亚洲知识管理案例/电信行业知识管理实施

叶佩仪 (Pearl)，郑洁莹 (Kitty)，朱贝基，陈静仪 (Candy)，钟志乐 (Benjamin)

摘要

本报告首先简要介绍了知识管理对电信行业的重要性；然后它继续进行文献综述，涵盖以下领域 : 知识管理策略和工具、电信行业的 KM、中国 KM 的挑战以及知识管理的未来发展。报告的第三部分是研究方法。我们采用案例研究方法，对一位资深知识管理顾问进行了半结构化访谈。

以下部分是一个案例研究。研究对象是中国一家移动电信组织。它是该省十多个城市领先的运营商之一，提供各种相关服务。为了应对快速扩张（客户服务部门员工从 2003 年的 500 人增加到 2005 年的 2000 人）并提升其服务水平，该公司求助于知识管理寻求解决方案。知识管理项目从客户服务部门开始。已经设定了具体目标，并取得了令人满意的成果。在本案例研究中，我们确定了所采用的 KM 工具和策略以及各个实施阶段。我们还研究了实施知识管理后的结果以及未来发展的合理途径。报告最后得出结论，知识管理在电信行业客户服务部门确实有其优势和长处。这仅仅是一个开始 ! 知识管理可以在更多领域发挥作用。

介绍

截至 2007 年 1 月底，中国已成为全球最大的移动市场，拥有 4.67 亿移动电话用户。为了响应加入世界贸易组织，逐步开放的电信市场政策对当地移动网络运营商产生了重大影响。在本报告中，我们试图找出知识管理如何在中国的电信行业，特别是在客户服务领域发挥作用，以及实施过程中遇到的方式、方法和问题。

进入新的知识经济时代，电信组织在全球市场上面临着比以往更加激烈和严格的竞争。（Chong 等人，2006）知识可能是公司最大的竞争优势（Davenport，Prusak，1998）只有参与知识创造和利用的企业才能希望在当今知识经济中享受商业改革的成果。（Hung 等人，2005）

因此，知识管理成为电信组织在知识经济中生存的主要方法。尤其是在发展中国家。

本报告将探讨知识管理在中国电信组织中的实施情况。本报告中包含详细的案例研究，可以更好地了解在电信组织中实施 KM 的情况。

文献综述

什么是知识管理 ?

知识管理可以描述为组织在其活动及其文化中建立、补充和组织知识和流程的方式，以及通过改善员工技能的利用来提高组织效率。（Pan，1999）

大多数学者将知识分为两种类型：（1）显性知识或信息，以及（2）隐性知识或诀窍（Kogut 和 Zander，1992；Grant，1996；Ryle，1984）。显性知识是公司程序和最佳实践的文档和数据库中精确且正式地阐述和编码的（Alter，2002）。隐性知识是专家拥有的实践智慧，很难捕捉，但在从工厂车间、研究实验室、军队基地到公司董事会等各种环境中反复得到证明（Crowley，2000）。

知识管理策略和工具

实施 KM 策略可以提高公司的学习能力及其整合基于知识的能力的能力，从而更好地利用它们（Kogut 等人，1992）另一方面，KM 工具用于促进知识的创造和传播（共享经验）。（Forcadell 等人，2002）

客户关系管理

客户关系管理 (CRM) 的目标是利用对客户关系的投资来加强竞争地位并最大限度地提高回报。（Bueren，2005）关系管理 (RM) 是一种综合努力，旨在识别、建立和维护与个人客户的网络，以实现双方的互利互惠（Shani 等人，1992）。 CRM 流程中可以将三种类型的知识流分类

CRM 流程需要针对客户的知识，以满足客户的知识需求。例如，有关产品、市场和供应商的知识。（Garcia-Murillo，2002）
积累关于客户的知识，以了解客户的动机，并以个性化的方式解决这些动机。这包括客户历史记录、联系方式、需求、期望和购买活动。（Day，2000）
来自客户的知识是客户对产品、供应商和市场的了解。通过与客户的互动，可以收集这些知识来推动持续改进，例如服务改进或新产品开发。（Garcia-Murillo，2002）管理这些不同的知识流是 CRM 面临的最大挑战之一。最重要的议题是如何仅收集、存储和分发所需的知识，而不会浪费时间和精力收集和存储无用的知识。（Davenport，2001）

服务管理与投诉管理

服务管理和投诉管理是电信行业典型的知识管理策略。目标是通过直接解决导致投诉的问题来提高短期内的客户满意度，并在长期内设计一个持续改进流程。(Bueren, 2005)

服务管理是指对服务提供措施的计划、实现和控制。服务是企业无形的输出，是在客户直接参与下产生的。例如，售后阶段的维护、维修和支持活动，以及合同结束后的金融或电信服务提供。(Bueren, 2005)在投诉管理的范围内，客户表达的不满会被接收、处理并传达给企业(Grönroos, 2000)。目标是通过直接解决导致投诉的问题来提高短期内的客户满意度，并在长期内设计一个持续改进流程。(Bueren, 2005)

分类法和文档分类

某个领域的知识也可以被编码为“知识地图”或“分类法”，即一个层次化的分类集。层次结构中的关系可以根据应用的不同而不同，一个典型的分类法包含几种不同类型的关系。分类法的价值是双重的。首先，它允许用户在不进行搜索的情况下浏览到感兴趣的文档(在实践中，如果可用，这两种策略的组合通常被使用)。其次，知识地图允许将文档置于上下文中，这有助于用户评估其对当前任务的适用性。(Marwick, 2001)

=====关键绩效指标=====:

管理者使用绩效衡量来监控企业中的关键问题。这些衡量指标提供了关于组织的最相关信息，向管理者展示了企业的运营状况。(del-Rey-Chamorro 等人，2003) 关键绩效指标是一种衡量绩效的方法。这些 KPI 的目标是突出微观层面知识管理解决方案对业务流程改进的贡献，并根据业务目标衡量这种贡献(del-Rey-Chamorro 等人，2000)。

行动后回顾

行动后回顾是一种鼓励人们从过去的经验中学习的机制。这些允许组织反思过去的经验，从而导致有效的未来行动。(Carrillo, 2005) 根据 Horvath (1999) 的说法，AAR 在整个军队中始终如一地严格实施，以确保发现错误并反思成功之处。任务或项目被分解(通常按任务或职能)成可管理的部分，每个部分都成为一个单独的 AAR 的焦点。指定一名讨论主持人来进行小组讨论，讨论结构围绕三个问题展开

我们打算做什么？
实际发生了什么？
我们如何解释这种差异？

电信行业的知识管理

Nonaka (1994) 的先前研究表明，公司的个人和组织知识是其持续竞争优势的基石之一。为了取得成功，企业必须能够持续学习并应用其知识，预测市场变化((Alvesson, 2000)。通过卓越的知识，企业可以比竞争对手更快、更便宜、更高质量地完成工作。关于客户、市场和其他相关影响因素的知识，使企业能够更快地利用机会，并对威胁做出更灵活的反应。(Gebert, H. 等人，2002)

工业化时代和信息时代使电信行业扩展到多元化的功能，以支持任何国家对更好服务的科技进步的增长(Yusof, 1998)。当今商业环境中，市场竞争日益激烈，创新速度不断加快，再加上全球知识经济崛起的压力。(Snyman 等人，2004)。因此，知识已成为减少这些不确定性和唯一可持续的竞争优势来源的关键资产(Gorelik, 2002) 因此，知识管理被认为是电信行业前进和在不确定的未来取得更多成功的竞争武器。(Chong. 等人，2006)

中国知识管理的挑战

不同国家的多样文化影响着知识分享的方式。在高语境文化中，如中国、巴西和俄罗斯，人们倾向于更多地依赖非语言行为的背景和环境设置来传达意义，因此倾向于偏好媒体丰富度高的沟通媒介，如面对面沟通或电话。对于低语境文化的人员，如美国，意义并不容易从环境中获取，因为他们往往没有学习如何从环境中感知信息。因此，在低语境文化中，人们更加重视文字，这导致了这样的结论，即媒体丰富度低的沟通媒介，如电子邮件或在线讨论论坛，会更容易被接受。(Ardichvili, 2006)

此外，Chow 等人(2000) 在比较影响美国和中国管理者知识分享行为的因素时发现，中国公民比美国人更不愿意与外群体成员分享。因此，多元文化可能会成为在中国实施知识管理的障碍。

知识管理的未来发展

目前文献已经考察了如何、为什么、何时以及在何处利用知识资产；他们忽略了如何保护知识资产的问题(Desouza, 2005)。知识管理者面临的当务之急之一是在开放的知识分享和企业知识资本管理之间找到平衡。(Randeree, 2006) 此外，Wiig (1999) 提出了一些发展方向

未来的知识管理实践和方法将是系统化的、明确的，并且在几个领域相对依赖于先进技术。然而，总的来说，我们预计知识管理将变得更加以人为中心，因为人们越来越认识到，正是胜任且协作的人员之间的网络构成了任何组织行为和成功的基础。

管理和运营实践将以多种方式发生改变，以促进知识管理。将引入激励措施，消除阻碍措施，以促进创新、有效的知识交流(“分享”)、学习以及在所有工作环境中应用最佳知识。诸如管理重视和个人行为之类的文化驱动力将发生变化，以创造信任的环境，以及对找到问题根源而不归咎于人的关注。

通过借鉴许多组织的丰富经验，有效和主动的知识管理的组织、支持和促进方式将发生变化。更明显的变化将与知识管理工作本身的位置和组织相关，无论是与高级知识管理官 (CKO) 还是与分散的努力相关。处理工作重组以及废除整个部门并将其整合到其他运营中的变化，将不那么明显，但很普遍。

研究方法

本项目基于一个单一案例研究，采用半结构化访谈。在组织研究中，案例研究法仍然是最常用的研究方法之一，其有效性已得到充分证明（Myes，1994；Orlikowski，1993）。此外，案例研究法允许研究人员保留现实生活事件的整体性和有意义的特征，例如个人生命周期、组织和管理流程、社区变化、国际关系和行业成熟。（Yin，2003）

本研究的主要目的是探索知识管理在电信行业的实施情况。对一位知识管理专家进行了访谈，以确定在中国电信组织中实施知识管理的程序和技术。

通常每次访谈持续 2 小时。所有访谈均经事先许可录音。访谈问题列示如下。

您的职位是什么？与知识管理相关的职责是什么？
组织中使用了哪些知识管理工具和/或策略？
- i. 这种实施遇到了哪些障碍/挑战？
- ii. 您如何解决这些问题？
知识管理工具和/或策略的应用是否对组织以下方面产生了积极的结果？
- i. 不同部门
- ii. 服务质量
- iii. 组织的竞争力？
哪些部门/用户组将在其部门中应用知识管理系统？
您认为组织中知识管理的未来发展方向如何？
组织是否通过任何知识管理工具和/或策略解决了信息过载问题？
. 组织在某些领域是否有应用知识管理的最佳实践？
组织的知识管理周期是什么？
组织的知识管理系统的目标是什么？
知识管理系统如何支持组织的日常运营？
您能提供更多关于组织中知识管理系统应用的背景信息吗？

案例研究

电信组织背景信息

ABC 公司是中国领先的电信运营商之一，在十多个城市的省份提供广泛的相关服务。由于拥有大量客户，他们决定加强客户服务系统，在项目中建立一个管理客户需求的系统机制。由于该项目基于另一个省份的类似项目，该电信组织愿意将其具体化并为其员工定义知识管理方案。

超过 80% 的企业知识和信息尚未标准化和结构化组织在一起。官方文件和电子文档是企业重要的财富；一些文档、消息和记录仅存在于数据库中，但尚未重新组织。此外，计算机中的文档包含各种文件格式，这也是同时管理这些文件的主要问题。

没有规则和结构的信息会随时出现。如今，组织可以收集许多不同类型的数据；他们在寻找相关信息时遇到了问题。组织搜索结果不准确且无结构，这是由于机械搜索引擎造成的。它使用机械计算进行搜索，导致结果不方便。

虽然新兴的信息技术促进了相关信息的协调、融合、共享和展示，但这些功能仍然高度依赖于人。人工对数据进行排序需要大量时间和精力。由于我们需要每天处理的知识项目数量不断增加，当今的工作环境更加复杂。很难从员工那里获得隐性知识，以及他们的经验。因此，需要一个系统的知识管理系统。

一个系统的知识管理系统可以帮助组织和管理非结构化数据，加速新员工学习，加快索引机制，增强数据储备，并提供更好的决策支持。根据以上几点，电信组织要求知识管理顾问帮助他们建立一个知识管理系统，通过构建和利用知识来提高组织的智能。

由于不同部门的日常职责和知识需求不同，设计和变化应该量身定制，以有效地实现知识管理。首先，电信组织决定专注于客户服务部门，该部门在 2003 年有 500 名员工，然而，在 2004 年使用“知识库”整合信息并采用客户服务培训项目来加强员工的管理技能后，客户服务部门在 2005 年拥有 2000 名员工。

该组织还认为，知识管理项目可以日后扩展到其他部门。

XYZ 案例研究结果与分析

目标

鉴于中国移动电信业务竞争激烈，该公司努力改善其客户服务，以保持业务发展并超越竞争对手。自 2002 年以来，该公司一直在实施不同的项目来提升客户服务。2004 年，该组织为客户服务人员建立了业务指南手册，以便向客户提供统一的信息。同年还建立了客户服务培训中心。2006 年，该公司希望将其服务提升到一个新的高度，并设定了一些目标

加快新员工培训流程
让新员工尽快熟悉工作
提供即时访问信息索引搜索
更好的决策支持
更准确的信息以进行决策
将因员工离职而造成的知识流失降至最低
将知识管理嵌入工作流程

知识管理工具和策略

如上所述，由于该电信组织不断扩展其业务，因此它意识到需要应用知识管理，以便在人员、技术、工作流程和组织本身之间实现系统协调。它可以分为知识管理工具和策略的三个主要阶段：知识创建和捕获阶段、知识共享和传播阶段以及知识获取和应用阶段，用于实现组织目标。

首先，咨询公司进行了知识审计，并与电信组织进行了会谈，以更多地了解试点部门的背景、工作流程、员工关系以及他们对当前情况的知识需求。在本案例研究中，客户服务部门将其日常运营和管理应用了不同的知识管理工具和策略。

知识创建和捕获阶段

由于客户服务部门的职责主要是处理大量的客户咨询电话，在此过程中，它创建了许多不同的信息或文档，例如：投诉记录、手册（包括组织信息和基本咨询信息）、培训信息、报告和参考资料。出于这些原因，它应用了“分类法”对记录进行分类，以形成从 0 到 2 的三级层次结构，可以让员工遵循逐步的方式来捕获、存储、共享和协作，以便重复使用和创新已创建的可交付成果。它从一个更广泛的主题开始，然后每一级逐渐缩小到相关的更小的主题，以统一的方式组织记录。以下是一些该组织用来对不同类别下的信息进行分类以方便查找的示例。

知识内容	级别 0	级别 1	级别 2
客户服务记录	案例参考	客户服务	分析与指南
产品和服务说明	服务	产品	详细说明

员工职位	级别 0	级别 1	级别 2
首次解决呼叫	案例研究	客户服务	投诉解决方案
首次解决呼叫	工具	在线手册	投诉平台手册

分类法示例

该方法用于为员工设定遵循指南，并确定谁将参与流程并审查存储的信息，以确保信息保持最新。

知识共享和传播阶段

其他工具是“知识库”。在本例中，它是一个结构化的内部知识库的混合体，包括以下内容：政策、客户信息、市场信息、产品信息等；以及非正式的内部知识库，例如：经验教训、员工的经验。

当电话运营商接收到客户的来电，询问电信信息或投诉服务时，可以应用不同的知识。在结构化的内部知识库中，该组织收集了参考材料、组织政策、产品详细信息等，然后进行选择、总结并上传到在线数据库中。内容变得更加集中化，便于访问，这与过去每个团队或部门都保留自己的知识内容集且没有组织化的方式形成了鲜明对比。

除此之外，专门针对电话运营商的业务手册用于回答查询，手册用户可以通过在线数据库访问，并且手册编辑人员可以更准确、更高效地更新信息，因为他们可以从中央知识库获取相关信息，并相应地分析和更新手册中的相关部分。

知识库的另一个方面是非正式知识领域。它包含一些录音（客户与电话运营商之间的对话），将根据不同的类别进行分类，作为培训资源的良好或不良示例共享。此外，还包括一些客户反馈统计数据和产品调查文件。这些有助于员工更有效地工作，更容易评估他们的绩效，以便改进他们的弱点。

知识库为组织用户提供了一个一站式商店，让他们可以访问档案和当前的知识内容，以帮助他们的工作，还可以让多个用户共同共享资源。

知识获取和应用阶段

除了从日常业务活动中创建的有组织的知识之外，该组织还将知识管理的概念应用于电子学习应用程序，这可以激发员工的学习动机，让他们不仅从工作中学习，而且在工作场所之外作为自我学习过程学习。

这是一个基于网络的培训平台，为员工的自我学习需求提供不同的工具，例如：一些电话对话的演示、模拟考试题，供员工参考，为他们每月的工作考试做准备，提供有关培训课程、业务趋势和产品描述的信息。它可以随时随地轻松访问。

结果

Karl Wiig 在他的《知识管理基础》一书中从三个角度考虑了组织中的知识管理，每个角度都有不同的范围和目的。

业务视角 - 将重点放在与业务相关的议题上，与高级管理层一起探讨为什么、在哪里以及在多大程度上组织必须投资于知识管理。应该从与知识相关的角度考虑战略、产品和服务。

管理视角 - 将重点放在战术方法和解决方案上，与中层管理层一起确定、组织、指导、促进和监控实现所需业务战略和目标所需的与知识相关的实践和活动。

实践视角 - 将重点放在实践方法和技术上，与专业的知识从业人员一起，应用专业知识进行明确的与知识相关的作业和任务。

这三种视角分别对应于知识管理的战略、战术和运营层面。

本案例中知识管理的主题重点是客户服务中心内的组织知识。组织知识具有鲜明的特征。

它与组织业务活动相关。
它可以指导、引导和增强业务活动。
它是增值的。
它已被处理过。

通过培训、监控、评估等，公司实施了各种政策，以帮助改善客户服务。结果令人满意。客户服务人员的抵触很小。以下领域得到了改善。

一线员工解决客户投诉的能力。
客户服务中心和市场部门对需求的敏感度。
客户服务中心、市场部门和产品开发部门之间的沟通。

鉴于取得的成功，管理层还考虑在未来进行其他改变，例如：

建立个人客户服务人员档案，以跟踪服务质量。
改善学习环境和工具，例如在线学习、游戏和竞赛学习，以培养自我学习的动机。
减少绩效良好的员工的测试频率。
奖励在测试中取得优异成绩的员工。
用培训代替测试。
鼓励事后行动回顾 (AAR)。

组织中知识管理的未来发展

信息技术在当今的业务中扮演着重要角色，它也影响着知识型员工如何获取和应用组织提供的知识内容。组织需要一个完善的系统来构建内容管理系统。由于 Robertson (2003) 预测内容管理系统 (CMS) 将在未来成为一种“商品”。许多内容管理系统项目由于缺乏良好的实施标准和对可用性问题的理解而失败，仅仅依靠技术的方法将继续导致项目的失败。CMS 应该以战略性的方式进行处理。在不久的将来，应该开发一个包含知识管理策略和工具的系统。

结论

本案例研究被用来说明知识管理实施的一些好处，例如知识共享让员工可以学习他人的经验，电子学习培养了自我学习的动机。这个电信组织的目标是通过不增加员工压力来提高客户服务质量。客户服务部门的所有员工都必须参加每月测试，以确保所有员工都能达到优质服务标准。本文建议该电信组织用培训或游戏和竞赛学习来代替测试，这有助于释放员工的压力。为了进一步研究，可以对影响知识管理实施的其他重要因素进行研究，例如领导力、组织文化、测量和技术 (Chong and Choi, 2005)。

致谢

作者感谢我们的受访者提供如此宝贵的信息。我们特别感谢所有同学提供的宝贵意见。我们也感谢香港大学的教授对早期草稿的评论，以及匿名期刊评审员。

参考文献

Alter, S. (2002). Information systems: the foundation of e-business. Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall.

Alvesson, M. (2000). Social identity and the problem of loyalty in knowledge-intensive companies. Journal of Management Studies, 37 (8), 1101-1111. Retrieved March 13, 2007, from ProQuest?.

Ardichvili, A., Maurer, M., Li, W., Wentling, T., & Stuedemann, R. (2006). Cultural influences on knowledge sharing through online communities of practice. Journal of Knowledge Management, 10 (1), 94-107. Retrieved March 13, 2007, from Emerald.

Bueren, A., Schierholz, R., Kolbe, L., Brenner, W. (2005). Improving performance of customer-processes with knowledge management. Business Process Management Journal, 11 (5), 573-588. Retrieved March 13, 2007, from Emerald.

Bygstad, B. (2003). Some implementation challenges of knowledge management systems: a CRM case study. In E. Coakes (Ed.), Knowledge management: current issues and challenges (pp. 173-186). Hershey: IRM Press.

Carrillo, P. (2005). Lessons learned practices in the engineering, procurement and construction sector. Engineering, Construction, and Architectural Management, 12 (3), 236-250. Retrieved March 13, 2007, from Emerald.

Chong, C. W., Chong, S. C., & Heng, P. Y. P. (2006). KM implementation in Malaysian telecommunication industry: an empirical analysis. Industrial Management & Data Systems, 106 (8), 1112-1132. Retrieved March 13, 2007, from Emerald.

Chong, S. C., & Choi, Y. S. (2005). Critical factors in the successful implementation of knowledge management. Journal of Knowledge Management Practice. Retrieved March 23, 2007, from www.tlainc.com/articl90.htm.

Chow, C., Deng, F., & Ho, J. (2000). The openness of knowledge sharing within organizations: a comparative study in the United States and the People's Republic of China. Journal of Management Accounting Research, 12, 65-95.

Collison, C., & Parcell, G. (2004). Learning to fly: practical knowledge management from leading and learning organizations. Chichester, West Sussex: Capstone Publishing.

Crowley, B. (2000). Tacit knowledge and quality assurance: bridging the theory-practice divide. In T. K. Srikantaiah & M. E. D. Koenig (Eds.), Knowledge management for the information professional (pp. 205-220). Medford, NJ: Information Today.

Dalkir, K. (2005). Knowledge management in theory and practice. Boston, MA: Elsevier.

Davenport, T. H., Harris, J. G., & Kohli, A. K. (2001). How do they know their customers so well ? MIT Sloan Management Review, 2 (42), 63-73. Retrieved March 13, 2007, from Google scholar.

Davenport, T. H., & Prusak, L. (1998). Working knowledge: how organizations manage what they know. Boston, Mass: Harvard Business School.

Day, G. S. (2000). Capabilities for forging customer relationships. Cambridge, MA: Marketing Science Institute.

Del-Rey-Chamorro, F. M., Roy, R., Van Wegen, B., & Steele, A. (2000). A framework to create performance indicators in knowledge management. Paper presented at the PAKM 2003, Basel, Switzerland.

Del-Rey-Chamorro, F. M.，Roy，R.，Van Wegen，B. 和 Steele，A.（2003）。知识管理解决方案中关键绩效指标的创建框架。知识管理杂志，7 (2)。2007 年 3 月 13 日从 Emerald 检索。

Desouza，K. 和 Vanapalli，G.（2005）。在组织中保护知识：来自国防和情报部门的经验教训。国际信息管理杂志，25 (1)，85-98。2007 年 3 月 13 日从 Emerald 检索。

Dyer，J. H. 和 Hoberoka，K.（2000）。创建和管理高绩效知识共享网络：丰田案例。战略管理杂志，21，345-367。2007 年 3 月 13 日从 Google 学术搜索检索。

Forcadell，F. J. 和 Guadamillas，F.（2002）。面向创新的知识管理战略实施案例研究。知识与流程管理，9 (3)，162-171。2007 年 3 月 13 日从 Emerald 检索。

Garcia-Murillo，M. 和 Annabi，H.（2002）。客户知识管理。运筹学研究学会杂志，53，875-894。2007 年 3 月 13 日从 Emerald 检索。

Gebert，H.，Geib，M.，Kolbe，L. 和 Riempp，G.（2002）。走向客户知识管理：整合客户关系管理和知识管理理念。圣加仑：圣加仑大学，信息管理研究所。

Gorelik，A. V.（2002）。乌克兰组织中的知识流程：机械制造行业的顶级参与者。哥伦比亚州：南卡罗来纳大学。

Grant，R.（1996）。在动态竞争环境中蓬勃发展：组织能力作为知识整合。组织科学，7 (4)，375-387。2007 年 3 月 13 日从 Emerald 检索。

Grönroos，C.（2000）。服务管理与营销：客户关系管理方法。奇切斯特：威利。2007 年 3 月 13 日从 ProQuest 检索？

Horvath，J. A.（1999）。与隐性知识一起工作。2007 年 3 月 13 日从 IBM 知识管理研究所网站检索：http://www.providersedge.com/docs/km_articles/Working_With_Tacit_K.pdf。

Hung，Y. C.，Huang，S. M.，Lin，Q. P. 和 Tsai，M. Y.（2005）。制药行业采用知识管理系统的关键因素。工业管理与数据系统，105 (2)，164-183。

Kogut，B. 和 Zander，U.（1992）。企业的知识、组合能力和技术的复制。组织科学，3 (3)，383-397。2007 年 3 月 13 日从 Emerald 检索。

Marwick，A. D.（2001）。知识管理技术。IBM 系统杂志，40 (4)，814-830。2007 年 3 月 13 日从 IBM 网站检索：http://researchweb.watson.ibm.com/journal/sj/2404/marwick.html

Mayasandra，R. N. 和 Pan，S. L.（2005）。管理和创建 KM 平台以实现战略成功：印度 Wipro Technologies 案例研究。在 T. Menkhoff，H. Evers 和 Y. W. Chay（编辑）中，亚洲知识管理与治理（第 259-275 页）。新加坡：世界科学出版社。

Myers，M. D.（1994）。每个人都能看到的灾难：对失败的 IS 项目的解释性分析。2007 年 3 月 19 日从 ProQuest 检索？

Nonaka，I.（1994）。组织知识创造的动态理论。组织科学，5 (1)，14-38。2007 年 3 月 13 日从 ProQuest 检索？

Orlikowski，W. J.（1993）。CASE 工具作为组织变革：调查系统开发中增量式和根本性变化。MIS 季刊，17 (3)，309-340。2007 年 3 月 13 日从 ProQuest 检索？

Pan，S. L. 和 Scarbrough，H.（1999）。知识管理实践：探索性案例研究。技术分析与战略管理，11 (3)，359-374。2007 年 3 月 13 日从 EBSCOHost 检索。

Randeree，E.（2006）。知识管理确保未来。知识管理杂志，10 (4)，145-156。2007 年 3 月 13 日从 Emerald 检索。

Ryle，G.（1984）。心灵的概念。芝加哥：芝加哥大学出版社。2007 年 3 月 13 日从 Emerald 检索。

Shani，D. 和 Chalasani，S.（1992）。利用关系营销开拓利基市场。消费者营销杂志，9 (3)，33-42。2007 年 3 月 13 日从 Emerald 检索。

Snyman，R. 和 Kruger，C. J.（2004）。战略管理与战略知识管理之间的相互依存关系。知识管理杂志，8 (1)，5-19。2007 年 3 月 13 日从 Emerald 检索。

Wiig，K.（1999）。未来知识管理用户可能期待什么。知识管理杂志，3 (2)，155-165。2007 年 3 月 13 日从 Emerald 检索。

Yin，R. K.（2003）。案例研究研究设计与方法（第 3 版）。千橡：圣智学习出版社。

Yusof，A. M.（1998）。马来西亚电信产业的未来之路。2007 年 3 月 13 日从http://members.tripod.com/~azman2097/essay2007检索。