从未停止获取和评估新信息或附加信息的影响。在收集信息时，军队领导者会定义不熟悉的术语。这样做在处理技术信息时尤为重要。领导者在决定要定义哪些内容时会考虑目标受众。例如：面向包含平民的受众的产品可能需要定义所有军队术语。为不熟悉该主题的决策者准备的技术报告应包含读者需要了解才能理解该报告的定义。
军队领导者尽可能地从主要来源收集信息。主要来源是指具有所调查主题的第一手资料的人，或由他们制作的文档。从主要来源收集信息的方法包括访谈、信息请求函和问卷调查。解决问题需要两种类型的信息：事实和假设。充分理解这些类型的信息对于理解解决问题至关重要。此外，军队领导者需要知道如何处理意见以及如何在小组中管理信息。
事实 事实是可以验证的信息，或者呈现具有客观现实的信息。它们构成了解决问题的基础。法规、政策、教义出版物、指挥官的指导、计划和命令、个人经验和互联网只是一些事实来源。
假设 假设是在没有事实的情况下被接受为真实的信息。该信息可能是正确的，但无法验证。决策中使用的适当假设具有两个特征： • 它们是有效的，也就是说，它们很可能是真的。 • 它们是必要的，也就是说，它们对于继续解决问题的过程至关重要。
如果可以在不进行特定假设的情况下继续该过程，则将其丢弃。只要假设既有效又必要，它就被视为事实。解决问题者不断地寻求证实或否定其假设的有效性。意见
在收集信息时，军队领导者会仔细评估意见。意见是军队领导者或其他人做出的个人判断。意见不能完全被忽视。它们通常是多年经验的结果。军队领导者客观地评估意见，以确定是将其接受为事实，将其纳入意见，还是将其拒绝。军队领导者既不例行地接受意见作为事实，也不将其拒绝为无关紧要——无论其来源如何。
组织信息 军队领导者检查每条信息以验证其准确性。如果可能，两个人应该检查和确认事实的准确性和假设的有效性。
能够确定某条信息是事实还是假设，如果那些致力于解决问题的人不知道信息的存在，那么这种能力就毫无价值。军队领导者根据需要与决策者、下属和同级分享信息。针对某个问题的拟议解决方案仅与其构成解决方案基础的信息一样好。解决问题团队成员之间共享信息可以增加团队成员发现导致最佳解决方案的信息的可能性。
组织信息包括与可能受问题或其解决方案影响的单位和机构协调。陆军领导人在收集信息时确定这些单位和机构。他们在解决问题时与其他领导人协调，既是为了获得帮助，也是为了使其他人了解可能影响他们的情况。这种协调可能是非正式的和例行的：例如，班长与他右边的班组联系，以确保他们的射击范围重叠；或者可能是正式的，例如，师行动军官与主要下属指挥部一起处理决策文件。至少，陆军领导人总是在向决策者提出解决方案之前，与可能受其解决方案影响的单位或机构协调。
3. 制定标准 解决问题的下一个步骤是制定标准。标准是指可以用来判断事物的标准、规则或测试，是对价值的衡量。解决问题者制定标准来帮助他们制定和评估解决问题的可能方案。标准基于事实或假设。解决问题者制定两种类型的标准：筛选标准和评估标准。
筛选标准 陆军领导人使用筛选标准来确保正在考虑的解决方案能够解决问题。筛选标准定义了可接受解决方案的限制。因此，它们是为分析建立基线产品工具。仅根据筛选标准的应用就可以拒绝一个解决方案。通常应用五类筛选标准来测试可能的解决方案：• 适用性——解决问题，并且是合法和合乎道德的。• 可行性——符合现有资源。• 可接受性——值得成本或风险。• 可区分性——与其他解决方案有显著区别。• 完整性——从始至终包含解决问题的关键方面。
评估标准 制定筛选标准后，解决问题者制定评估标准，以便区分可能的解决方案。定义明确的评估标准具有五个要素：• 简短标题——标准名称。• 定义——对正在评估的特征的清晰描述。• 衡量单位——用于量化标准的标准元素。衡量单位的示例包括美元、每加仑英里和英尺。• 基准——定义期望状态的值，或在特定标准方面对解决方案的“良好”程度。• 公式——表示标准值变化如何影响可能解决方案的期望值。以比较术语（例如，更多更好）或绝对术语（例如，夜间行动优于白天行动）来表述公式。经过深思熟虑的基准对于有意义的分析至关重要。分析将解决方案与标准进行比较，说明该解决方案在客观意义上是否良好。它不同于比较，比较将可能的解决方案相互比较，告诉我们它在相对意义上是更好还是更差。基准是在这种分析中使用的标准。它们可能是由法规规定的，或由决策者提供的指导。有时，可以通过从问题的解决方案中获得的实际回报来推断基准。但是，陆军领导人通常自己建立基准。进行此操作的四种常见方法是——• 推理——基准基于个人经验及其对什么是好的的判断。• 历史先例——基准基于先前成功的相关示例。• 当前示例——基准基于现有的条件，该条件被认为是理想的。• 平均——基准基于正在考虑的解决方案的数学平均值。平均是所有方法中最不理想的，因为它本质上复制了比较过程。在实践中，用于进行选择的标准几乎从未具有同等重要性。因此，为每个评估标准分配权重通常很方便。加权标准根据其他标准确定每个标准的相对重要性。加权应尽可能反映决策者或公认专家的判断。例如，决策者或专家可能会判断两个标准在重要性上是相等的，或者一个标准在重要性上略占优势，或者在重要性上适度或强烈占优势。如果将这些口头评估分配数值，例如从 1 到 4，那么可以使用数学技术来生成有意义的数值标准权重。此外，成对比较是一种分析工具，它为分配标准权重过程带来客观性。在进行成对比较时，决策者或专家有条不紊地评估每个评估标准与其他每个标准，并判断其相对重要性。配备简单软件的计算机可以轻松执行数学算法。此过程不会以任何方式降低决策者判断的重要性。相反，它使解决问题者能够以更高的精度和在比平时更复杂的问题中，将这种判断付诸实践。无论使用哪种方法分配标准权重，陆军领导人在向决策者推荐解决方案时，都应说明每个权重的理由。
4. 生成可能的解决方案 收集与问题相关的的信息并制定标准后，陆军领导人制定可能的解决方案。他们仔细考虑指挥官或上级的指示，并制定几种解决问题的备选方案。应考虑几种备选方案，但太多的可能解决方案会导致在类似选项上浪费时间。经验和可用时间决定了要考虑多少解决方案。陆军领导人应至少考虑两种解决方案。这样做使解决问题者能够使用分析和比较作为解决问题的工具。只制定一个解决方案来“节省时间”可能会产生更快的解决方案，但会带来更多问题，因为没有考虑因素。陆军领导人在制定解决方案时遵循两个步骤：• 生成选项。• 以书面形式、草图或两者兼而有之概括解决方案。生成选项陆军领导人的创造力是制定有效解决方案的关键。通常，群体比个人更具创造力。但是，负责制定解决方案的人员应具备一些对问题领域或问题领域的背景知识。在群体环境中发展新思想的基本技术是头脑风暴。头脑风暴的特点是讨论中不受约束的参与。其规则包括——• 陈述问题，并确保所有参与者都理解问题。• 指定某人记录所有想法。• 避免对想法进行评判。• 鼓励独立思考。• 追求数量，而非质量。• “搭便车”——将一个人的想法与他人的想法结合起来。在头脑风暴结束时，陆军领导人可能会放弃明显不符合筛选标准描述的标准的解决方案。如果这种非正式筛选只留下一个解决方案或没有解决方案，那么必须生成更多选项。以书面形式和草图形式概括解决方案生成选项后，陆军领导人准确记录每个可能的解决方案。解决方案陈述清楚地描述了该行动或行动如何解决问题。在某些情况下，解决方案陈述可能只是一句话（例如，“购买 XYZ 型号计算机”）。在其他情况下，解决方案陈述可能需要更多细节，包括草图或概念图。例如，如果问题是开发一个多用途小型武器靶场，陆军领导人可以选择用叙述和每个拟议靶场的单独草图或蓝图来描绘每个解决方案。
5. 分析可能的解决方案 确定了可能的解决方案后，陆军领导人分析每个解决方案，以确定其优点和缺点。如果标准定义明确，包括仔细选择基准，分析将大大简化。陆军领导人使用筛选标准和基准来分析可能的解决方案。他们应用筛选标准来判断解决方案是否满足最低要求。对于定量标准，他们测量、计算或估计每个解决方案和每个标准的原始数据值。在分析涉及预测未来事件的解决方案时，拥有一个可视化这些事件的过程非常有用。推演、模型和模拟是可以帮助解决问题者可视化事件并估计用于分析的原始数据值的工具示例。确定原始数据值后，陆军领导人根据适用的筛选标准对其进行判断，以确定可能的解决方案是否值得进一步考虑。未能满足或超过一个或多个筛选标准的设定阈值的解决方案将被筛选掉。将筛选标准应用于所有可能的解决方案后，他们使用基准根据期望状态对其进行判断。满足或超过基准的数据值表明，可能的解决方案实现了期望状态，因此在该标准方面是“好的”。未能达到基准的数据值表明解决方案在已识别的标准方面不好。对于每个解决方案，陆军领导人都列出分析表明其好或不好的方面。每个正在考虑的可能解决方案都可能无法达到基准，因此在特定标准方面被认为不好。当这种情况发生时，陆军领导人有义务向决策者指出，在该特定方面没有正在考虑的好的解决方案。陆军领导人应注意，在分析过程中不要比较解决方案。这样做会破坏流程的完整性，并诱使解决问题者草率得出结论。他们独立地检查每个可能的解决方案，以确定其优点和缺点。他们还应注意不要引入新标准。
6. 比较可能的解决方案 在此步骤中，陆军领导人将每个解决方案与其他解决方案进行比较，以确定最佳解决方案。解决方案比较确定哪种解决方案根据评估标准最能解决问题。陆军领导人使用任何有助于得出最佳建议的比较技术。最常见的技术是决策矩阵（参见第 3 章）。定量技术（如决策矩阵、选择权重和敏感性分析）可用于支持比较。但是，它们是支持分析和比较的工具。它们本身不是分析和比较。应清楚地概括定量技术，以便读者无需参考附件即可查看结果。
7. 制定和实施决策 在完成分析和比较后，军队领导者会确定最优解决方案。对于简单的问题，军队领导者可以直接执行解决方案。对于更复杂的问题，可能需要制定行动计划或正式计划（参见 FM 22-100）。如果问题由上级分配，军队领导者需要准备必要的产品（口头、书面或两者兼有）以向决策者提交建议。在提交调查结果和建议之前，军队领导者需要与受问题或解决方案影响的人员协调。在正式情况下，军队领导者以参谋研究、决策文件或决策简报的形式向决策者提交调查结果和建议。
如果军队领导者无法说服听众解决方案是正确的，那么一个好的解决方案可能会被浪费。每个问题都需要解决方案和沟通能力。军队领导者所具备的写作和简报技能可能最终与良好的解决问题的能力一样重要。
根据决策者的决定和最终指导，军队领导者需要完善解决方案并准备必要的实施指令。正式实施指令可以以指示备忘录、政策函或指挥指令的形式发布。一旦军队领导者发布了指令，他们就需要监控实施情况，并将结果与批准的解决方案中确定的成功标准和预期最终状态进行比较。在必要时，他们会发布额外的指令。一个提供及时准确信息、定期审查以及调整灵活性的反馈系统也必须纳入实施计划。军队领导者需要保持参与，并注意不要因解决方案的非协调实施而产生新的问题。军队解决问题并不以确定最佳解决方案或获得建议批准而结束。它在问题解决时结束。
1. CBRN 的首字母缩写是什么意思？
2. 学术探究从问题开始。这个过程有初始需求，它们是什么？
3. 学术探究的过程是一个受控的或 ______ 的转变，它将信息或情况的离散片段（这些片段之间存在 ______ 明显的联系或关系）转化为一个统一而有意义的整体。
4. 本单元需要哪些更高层次的思考？（不超过 100 字的论文）