社会学/组织行为学导论

组织行为是研究组织中个人行为和群体动态的学科。

灵活的工作条件

Cochrane 协作组织最近的一项审查发现，灵活的工作安排，如 弹性工作制 和 远程办公 可以对健康产生积极影响，但这种影响主要出现在员工对新时间安排具有一定控制权的情况下。 此外，每周大部分时间远程办公的个人比传统员工对工作更满意，传统员工需要通勤到实体办公室。

工作场所的多样性

工作场所的性别和种族多样性实际上会增加销售收入，带来更多客户，带来更大的市场份额和更高的相对利润。 尽管如此，在美国公司中，少数族裔和女性在管理层中仍然人数不足。 下图显示了他们的代表人数不足的情况

蓝色条表示该群体中管理人员的实际百分比。红色条表示该群体在美国人口中的百分比。如果蓝色条大于红色条，则该群体在管理人员中所占比例过高。如果蓝色条小于红色条，则该群体在管理人员中所占比例不足。一个群体明显过高，即白人男性，而几乎所有其他群体都过低，尤其是黑人和西班牙裔女性。

目前的研究表明，有两个因素导致了少数族裔和女性在工作场所的代表人数不足：社交网络规模小以及缺乏导师。 为少数族裔提供导师可能是解决这个问题的最佳方案。

工作不安全感

工作不安全感对工人的社会资本和社会参与有负面影响。^[5] 与从未经历过非自愿失业的人相比，经历过非自愿失业（例如裁员、减员等）的人参与社区活动的可能性低 35%。

个性、感知和归因

个人差异和组织行为

T.A. Judge 和 R. Ilies 将工作场所的五因素模型与个人和整体工作满意度联系起来。“五大”人格特质：外向性（自信）、宜人性（合作）、尽责性（可靠）、情绪稳定性（自信）和开放性（好奇），构成了工作行为模型的基本框架。Judge 和 Ilies 在佛罗里达大学和爱荷华大学进行了广泛的研究，发现这五个因素与特定工作环境的整体工作满意度之间存在相关性。虽然 Judge 和 Ilies 得出的控制因素、方法和结果令人印象深刻，但还有许多其他研究产生了不同的结果。

社会感知

感知是日常生活中使用的。感知是我们作为个人如何评估情况的方式。一个燃烧的炉灶被认为是热的。交通被认为是加速或减速。人们被认为是友好的或具有威胁性的。然而，当涉及到感知人们时，人们会做出更多感知。这些社会环境和环境构成了社会感知。相同的环境可以应用于更小的规模。这个范围可以是学校、家庭或劳动力。工作环境可能是众多具有挑战性的社会感知之一。从工作面试到离开公司，以及介于两者之间的所有事项，雇主都在评估员工的工作表现，而员工不仅在评估彼此，也在评估他们的雇主。

也许社会感知中最重要的部分是第一次遇见一个人，或者说第一印象。当两个人第一次见面时，一个即时锚就被放下。这是一个心理锚，对新个体进行简短而笼统的观察。穿着的衣服、梳头的样式、站立或坐下的方式，都会在第一次见面时给人留下印象。从这种印象中，个人会立即做出反应，判断这个人是否友善、直言不讳、安静等等。它让人们能够对个人的性格做出简短的判断。这是为了能够与人互动而必不可少的。虽然第一印象不能提供对个人的深入刻画，但它确实让人们能够最初与他们互动。这个过程可以让雇主在工作面试中做出快速的决定，这些决定对雇主和员工来说可能是积极的，也可能是消极的。在心理上，这个决定是在第一次接触的几分钟内做出的。随着时间的推移，雇主可以通过持续提问来进一步证明，面试者是否适合公司，或者雇主是否需要寻找新的候选人。

第一印象可以随着时间的推移逐渐改变。改变人们的第一印象并不容易，而且它也从未发生过太大变化。锚只能在一个或另一个方向拉动到一定程度，而且在付出很多努力之后，在这个例子中是持续互动。熟悉是获得对一个人真实身份的真正意义的唯一途径。通过了解一个人的性格和倾向，人们可以更好地理解这个人的行为和行动。

个性

每个人都有自己独特的人格。这种人格可以显示一个人如何表现和对特定情况做出反应。在确定个性时，需要考虑许多不同的因素，例如环境设置和遗传特征。一个人的个性也会影响自尊心，自尊心是个人对自身价值的总体感受，以及自我监控，即根据社会线索调整行为的能力。如今，不同的理论被用来帮助衡量一个人的个性，例如特质理论、精神动力学理论、人本主义理论和综合方法。

在衡量自尊心时，罗森伯格自尊心量表可用于帮助衡量特定环境或情况下个体的特质自尊心。这将有助于确定谁可能有高自尊或低自尊，以及是什么导致了他们的自尊。“…自尊心低的人不太可能有效地利用自我保护策略，我们假设这种转移向上比较威胁的策略主要由那些具有高自尊心特征的人使用。”（Musssweiler、Gabriel、Bodenhausen，2000）根据 Mussweiler、Gabriel 和 Bodenhausen 的社会比较研究，大多数被试者使用性别和种族来区分自己或利用这个因素来帮助他们获得更高的自尊心，或者可能产生相反的效果，即贬低自己的价值观。在所有情况下，总体结果是人们会发展出不同的方法来屏蔽因表现不佳而产生的不愉快感受，即自卑感。

个性理论在组织中的应用：迈尔斯-布里格斯类型指标工具

作为对卡尔·荣格理论的补充，该理论认为每个人在根本上都是不同的，迈尔斯-布里格斯类型指标工具（MBTI）衡量了个人在各种组织环境中的个性偏好，包括：团队建设、管理、决策、领导力、职业咨询等等。MBTI 检查了四个二分法：外向性/内向性、感觉/直觉、思考/情感和判断/感知。每个二分法都对与每种类型相关的特征进行了说明。

MBTI 基于荣格的人格理论；这意味着，它可以应用于所有人群，包括非临床环境。MBTI 的作者迈尔斯和布里格斯利用荣格的理论来预测人们的行为模式。“由于 MBTI 的结果会受到各种环境因素的影响，例如工作任务和组织氛围以及价值观，因此对结果的解释必须谨慎对待，并进行个别验证”（Michael，2003）。许多人以僵化的方式使用 MBTI 测试，导致结果对人们的性格进行不准确的评估。如果考虑了测试的弱点，人们会谨慎使用测试，可以进行调整以确定对个人行为任何变化的准确评估。

组织中的归因和管理意义：在工作中使用个性、感知和归因

归因理论解释了个人如何确定自身行为和他人行为的原因。人类认为有两个“力量”来源，它们负责他们自身行动的结果。一个来源是内部的；我们通常将成功和我们控制下的因素归因于内部。第二个来源是外部的：我们通常将失败和我们无法控制的因素归因于外部。工作场所的成功可以同时在内部和外部之间交替。你可能已经为一个项目做好了准备和研究，并相信你的成功是内部的。另一方面，你可能认为自己很幸运在项目上做得如此出色，将成功归因于外部力量。

对内部和外部力量的感知导致了基本归因错误。基本归因错误发生在一个人将他人的不良行为视为内部的，而将自己的不良行为视为外部的。对于其他人来说，很难看到围绕进行不良行为的个人的外部力量，而对于进行不良行为的个人来说，将自己的行为与周围力量联系起来则很清楚。承认自己与其他员工之间个性差异的经理可以开始欣赏这些个性差异，并创造更有效的沟通环境。

沟通

我们每天都使用沟通来表达我们的想法和感受。沟通有许多不同的类型和风格。从口头到非语言的沟通，从面对面的沟通到电子的沟通，每一个说出的话语和做出的动作都在向周围的人传递不同的情绪和想法。

人际沟通

人际沟通包含四个关键要素：沟通者、接收者、知觉屏障和信息。沟通者是说话或发送信息的人。接收者是倾听或接收信息的人。知觉屏障是我们与世界上的人互动所经过的窗口。它们更具体地说是：年龄、种族、宗教、价值观、信仰等。这些具体因素对发送和接收信息的方式有很大影响。信息应该有两个工作部分。知觉部分是用来传递信息的话语和概念，而情绪部分则是个人接收信息的态度。反馈在沟通中也很重要，这样双方才能明确他们发送和接收了相同的信息，并且一方没有产生误解。随着全球关系在组织中的发展，语言变得越来越重要。由于语言障碍，发送和接收信息都很困难。数据是旨在向某人传达信息的，而信息是已经翻译成信息的数据。

反身倾听

反身倾听侧重于沟通的个人元素，而不是抽象的想法。反身倾听应该以感觉为导向，并做出反应。倾听者应该对沟通者表现出同理心和关心。一个好的反身倾听者会集中在手头的讨论上，关注主要内容，同时允许说话者引导沟通。言语回应是反身倾听的主要内容，言语回应有四个重要部分。

肯定接触

在回应沟通者时，进行接触就是肯定接触。例如，使用简单的短语，例如“是的”或“我明白了”。

复述表达内容

通过等待合适的时间来表达你对他们以及你接收到的信息的想法和感受，来复述表达的想法和感受。

澄清隐含内容

通过确保你的假设是正确的，并且你准确地接收了隐含的信息来澄清隐含的想法和感受。

反映“核心”感受

谨慎地反映核心感受，要知道核心感受可能会让说话者意识到他们以前没有意识到的东西。在反映核心感受时，要精确而自信，不要过于咄咄逼人。

沉默

长时间的沉默可能会让沟通者和接收者都感到尴尬，但短暂的沉默有利于双方都有时间思考，理清发生了什么，以及接下来他们想说什么。

眼神接触

眼神接触也可以起到作用，让对方知道你很专注，在倾听，并且想和他们交流。

单向沟通与双向沟通

这四种级别的言语回应将有助于确保双向沟通，使沟通者和接收者在沟通中都处于主动状态。单向沟通在适当的情况下是好的。如果有人需要陈述大量信息，并且不需要回应，那么单向沟通将是一种好的沟通形式。

有效监督沟通的五个关键

表达型说话者

重要的是，管理者和主管都应该是开放的沟通者。他们应该在与他人沟通时感到舒适，表达他们对某个主题的个人想法和感受，以便他们的员工反过来能够充分了解他们的整体观点。

同理心倾听者

积极倾听是许多成功主管的关键特征。积极倾听包括有见地的倾听技巧。换句话说，就是对所有为他们工作和与他们工作的人提出的问题做出回应。此外，重要的是主管要及时对个人的担忧做出反应。

有说服力的领导者

为了实现目标，成功的主管必须是有说服力的领导者。换句话说，如果他们能成功说服别人，他们更有可能让别人追随他们的想法和信念。

对感受敏感

当需要纠正员工时，重要的是主管在纠正时要考虑到员工的感受和自尊。有时，个人会在知道自己表现不佳时寻求纠正；然而，当员工表现不佳，但没有寻求纠正时，那么这位员工就是在试图“不仅维护他们的自我形象，而且管理他们在他人眼中的印象”(莫斯)。成功的主管在反馈中既自信又积极；从不公开斥责，因为公开斥责不会维护员工的自尊。相反，成功的主管会在赞扬时使用公共场所。

提供信息型管理者

成功的管理者会花时间正确地向所有员工提供与他们工作相关的领域信息。然而，在管理者提供信息之前，成功的管理者会确保筛选信息。因此，员工会保持知情，但不会感到不知所措。

沟通的障碍和桥梁

沟通存在五种类型的障碍。这些障碍包括物理隔离、地位差异、性别差异、文化多样性和语言差异。

物理隔离

物理隔离随着技术的进步而有所不同，但面对面的沟通效果最佳。

地位差异

如果你是一个低收入者与看起来很富裕的人交谈，地位差异就会有所不同，这种情况在管理者-员工关系中也会出现。

性别差异

性别差异可能很困难，因为女性和男性以不同的方式交流。

文化多样性

文化多样性可能是交流的障碍，因为其他文化有不同的道德和生活方式。此外，处理刻板印象也可能很困难。

语言

如果有人说的是你听不懂的语言，语言可能很难克服。

防御性和非防御性沟通

防御性沟通

防御性沟通是指那些可能具有攻击性和攻击性或被动性和退缩性的沟通方式。这种沟通方式通常会引起防御性反应。防御性沟通会在组织内部制造障碍和冲突，并使完成任务变得困难。

下属防御性

下属防御性是一种退缩行为，个人的态度通常是“你是对的，我错了”。这些人不会准确地表达他们的想法和感受，并且可能自尊心低下。这种行为在表面上可能显得被动；然而，这种行为在内心滋生着敌意。例如，被动攻击行为是一种防御形式，它始于下属防御性，最终演变成支配性防御。

支配性防御性

支配性防御性是一种进攻性的行为模式，具有侵略性和攻击性的态度。例如，那些处于等级较高位置的人通常希望表达他们的观点，但未能做到准确表达。相反，他们诉诸于告诉人们如何完成某事，而没有提供任何支持或建议的空间。个人的态度通常是“我对了，你错了”。

防御性策略

为了表现出防御性沟通，会使用防御性策略。例如，贴标签、贬低、欺骗或敌意的笑话。这些不仅是防御性策略，而且还会引起防御性反应。

非防御性沟通

非防御性沟通是一种自信、直接和强大的沟通形式。它可以打开沟通渠道，并帮助快速、恰当地实现目标。这种沟通方式展现出自我控制，帮助他人了解你在工作中的情况，并有助于减少负面反应。自信是非防御性沟通中的一个关键方面，因为它是一种准确且内容丰富的陈述。此外，它也是自我肯定的，并且在传达你的观点时不会显得咄咄逼人。

非语言沟通

非语言沟通包括所有不涉及单词或言语的沟通元素。它涉及你如何移动你的身体、眼睛、嘴巴、你做出的表情，以及所有其他不说话的沟通方式。非语言沟通因文化而异。

空间距离学

空间距离学涉及我们的领地和我们周围的空间。我们形成障碍，需要我们在自己和他人在我们周围保持一定的空间，以便感到舒适。我们会与我们所爱的人非常亲近——与我们有亲密或个人关系的人。接下来，我们的朋友会更远一些，然后是同事和熟人，最后是陌生人或公众会保持最远的距离。

面部和眼神行为

面部和眼神行为是指我们用自己的面部和眼睛传达信息或感受的方式。很多时候，我们通过面部表情来传达我们的感受或真实意图，为他人提供线索，让他们了解我们真正想什么或感受什么。作为人类，我们倾向于比通过其他方式（如腿部动作和手臂动作）更能观察和感知通过面部表达的情绪（弗兰克和埃克曼）。

副语言

副语言是我们添加到语音中的变化。例如，说话快意味着我们很着急，喊叫意味着我们生气了，使用“嘿”之类的打断或插入语来传达我们想说些什么。

我们对非语言线索的解读有多准确？

通过研究，对非语言线索的一般理解得到了发展，并以相当高的准确性进行了解释。了解非语言线索在试图了解互动中的全部含义时，在组织中可能非常有用和重要。非语言线索只是信息的一部分；一个人应该考虑互动的各个方面。

积极、健康的沟通

真诚沟通和情绪能力是实现积极健康沟通的方式。沟通时，建议我们尝试真诚表达，这体现了健康的心态和表达方式。如果不采用这种方法，人们可能会倾向于孤立和孤独。在工作环境中，团队合作需要使用积极健康的沟通方式，因为表达想法、感受和情绪可以展现积极的行为。此外，这种开放式沟通为信任和真实性奠定了基础。真诚可以激发出团队合作中每个人的最佳状态。在团队合作中，通过沟通解决挑战，无论是个人问题还是工作问题，我们都可以拥有更广泛的人际关系。“由于管理者需要在各种正式角色中进行沟通，因此他们对沟通和人际关系有着更深层的需求，这种需求源于大脑的边缘系统或情绪层。这种深层的人际沟通是我们教练模式的目标，它超越了控制、驱动和竞争的表面面具，并在管理者内部发展对情绪的意识、理解和管理，这些情绪是其存在的基石。”（Quick 和 Macik-Fray）。最后，积极健康的沟通体现了道德和正直。

新技术下的沟通

书面沟通

在书面沟通中，我们使用组织内部和外部的信函。我们使用备忘录、表格、手册和报告，这些对办公室来说都很重要。

沟通技术

随着沟通技术的發展，我们拥有数据库、电子邮件、语音邮件、传真和手机。任何组织都需要每天至少使用其中一项，它快速便捷。技术影响着我们的行为，因为没有真正的面对面交流，也没有涉及情绪。建立基于信任的关系将很困难。使用这些沟通方式，我们可以随心所欲地说任何话。

态度、价值观和道德

态度的ABC模型

态度是一种心理倾向，表现为以某种程度的喜好或厌恶来评价一个实体。（dictionary.com）我们的态度影响着我们对人的行为和反应方式。ABC模型将态度的含义分解为三个不同的组成部分。这些组成部分是情感、行为意图和认知。所有这些组成部分都会极大地影响我们的态度。情感与一个人感觉如何有关。行为意图是指一个人如何行动，而认知是指一个人如何思考。态度是通过人生教训、周围的人和个人经历形成的。

态度的形成

认知失调是指当态度和行为之间发生冲突时产生的紧张。（英语词典）它促使一个人改变其态度和行为。实验者会施加压力或提供奖励来说服一个人参加实验。这个理论的一个例子是，一位教授说服一名学生参加实验，并向他们提供20美元。当学生犹豫时，教授说：“只需要几分钟。通常做实验的人都很可靠。这是她第一次错过实验。如果我们需要你，我们会提前通知你，如果你不能来，我们也不会指望你。”（认知失调）他们的目的是看看他们对一个人的想法、意见和行为有多大影响。 [1]

工作满意度和组织承诺

工作满意度是衡量一个人愿意投入多少工作和时间的重要指标。确保工作满意度的五个指标是：薪酬、工作本身、晋升机会、监管和同事。不同的人对不同方面的重视程度不同。组织中的管理者可以使用不同的方法来测试工作满意度。两种可能的方法是工作描述指数 (JDI) 或明尼苏达工作满意度问卷 (MSQ)。人们普遍认为，满意的员工是更有生产力的员工。无论是满意的员工表现更好，还是表现良好的员工会感到满意，两者之间都没有得到证实。有很多高绩效者对自己的工作并不满意，足以证明这些理论的真实性。与绩效挂钩的奖励也可以提高工作满意度。当一个人超出职责范围帮助同事时，这可以被称为组织公民行为（或 OCB；参见 Bommer、Miles 和 Grover 2003）。“社会信息处理建立在人们根据从其周围环境中获取的信息形成想法的基础上，而同事的行为是一个员工环境中非常重要的组成部分。因此，在工作组中观察到频繁的公民行为很可能会导致人们认为这种 OCB 是正常和合适的。因此，个人可能会复制这种“正常”行为。” 这根据《组织行为学杂志》中的一篇文章。这表明人们从他们的环境中学习。文化在工作满意度中也起着重要作用。来自世界不同地区的人们可能对工作与家庭的重要性有不同的看法。在美国，人们往往将工作作为生活的中心部分，而韩国人则把家庭放在首位。

源、目标和信息

组织承诺会影响一个人是否留在工作岗位。组织承诺有三种类型：情感承诺、持续承诺和规范承诺。情感承诺是指一个人对其工作场所的忠诚度。持续承诺是指一个人可能会留在工作岗位，因为他们已经投入了太多，并且认为如果离开可能会损失很多投资。规范承诺是指员工认为有义务留在这个公司。当雇主让员工参与决策，让他们感到自己被需要时，他们离开的可能性低于没有参与决策的员工。情感承诺和规范承诺的人往往在工作中的缺勤率更低。员工希望知道雇主关心他们的福祉，并且他们拥有相同的价值观。确保员工满意和忠诚的最佳方法是与他们交谈，或者给他们进行工作满意度测试，然后根据结果对组织进行相应的改变。

工具性价值观和终极性价值观

价值观有两种状态，工具性价值观和终极性价值观。工具性价值观是指用于实现目标或目的的不同行为；诚实、雄心、服从、礼貌等等。终极性价值观是指通过以下途径实现的最终状态：雄心、质量、自由、繁荣、社会尊重。

全球化管理

正如世界上有不同的国家，也存在着许多不同的价值体系。在当今世界，全球化正在扮演着越来越重要的角色，因此，这些不同的群体必须认识并认真尊重他们的客户或合作伙伴的价值观，即使这些价值观与他们自己的不同。管理者必须了解，在与公司中这些不同的价值观打交道时，要避免对他们在工作过程中接触到的不同价值观进行预先判断。价值观是基于文化的。在全球化社会中，包容是最重要的方面之一。如果对包容性缺乏足够的认识，它有可能导致社会之间的分裂。

道德行为

首先，伦理是指拥有道德价值观和行为的概念。道德行为是指以符合特定价值观的方式行事，无论这些价值观是个人价值观还是机构价值观。企业依赖于其声誉，因此当一家公司秉持强烈的道德价值观时，它会带来积极的结果。道德行为的一个影响是留住和吸引员工。员工流动率往往较低，而且申请人数增加，导致员工素质更高。不道德的行为会损害公司，因此企业可以通过技术来监控互联网内容。

在企业中，存在着影响道德行为的个人和组织影响。个人影响包括价值观体系，即个人自身的道德价值观体系；控制点，即个人责任与命运或偶然性之间的性格特质；马基雅维利主义，即另一种性格特质，在这种特质中，个人会不择手段地达成目的；最后是认知道德发展，即个人的成熟阶段。组织影响包括企业自身的道德准则、伦理委员会或伦理官、培训项目、伦理沟通系统、企业中的规范、榜样以及奖励和惩罚制度。

一个公司的个人影响对于以道德行为经营企业至关重要。价值观体系至关重要，因为个人的道德观可能与公司的道德观不同。这可能导致严重的利益冲突。例如，如果一个不诚实的人遇到因经济原因撒谎的情况，他会遵循他自己的道德行为还是组织的道德行为？这个人可能会想，如果诚实不赚钱，为什么要诚实？（A. Bhide & H. H. Stevens, 121）外部控制点指的是个人认为自己的行为是未知力量或偶然性的结果，这可能会损害道德行为，因为个人不会像内部控制点一样承担责任。马基雅维利主义不是道德行为的标准，因为其主要方法是能够为了自己的利益而不是组织的利益操纵周围的人。认知道德发展会影响组织中的道德行为，具体取决于个人所处的水平。第一级或前道德水平，个人根据奖励和惩罚来判断。第二级是个人只在符合自身最佳利益的情况下才遵循政策。第三级，人们只是为了给身边的人留下好印象而做事。第四级，个人开始意识到组织对他们的期望，因此他们开始全方位地积极地做出贡献。第五级，人们意识到其他人有不同的思维方式，但坚持自己的思维方式。最后，第六级，个人会选择自己的道德行为，而不是政策或法律。

压力

什么是压力？

压力没有确切的含义。有许多不同的视角来看待它。压力或对压力的反应被定义为，“当一个人面对任何需求时所经历的，无意识地准备逃跑或战斗的反应”（Peterson 1995）。作用于你身体上的需求被称为压力源。一旦施加压力源，就会产生许多反应，包括心理上的、生理上的、行为上的和组织上的。

四种压力方法

稳态（也称为医学方法）是由 Walter B. Cannon 研究的。他确定我们的身体有一种紧急反应，即逃跑或战斗。他发现，当身体被激发时，就会脱离稳态，即平衡状态。

认知 Richard Lazarus 强调压力是由个人所处的环境造成的，而不是身体本身造成的。他发现人们在这方面差异很大。

人 环境匹配方法 - Robert Kahn 关注的是一个人生活中对他们的期望及其冲突的角色。当一个人无法满足这些需求时，就会感到压力。

精神分析 Harry Levinson 采取了弗洛伊德的方法。他认为存在两个部分：#1 自我理想，即他们对自己完美自我的感受。#2 自我形象，即他们对自己相对于完美自我的感受。如果存在任何错误的思考，那么就会产生压力，因为他们觉得他们无法获得这种完美自我。

压力反应

当身体处于压力状态时，会发生什么？以下是你的神经系统所经历的步骤，以及你的身体和思维是如何参与其中的。

1. 来自皮肤、内脏和四肢的血液被引导到大脑和大肌肉。

2. 你的感官变得更加敏锐：视觉和听觉。

3. 葡萄糖和脂肪酸被强制进入血液以提供能量。

4. 免疫系统和消化系统几乎被关闭，以便为应对压力提供所有必要的能量。

工作压力

工作压力是由工作场所内部和外部的需求和压力造成的。

工作需求的四大类

1. 任务需求 - 对工作走向的不确定感，以及活动和任务是否会发生变化。这种不确定性会导致压力：缺乏控制、对职业发展感到担忧、新技术、时间压力，仅仅是可能导致压力的众多因素中的一部分。

2. 角色需求 - 当对一个人施加不一致或难以满足的期望，导致角色冲突时，就会产生角色冲突。

A. 角色间冲突 - 当存在两个或多个期望或不同的角色时：父母和雇员。

B. 角色内冲突 - 对一个角色有更高的期望：快节奏和高质量的工作。

C. 个人角色冲突 - 涉及道德问题：挑战个人信念或原则。

角色模糊是指一个人对自己与他人的期望有关的经历感到困惑。

3. 人际需求

A. 情绪问题 - 粗鲁的性格、令人反感的同事。

B. 性骚扰 - 主要针对女性。

C. 领导力不足 - 管理不善、缺乏经验、领导风格不佳、无法处理所有权力。

4. 身体需求 许多环境提供对身体有要求的工作。

A. 繁重的体力活动。

B. 极端的工作环境。

C. 旅行。

D. 危险物质。

E. 在办公室工作 - 狭小的空间、吵闹、拥挤。

非工作需求

为工作带来压力，反过来也会导致工作之外的压力。

家庭需求 婚姻、子女和其他家庭关系会增加压力，并造成过载，根据管理学会杂志的观点，这种情况被称为，“个人缺乏履行承诺、义务或要求所需的个人资源。”

个人需求 这些是个人自身带来的需求。当个人在工作之外承担过多，或者仅仅是在工作中承担过多时。

压力-紧张关系

压力-紧张关系中的个体差异

个体差异在压力-紧张关系中起着重要作用。不同的人对不同类型的压力有不同的反应，既有积极压力（良好压力），也有消极压力（不良压力）。

性别差异

美国女性的预期寿命比男性长约七年，这表明女性可能比男性更能抵御压力。研究（House, Landis 和 Umberson 1988）表明，女性不仅以完全不同于男性 的方式应对压力，她们也面临更多压力——并且能够更好地应对压力。

A型行为模式

A型行为是某些性格特征的体现，这类人比其他性格类型更容易受到压力-紧张关系的影响。A型行为包括：紧迫感、追求数字、地位不安全感、攻击性和敌意。

性格坚韧

性格坚韧是一种个性特征，它表现为对压力不敏感，并以承诺、控制和挑战为特征。与不坚韧的人相比，他们更能抵抗压力事件。转变式应对是一种坚韧的人使用的行为，它可以帮助将不健康的压力事件转变为对生活危害较小的事件。

自立

自立是一种个性属性，它是一种与人们如何与他人建立和维持依恋相关的相互依赖的行为模式。两种不安全的依恋模式是反依恋和过度依恋。这两种依恋模式都不健康，会损害与他人建立健康关系的能力。通过自立，个人能够对自己有更深入的了解，这有助于他们与同事的关系。

压力的后果

对于普通人来说，压力通常被认为是负面的。然而，并非所有压力都是不好的。压力有两种截然不同的形式：消极压力和积极压力。有些人会在压力下茁壮成长。这是因为他们已经找到了一种方法来调节自己以适应“压力”情况。这种调节需要恢复能量。当人们经常练习他们所知道的事情时，他们在“压力测试”中通常表现出色。消极压力和积极压力是人们如何应对和利用施加给他们的压力的后果。积极压力有益处，消极压力则会带来负面影响。健康的人会表现出积极压力。不健康的人则相反。（Loehr 和 T. Schwartz 2001）

绩效和健康益处

一个人在任何给定任务中的整体表现都会有一个最佳点。在这个点上，个人在仍然能够舒适地执行任务的情况下，生产力最高。为了达到这种最佳表现，必须施加一定程度的压力。任何导致个人达到最佳点之前任何程度的压力都是积极压力。会导致个人超负荷并导致生产力下降的压力是消极压力。如果一个人通过举重来锻炼身体，那么他们的肌肉只能以一定的速度生长，直到达到生长极限。一旦超过这个极限，就一定会发生受伤。

个人消极压力

个人消极压力表现为三种基本形式，即心理障碍、医学疾病和行为问题。一个人过度地投入工作可能会导致严重的个人消极压力。与工作相关的心理障碍会导致抑郁、倦怠和身心疾病。身心疾病是源于心理根源的生理问题。一个人可能在公开演讲时有困难；这种问题会导致压力过大，导致该人的大脑不允许他们讲话。个人的压力也会以其他更生理的方式表现出来。背痛、中风、心脏病和胃溃疡只是在压力过大时出现的几种方式。一个人也会表现出行为问题作为压力过大的迹象。一些例子包括攻击性、滥用药物和事故。这种行为可能是由与他人或工作的冲突引起的。它也可能由工作场所之外的变量引起。心理障碍、医学疾病和行为问题对个人来说是极其沉重的负担。如果得不到治疗，会导致组织性消极压力。

组织性消极压力

参与问题、绩效下降和补偿奖励都可能对组织产生截然相反的影响。参与问题，如旷工、迟到、罢工和停工以及人员流动，给公司带来了巨大的成本。例如，人员流动可以帮助公司，也可以给公司带来巨大的成本。一名员工的表现没有达到预期。结果，他被解雇并被更有效的员工取代。不幸的是，新员工的工资高于之前的员工。公司获得了所需的生产力，但付出了代价。

动机

期望理论

期望理论的基本原理是，人们渴望行为和绩效的某些结果，并且他们相信努力、绩效和结果之间存在关系。期望理论的关键点是效价，即人们对奖励的价值或重要性的评价。期望，即努力会导致绩效的信念，以及工具性，即绩效与奖励相关的信念。这些对于一个人的动机都非常重要。动机问题来自期望理论。原因包括：不相信努力与绩效之间存在关系，不相信绩效与奖励之间存在关系，以及总体上缺乏对所提供奖励的渴望。如果问题出在个人的努力或绩效上，应该改变该人的信念。如果问题出在奖励上，那么应该改变奖励的价值或奖励本身。“期望理论在工作动机研究中占有重要地位。”（Van Eerde）

社会交换与公平理论

该理论探讨了我们行为背后的原因，我们为什么有动机，以及我们为什么以这种方式行动。在研究行为时，研究交换很重要。人们与组织之间存在三种类型的交换关系。

第一种类型是承诺关系，例如俱乐部或宗教集会。这种关系由道德义务维持。承诺关系具有很高的积极强度。第二种类型是计算关系，它具有较低的积极强度。这些关系基于需求和贡献。一个典型的例子是商业公司，它们之间的关系基于其商业和财务协议。在这种类型的关系中，每个组织都会提出需求。为了获得期望的结果，会对其他组织提出需求。然而，在大多数情况下，提出需求的组织也必须做出贡献，从而使责任相互交织，成为团队合作的成果。最后，第三种类型是疏远关系，它具有很高的负面强度。

在这些关系中存在不公平。不公平大致定义为一个人认为自己所得到的少于自己所付出的，或者反之亦然。根据亚当斯的公平理论，有七种恢复公平的方法。1）改变个人的结果，2）改变个人的投入，3）改变比较对象的结果，4）改变比较对象的投入，5）改变比较对象，6）合理化不公平，7）离开组织环境。

将人们根据其对公平的偏好进行分类，可以分为三种类型。公平敏感的人偏好与自身比较对象相同的公平比例。仁慈的人对低于其比较对象的公平比例感到满意。最后，自命不凡的人对高于其比较对象的比例感到满意。

麦克莱兰的需要理论

麦克莱兰对人类需求及其成功的原因感到好奇。在他之前，亨利·默里已经为其奠定了大部分基础并列出了动机和显性需求的清单。（H.A. Murray，1938）。麦克莱兰借鉴了这些想法并将它们归纳为三类主要的人类行为，被称为显性需求。这三大需求是成就需求、权力需求和归属需求。每个人的需求都不同，个体之间也存在差异。有时这会带来更好的结果，有时则会带来更糟的结果。

成就需求在以下方面很重要：那些成就需求较高的人最终会更加成功。成就需求高的人非常注重做好自己的工作并设定目标来帮助他们实现目标。如果一个人没有很高的成就需求，通常会缺乏动力，这不仅在工作场所，而且在个人生活中也会造成损害。

接下来是权力需求。麦克莱兰对社会化权力和个性化权力做出了非常重要的区分。社会化权力通常有利于一群人，有利于他人，而个性化权力则自私，可能具有破坏性和自我消耗性。考虑到这一点，社会化权力在商业领域非常有用，特别是在管理方面。当一位经理渴望社会化权力时，他会关注公司的利益，并希望所有事情都能够正确、快速地完成，从而取得成功。当组织中更高层成员看到经理对员工的辛勤工作和影响力时，这类经理自己也更有可能得到晋升。

最后是归属需求。归属需求主要与人际关系有关。归属需求高的人期望与每个人建立更个性化的关系；例如，人们分享他们的需求、愿望和感受，而那个人也会这样做。这种高需求在人际关系中可能是有益的，例如，如果一个归属需求高的人与另一个人之间存在某种冲突，那么归属需求高的人更有可能解决问题，直到问题解决，关系恢复正常。 “管理人员经常评论说，一致的定义和格式是沟通的重要工具，特别是在部门或部门等不同组织单元之间的人员之间。”（麦克莱兰）

赫茨伯格的双因素理论

弗雷德里克·赫茨伯格进行了一项研究，描述了工作场所中使人满意和不满意的事情。他想知道是什么激励人们在工作中做得出色。他在这项研究中发现的两个因素是激励因素和保健因素。

他发现激励因素包括成就、责任、晋升和成长。他还描述了保健因素，例如工作条件、地位、技术监督、政策和管理。他发现这两个因素的共同点是薪资，这非常合理。在工作场所中结合这两个因素会导致四种不同的行为。当这两个因素都很高时，就没什么好抱怨的，而且积极性很高。当这两个因素都很低时，这个人就会变得非常没有动力，并对所有事情都抱怨。这两个因素并不总是同时处于高位或低位。因此，即使积极性很高，也可能仍然存在很多抱怨，反之亦然（赫茨伯格）。

权力的概念

权力的象征

当想到权力时，人们不会想到什么代表了权力，但是，在每个组织中，都存在着某些权力的象征。以下是关于权力和无权象征的一些想法。此外，如果有人想要克服无权状态，那么拥有权力的人需要分享权力。符号的含义包括个人无意识地用来代表压抑的想法、情感或冲动的物体或图像。权力意味着对他人拥有控制或指挥。有两种不同的方法与权力的象征有关。

一种方法

权力

• 帮助他人摆脱困境的人拥有权力
• 在组织中给予某人更好的职位构成权力的象征
• 能够在没有警告的情况下超过预算限制的人
• 经理为员工获得超出标准的加薪
• 提出行动问题
• 在任何人都不知道的情况下获得信息
• 高级经理向低级经理提问，因此低级经理拥有权力
• 为他人做某事，一个人会获得权力

无权

• 过分接近的管理
• 对规章制度的坚定忠诚
• 自己做工作，而不是培训员工去做
• 担任高知名度职位的人
• 反对改变
• 保护自己的领地
• 专注于削减成本
• 惩罚他人
• 压迫他人
• 优于沟通
• 负面事件导致对他人指责

“对负面事件进行外部归因，虽然通常被认为是‘自我服务’，但也意味着归因者无法控制关键资源。我们假设对负面事件进行外部归因会导致对无权的印象。”（李和蒂登斯 2001）

另一种方法

三种权力的象征

迈克尔·科达对权力的样子有一些想法；他写了其中的三种。组织中的物品，如家具、钟表、手表、手机和寻呼机，都是权力的象征。

他关于“家具”的建议是，拥有带锁的文件柜的经理证实了办公室中关键的受限制文件。矩形的会议桌表明最重要的人坐在桌子的头部，而不是圆桌。此外，办公桌的大小显示了一个人权力的数量；大多数高管都有大型昂贵的办公桌。

第二种方法，他称之为“时间权力”，它的建议是，如果一位高管或经理摘下手表并把它面朝下放在你的办公桌上，就说明他或她有自己的时间。同样，不戴手表的经理表明，没有人在没有他们的情况下会开始任何事情。如果我们从另一个角度来看，一位经理总是戴着手表表明他们感觉不那么强大。此外，一个满满的日历证明了权力，还有放在办公桌上的计划者。

第三种方法被称为“随时待命”，科达提出的观点是，手机、寻呼机以及其他通信设备解释了，如果一位高层领导可以随时侵占你的时间，那么他就拥有权力。此外，给别人带来不便的人；例如，为他们做一些简单的任务。

分享权力：赋能

赋能是组织中促进权力分享的积极方面。为了完全掌握赋能的本质，必须满足四个独立的必要条件。

• 意义意味着一个人必须对自己的工作充满热情，才能感受到赋能。
• 能力是工作场所中的一个组成部分，它让员工对做好工作的能力充满信心。
• 自主权赋予员工一定的信任，使他们能够独立处理工作。
• 影响力是一个促成因素，它使员工相信他们的工作具有有意义的目标。如果没有这四个方面的存在，一个人就无法感受到赋能。

组织中的领导者可以在鼓励员工将赋能付诸实践方面发挥重要作用。如果领导者想要考察建立一家基于赋能的公司，他们需要相信员工。这种行动应该发生，以便将标准设定在一个足够高的水平。还应该给员工提供做出决定的机会。对于一个成功的基于赋能的组织，妨碍自主管理的规则和政策需要变得更加宽松。此外，领导者必须设定能够让人感到鼓舞的目标。

一个赋能型公司的典型例子是由大卫·齐珀和彼得·默里经营的。他们的公司最初是一家小型油漆公司，由这两位前经济学学生于 1999 年在费城破败的地区创办。公司的理念是赋能员工，最终让他们拥有公司。自赋能油漆工公司取得巨大成功以来，彼得·默里获得了伊莱·西格尔创业奖，大卫·齐珀获得了杜鲁门奖学金。（纳苏、古里奇，2000）

虽然赋能理念可以产生非常成功的结果，但其中的风险也可能带来毁灭性的打击。在放弃责任时，务必牢记，失败的可能性是真实存在的。

组织中的政治行为

组织中的政治行为并不总是负面的。然而，大多数时候，它被认为是负面的。有人说，组织是人们利益冲突的舞台。管理者的责任是在调和利益冲突方面有效。政治行为是指组织未正式批准但旨在影响他人以实现个人目标的行为。

组织中的许多人都能够识别和发现上级以及组织高层的政治行为。许多组织鼓励政治活动，这些活动包括目标不明确、独断专行决策、权力界限模糊、资源稀缺和不确定性。政治活动通常包括绩效考核过程。运用权力并组织人员的个体被称为组织政治家。当政治行为被用于最大化自身利益时，就会走向负面，会导致对他人关注的漠不关心，使员工感到工作场所变得不再友好，反而充满威胁。

政治行为者有许多个人特征会影响其行为；以下列举了 13 个特征中的 4 个。

• 表达能力强，能够清晰地表达想法。
• 受欢迎，受组织中其他人的喜爱或敬佩。
• 外向，对自身以外发生的事情感兴趣。
• 逻辑思维能力强，能够进行推理。

组织中的政治家能够区分道德行为和不道德行为。他们明白关系驱动着政治进程，并负责任地运用权力。

影响策略

影响力主要分为三种类型：向上，指对上司；向下，指对员工；横向，指对同事。此外，还有八种基本的影响策略。其中使用频率最高的四种是咨询、理性说服、激励性诉求和奉承。咨询是指，寻求你的参与来做出决定或规划如何实施提议的政策、战略或变革。理性说服是指，使用逻辑论证和事实证据来说服你，一项提议或要求是可行的，并且可能导致实现任务目标。激励性诉求是指，通过呼吁你的价值观和理念，或增强你对完成任务的信心，提出以情感为基础的请求，从而激发你的热情。奉承是指，在要求你做某事之前，先让你心情愉悦或对你产生好感，以期影响你。

有证据表明，男性和女性对政治影响力的看法存在差异。一项研究表明，女性对男性和女性的政治行为的看法存在差异，如果行为实施者是同性，目标者是异性，女性对这种政治行为的看法会更加积极。并非所有的策略都会产生负面影响，有些策略可以带来积极的效果。例如，许多小型零售商通常会推出激励计划，例如销售一定数量的特定商品即可获得积分。销售量最高的人通常会赢得小礼物或某种形式的奖励。“例如，研究表明，绩效评估过程的各个方面本身就会影响评估者的情绪状态，进而影响他们对员工的评级。”（Hochwater）

有效权力

在组织中，有效运用权力、过度运用权力和对权力的依赖之间存在着一条细线。管理者必须与公司所有相关人员保持积极的关系，但不能依赖任何人；上级、下属、同事、外部供应商、客户竞争对手、工会、监管机构，不一而足。过度依赖会造成脆弱性和弱点，导致组织运营不顺畅，甚至更糟。上述所有人员都有自己的议程和行为，管理者的工作就是适应这些议程和行为，这实际上可能是对这些人员的依赖的原因。依赖性不应被视为负面词语；依赖性只需要适度。管理者应确保所有下属都清楚地了解自己的角色，因此他或她无需使用一般无效的策略，例如说服。成功的管理者对依赖性很敏感，通过对依赖性的敏感性、避免不必要的依赖性以及建立权力来应对依赖性。这种权力转化为计划、组织、优秀员工、预算等等，最终产生良好的评估。有效的管理实质上归结为管理者对所有员工的义务感，这种义务感应该贯穿整个公司，并且应该对管理者的专业知识抱有明确的信任，相信他的决定是正确的。

领导与追随

领导力中的文化差异

由于各地文化差异，领导者需要时刻意识到这些差异，以便在任何组织中都能适应。此外，对于一位有效的领导者而言，需要了解他或她即将进入的文化。以下是一个文化差异与多样性的例子：“跨文化研究人员和国际管理者一致认为，当代欧洲存在多种管理体系。在预测未来发展方面，卡洛里和德沃特采访了 40 家大型国际组织的 51 位首席执行官，并得出结论：没有一位多样性倡导者否认存在一些共同特征，也没有一位欧洲身份倡导者否认存在一定程度的多样性。基于这些观察结果，似乎在可预见的将来，欧洲人将不得不至少接受管理体系中存在一些多样性。同样重要的是要注意，欧洲社会文化的差异仍然没有争议。事实上，人们普遍认为，尽可能地保持这种差异。”（F. C. Brodback 等）

冲突与谈判

组织中冲突的形式

组织中可能发生几种不同的冲突形式。这些形式包括组织间冲突、群体间/群体内部冲突以及人际/个人内部冲突。其中一种冲突形式非常有趣，即群体间冲突。它被认为是在群体内部发生的冲突。这种冲突可能会产生正面和负面结果。一些正面结果包括增强忠诚度和群体合作。这种冲突形式的一个负面结果是，群体比个体更具竞争性。当一个群体形成时，作为一个整体，该群体比其中任何一个单独的个体都更具敌意。为了界定不连续性领域，已经进行了两个实验。第一个实验是在非矩阵情况下进行的，以证明其存在。这个实验的实施结果表明，与仅限矩阵的情况相比，差异并不显著。第二个实验使用了对结果不一致程度的分析。这个实验表明，随着不一致程度的增加，群体竞争性反应的比率也随之增加。然而，个人并没有表现出竞争性反应的增加。（Schopler，2001）

冲突管理策略和技巧

不可避免地，组织周围和内部都会出现冲突，解决这些冲突的方式会产生负面或正面影响。

无效技巧

不作为 - 指人们什么也不做，希望它有一天会消失。

保密 - 指组织中的某个群体试图向大多数人隐瞒问题。

行政拖延 - 指人们推迟解决冲突，并告诉其他人不要担心，因为问题正在解决。

程序性不作为 - 指问题成本过高、耗时过长或风险太大。

人身攻击 - 指贬低个人或群体的声誉，通常会导致诽谤。

有效技巧

共同目标 - 指一个组织目标，冲突方应该专注于这个目标，而不是个人目标。

扩大资源 - 指冲突的根源是资源有限，因此简单的解决方案是提供更多资源。

更换人员 - 指冲突的根源是某个个人，通常是情商较低的人。

改变结构 - 这是指组织进行重组，并创建一个整合者角色，该角色成为两个冲突方之间的协调者。

对峙和谈判 - 这是指双方进行对峙，并进行公开讨论。他们会进行谈判，希望达成双方都能接受的妥协。

两种主要谈判方法'

1) 分配式谈判 - 这种方法的特点是，双方目标冲突，且每一方都试图最大化其资源。

2) 整合式谈判 - 这是指双方都希望结果是双赢的，因为双方都有需求。（Lewicki）

职业管理

管理工作与家庭之间冲突的方法

第十七章第六部分讨论了管理工作与家庭之间冲突的方法。本节讨论了如何管理双职业伴侣关系。它谈论了对于那些都有重要职业目标并且有责任照顾孩子的夫妻来说，这有多么困难。当双职业伴侣关系中的人遇到难以解决的问题时，文本建议他们向家人、朋友或专业人士寻求帮助，帮助他们照看孩子，或任何他们自己无法照顾的责任。当工作和家庭中出现非常复杂的事情时，例如处理一个苛刻的老板或一个生病的孩子，这种压力会对他们在工作和家庭中的表现产生很大影响。对于双职业伴侣关系中的人来说，拥有灵活的工作时间非常重要，以便他们能够在孩子生病或需要从学校接孩子的时候陪伴他们。“我们让那些有家庭的人更难了。这太惩罚性了。没有正式的儿童保育。没有结构性支持。而且非常昂贵。”（Barnett，（p.2） 几乎不可能让父母双方都管理好事业并拥有家庭。

心理契约

心理契约是员工和组织之间的一种隐含协议。员工期望组织提供某些东西，例如薪水和公司内部晋升。而组织期望员工提供某些东西，例如时间和对公司的忠诚。这不是一份书面协议，它存在于个人之间。心理契约对于组织中的新人很重要。他们需要找到有效的方法来建立良好的公司关系。

职业卓越

多年前，许多工人在年轻时就可以开始工作，并期望在退休前一直从事这份工作。不幸的是，如今，有时需要经过很多份工作才能最终找到一份稳定的事业。这种“求职”的特定方法通常被称为职业卓越。文本《组织行为：基础、现实和挑战》将职业卓越定义为“不断磨练可以在不同组织之间推销的技能”。企业以前不喜欢那些频繁跳槽的员工，但现在这可以被认为是一个人个人培训的一部分。据李（1998）说：“职业人士一致认为，在工作方面，有很多机会值得冒险。”但是，商业人士建议要有一个明确的计划和理由来跳槽，以便最终找到一份富有成果的事业。通过实践职业卓越，一个人还可以帮助其公司实现组织赋能。组织赋能是指组织依赖并赋予员工权力，帮助他们保持竞争力，通过创新和创造力。当一名员工在公司外部拥有类似任务或工作的经验时，他们可以提供可能不同的方法来帮助企业保持竞争力和创新性。

组织设计与结构

15.1 关键组织设计流程

为了消除混乱并成功完成组织内的目标，必须使用设计流程，该流程将整合任务，增强部门之间员工的沟通和上级关系。差异化和整合是组织设计流程的基础。差异化具有许多维度，允许人们决定如何分配工作量。差异化有三种不同的形式：水平差异化、垂直差异化和空间差异化。大型组织通常使用这些方法来创建部门和专业化工作。

整合是一个有助于保持组织内部动态平衡的过程。整合具有垂直线，使个人能够沿着层次结构图向上寻找答案，找到解决问题的方案。垂直联系将为个人及其工作提供意义和理解。管理信息系统使用员工和管理者之间的垂直联系来提供更快、更高效的沟通。信息系统可以显著减少沟通错误，并将使组织能够更加关注个人、团队、部门和部门，以完成其任务和目标。水平整合在组织部门之间提供联系。整合增加了团队、角色和其他整合者职位。空间差异化使组织在其国家/地区内获得政治和法律优势。总的来说，水平差异化、垂直差异化和差异化是组织的重要结构，因为它显示了组织需要的宽度、高度和广度。

15.2 基本设计维度

组织有六个基本设计维度。这些维度是用来建立从高到低水平的结构维度的，也是用来发展想要的结构形式的。这六个基本设计之一是正式化。这基本上是指将员工的角色写下来，例如工作描述。这六个基本设计中的第二个是集中化。集中化是指在整个组织中进行决策的一种形式。这六个基本设计中的第三个是专业化。这意味着当任务被转化为单独的工作时，工作头衔会清楚地说明工作描述。这六个基本设计中的第四个是标准化。当使用标准化时，工作每天都是相同的，几乎没有变化。这六个基本设计中的第五个是复杂性。当组织内部进行多种活动并且工作队伍更复杂时，就会发生这种情况。最后，第六个基本设计是权力等级。权力等级是指整个组织中不同级别的管理层。

15.3 五种结构配置

组织结构分为 5 类，这些类别是由 Mintzberg 提出的。Mintzberg 提出的 5 种结构配置是：简单结构 - 一种强调上层阶层和直接监督的集中化组织形式。大多数小型企业都是以这种方式运营的。机器官僚制 - 一种强调技术人员和工作流程标准化的组织形式。专业官僚制 - 一种强调运营核心和技能标准化的去中心化组织形式。医院就是一个例子。部门化形式 - 一种中等程度去中心化的组织形式，强调中层管理人员和产出标准化。这种配置由具有其组织结构的部门组成。临时组织 - 一种选择性去中心化的组织形式，强调支持人员和人员之间的相互调整。

15.4 环境变量

组织设计过程中存在四个情境变量。员工数量被视为组织规模。规模是组织设计过程中的一个重要组成部分。第二个变量是技术，任何可以简化组织产出的工具都属于技术。组织在引入技术时必须谨慎，因为技术通常会增加组织的复杂性和任务的难度。第三个是环境，包含组织外部的所有因素。与组织直接或间接相关的环境变化也属于环境。最后是战略和目标，即组织设计的计划和目标。没有一个变量比其他变量更重要，但在组织设计中必须综合利用所有变量。

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