亚洲知识管理案例/电信行业知识管理实践
Chang Mei Ying, WIndy; Chow Wai Ching, Vivian; Huen Mei Ying, Harmony; Lam Tsz Kwan, Katherine; Yeung Sum Sze, Cissie
电信行业快速发展，企业纷纷采用管理知识的系统，以保持在全球市场的竞争力。本研究旨在探索电信行业在发展技术情报时知识管理 (KM) 如何在组织中运作。利用 KM 研究的最佳实践，我们重点研究人力资源和技术作为解决 KM 问题的主要方案。本研究中呈现的结果基于对信息专业人员的访谈和相应的调查资源。
香港拥有全球最复杂、最成功的电信市场之一 (OFTA, 2007)。鉴于市场扩张的快速增长，它已成为香港发展的主要商业领域。因此，组织参与良好的实践，以获取高商业回报和大量潜在客户的好处。成功的公司采用良好的实践，能够创造新知识并进一步在公司内部进行传播和充分利用 (Nonaka, 1991)。对良好知识的共同理解逐渐成为商业文化的主要视角。通过参考电信行业中 KM 应用的真实案例研究，我们可以检验管理工具如何利用有效的 KM 策略和资源分配来推动整个业务流程。通过访谈会议和研究评审中找到的最佳实践，我们获得了进行全面调查的重要信息。
另一方面，凭借来自实地观察的专业经验，我们专注于电信行业 KM 策略的发展。为了进一步分析 KM 实施的优缺点，我们还提供相关改进建议以及该行业 KM 发展的未来展望。
电信行业在香港经济中有着悠久的历史。通常，它直接负责社区服务业的增长。凭借世界一流的 IT 基础设施和卓越的全球网络，电信行业彰显了其对香港社会的真正价值。自 1995 年以来，香港电信市场已开放竞争。随着香港电讯有限公司 (HKTC) 特许经营权到期，其他三家新公司 (新世界电讯有限公司、新电讯香港有限公司和和记电讯有限公司) 获得许可，以竞争性方式提供本地固定电信服务。因此，市场上提供了高质量的电信服务，价格合理。为了保持优质服务并在竞争激烈的市场中生存，各个组织都开发了系统化的方法，以实现最终的业务目标。
电信行业通常被描述为“夕阳产业”，原因是产品创新和技术发展快速增长。信息传递在市场中迅速流通，支撑着大部分业务活动和运营流程的投入。在竞争激烈的市场中，企业必须紧跟全球趋势和电信的现状，才能在竞争对手中占据领先地位。从商业结构来看，电信以人员、流程和技术之间的协作混合科学为特色。业务效益的关键问题是将这三个组成部分与标准化且有利的管理系统相集成。共享知识系统为员工提供了一种全面方式来捕捉从个人到整个企业的知识，从而保留公司内部的宝贵信息和熟练经验。此外，员工的知识资本可作为业务活动和未来发展的知识专家，在不同方面发挥作用。在面对业务冲突和生产问题时，知识密集型流程可以通过提供有效的性能改进解决方案来处理案例。此外，商业情报增强了部门之间的沟通，使团队协作生产能够更好地与来自不同部门的强大合作相集成。信息的高精度和可访问性使组织能够对市场变化和决策做出更快的反应。
如今，大多数发达国家都致力于参与信息社会这一全球趋势。信息社会以信息生命周期为中心，将其作为主要的经济活动，并积极推动信息素养的提升。在创建、使用、分发、维护和处置等过程中，信息在整个循环中的流通对于经济增长和财富创造起着至关重要的作用。电信与全球市场联系在一起，掌握了创新的技术进步。一方面，我们为技术创新做出贡献，创造新信息；另一方面，我们积累生成的信息并进行知识积累。如果我们不采用良好的实践和相关的管理程序，信息很容易丢失。电信领域的组织越来越多地适应了工作行为和业务绩效的文化变化。目前，KM 是企业取得成功的关键因素。通过引入专业专家和顾问，员工接受 KM 实践的培训，以支持高效的流程，并最终实现业务目标。在将 KM 作为主要生产方案输入后，员工之间的沟通得到了改善，从而加深了部门之间的理解。通过 KM 概念对生产流程的新发现推动了企业取得成就。这种知识是可重复使用的，它在知识管理循环中流通，以生成新知识。
在电信市场，人是知识管理应用的核心，从整合大量信息交易到产生创新的商业知识。对于一家普通的电信公司来说，通常销售人员在业务生产的第一线工作，与客户打交道，提供优质服务，并因此获得大量的业务交易。这种业务生产模式严重依赖于人员问题，销售人员所具有的技能会影响生产进度和成果。通过知识管理，信息得到处理和存储，并进行适当的分类，以便可以根据工人的不同需求轻松检索和传输。过去，工人们不得不亲自寻找信息，这种情况确实花费了很长时间，甚至给业务运营带来了高昂的成本。此外，它阻碍了客户订单的交易流程，无法进行跟踪和管理。为了提高整个运营过程的生产力水平，组织开始进行知识开发，并打算与潜在客户保持良好关系。大量的客户信息显示了业务生产资源中的大多数。通过有效的处理程序和组织支持，知识密集型流程保留了重要的客户信息以及消费模式，作为制定战略性业务决策和未来发展目标的指示。
知识管理的出现定位于电信市场内组织资产和知识库中的主要执行力。其主要目标是将人力资本转化为显性知识，使其易于理解和持久。在电信组织中，与其他行业相比，员工队伍的动态变化确实显示出正比例增长。电信市场的员工有很高的倾向从一家公司跳槽到另一家公司，这表明人力资本可能被带走，因为员工辞职并离开公司。为了保持充足的人力资源，并为业务生产建立信息支持，知识管理通过将隐性知识转化为显性知识，为建立公司的知识库做出贡献。积累的知识管理策略往往可以重复使用，并作为组织资产。知识管理实施与组织目标相结合，并与公司内来自不同部门的知识专家的不同实践社区相集成。共享知识和商业智能为提升业务绩效和在市场竞争中取得竞争优势带来了最宝贵的资源。知识管理实践侧重于管理从不同组织专家那里获得的特定知识，还涉及开发和培养知识流动的渠道。通过了解知识管理循环的常规功能，组织可以简化业务流程，以与市场上不同的相关部门合作。
在我们深入了解我们所做的案例研究的细节之前，我们将首先通过介绍知识管理的定义来概括介绍知识管理。什么是知识管理？
知识在当今社会不再是什么新鲜事，许多知识管理专家对“什么是知识管理”做出了很好的定义。我们熟悉的最著名的定义是由著名的知识管理专家之一卡尔·维格（Karl Wiig）提出的。维格（1997）说：“知识管理是对知识进行系统、明确、有意识的构建、更新和应用，以最大限度地提高企业的知识相关有效性和知识资产的回报。”不同组织对知识管理的定义也不同。马尔霍特拉（Malhotra，1998）在新的商业世界中对知识管理做出了新的定义——“知识管理迎合了组织在面对日益不连续的环境变化时所面临的组织采用、生存和能力的关键问题。从本质上讲，它体现了组织流程，寻求信息技术的对数据和信息处理能力的协同组合以及人类的创造力和创新能力。”
这种对知识管理的新的定义试图超越许多人提供的紧急解决方案或单一维度观点。它还打算将组织高管的思维转向知识管理的战略性、非线性、系统性观点。马尔霍特拉还发现，在新的商业世界中，"知识"和"信息"之间总是存在着混淆。知识和信息是不同的实体。计算机系统生成的那些“规定规范”并不是人类对潜在行动的准确解释载体，用户通常找不到他们真正想要的“知识”。这种对“知识”和“信息”的混淆导致管理人员在技术投资上花费了大量资金，而这些投资却产生了微不足道的结果。
尽管关于知识管理的定义很多，但它们都有一些共同点。它们都关注人员和知识这两个维度。知识管理在于这两个维度之间的关系，由各种系统和流程来调节。它通常被认为是“一种全面方法，它认识到人员、技术、系统和流程之间在组织有效性方面的相互依赖关系。”（Brelade，2003）在介绍了知识管理的核心概念之后，我们现在将重点关注我们研究对象所在的工业背景——电信。
知识管理对各种行业都至关重要，它可以帮助组织考虑如何获取组织内部的知识。特别是对于电信行业来说，其运营依赖于遍布全球的数百或数千名知识工作者，因此，他们之间的沟通和知识共享非常重要。因此，如今的电信公司愿意投资，以尽可能多地从他们最有经验的员工那里获取知识。许多大型电信服务提供商开始设立高级管理职位，以确保知识管理活动有效开展。根据斯特劳斯（Strouse，2001）的说法，英国电信、AT&T和德国电信等大型电信公司已经设立了首席知识官职位，这表明电信行业认为知识产权是有价值的。
斯特劳斯（Strouse，2001）还指出了一些对电信行业有效的知识管理系统的重要组成部分。
1. IT 支持需要在规模和通信响应时间方面都足够。
2. 数据库应该包含用户友好的搜索功能。
3. 搜索引擎中的工具需要在被请求时准确地找到合适的信息。
4. 流程需要支持信息检索的便利，并且必须到位以协助创建新信息。
5. 应该维护系统性能指标，以帮助确定新数据进入系统时使用的标准。
6. 要使用的类型的数据必须通过设计阶段定义的测试，它应该仅限于将提高员工绩效或改善客户体验的信息。
7. 应该鼓励最有经验的员工分享他们的知识，并提供有效的激励和支持的核心价值观。
人们也总是争论说，知识管理系统的益处似乎过于理论化而难以衡量；以下是电信行业实施知识管理的回报的例子。在客户服务领域，如销售和客户支持部门，效益的量化最明显。例如，客户服务中心可以使用知识管理系统来帮助服务代表通过列出过去有效的故障排除措施来识别问题的根源。因此，客户服务中心在一次通话中解决了更多问题。电信服务提供商已经使用知识管理系统来提高他们的销售效率。销售代表倾向于专门从事他们过去成功销售的服务。知识管理系统可以通过提供销售代表不太熟悉的服务信息来帮助提高销售额。
美国西部公司（Lewis-Chan，1998）
首先，我们将考察电信巨头——美国西部公司如何应对知识挑战：其 47,000 名员工中的大多数将在 2002 年有资格退休，他们将带走组织中的大部分知识。我们还将看看全球村实验室（GVL）提出了哪些建议。
在规划知识管理解决方案的细节之前，GVL 设定了一些业务目标
1. 在规定的时间范围内工作。尝试在三个月内完成所有项目。
2. 每个项目都要实现 10 倍的回报——每个项目投入 100 万美元，就能获得 1000 万美元的利润。因此，每个项目都必须有明确的商业目的和衡量指标，以证明其已实现。该小组并不仅仅关注字面上的需求，而是尝试与内部客户合作，以确定其可能产生的系统性影响。
3. 拒绝没有成功机会且没有明确商业价值的项目。
美国西部公司存在重大问题，而 GVL 的解决方案是
1. GVL 发现，由于积压、大量的错误和返工以及客户流失导致的收入损失，存在积压问题。解决方案：GVL 团队开始汇集和整理所需的知识。他们将其转化为公司资产，并通过内联网分发新的订购工具。
2. 美国西部的本地知识存储在众多系统中。这导致订单未完成，信息不完整，从而导致未履行承诺。解决方案：将数据汇集起来，并在整个系统中提供访问权限，从而提供完整性和佐证。同样，该工具也通过内联网进行分发。用户被激励，因为该系统易于使用。未履行的承诺显著减少。
3. 公司的客服部门共有 65 名代理，负责提供 130 个应用程序的协助，每月接听约 40,000 个电话。传统上，电话会被分配给特定应用程序的专家；他们希望在一个系统中捕捉解决这些问题的专业知识，以便更多人能够访问它。解决方案：GVL 选择了基于 Web 的推理产品来构建系统。它将个人知识转化为企业资产。系统会记录哪些案例被最频繁地调用。这使得识别和消除问题的根本原因成为可能。
ORANGE (Minogue-White, 2006)
其次，我们将探讨一家知名的国际电信公司 Orange 在 KM 方面的成就。
Orange 实施 KM 的策略：Orange 重视在跨国公司、高度复杂、知识型组织内部对员工进行适当的培训和学习。他们希望所有员工都胜任工作，他们希望从经验中学习如何改进工作实践，如何精通工作，以及如何将学习传授给其他人。Orange 的 KM 团队不得不研究培训如何最好地适应和支持快速变化的需求。Orange 的故事是一个极好的例子，它反映了如何在知识社区中将 KM、培训和人力资源的学科结合在一起，使组织能够更灵活、更及时地满足不断变化的需求，并建立持续改进的能力。Orange 的 KM 团队做了什么？Orange 的 KM 团队已经发现了大量良好的实践和创新的学习技巧。他们与其他国家的培训专业人士分享这些技巧，并为其他人提供获取这些技巧的渠道。
Orange 还利用知识社区，例如加入论坛分享专业技巧。在早期阶段，此类活动主要集中在通过了解当前挑战、预算问题、关键知识领域和使用的学习技巧范围来互相了解。但现在，已经发生了大量的方法和资源的交流和分享；它让成员可以访问整个团队的培训和研讨会材料。Orange 开发了大量的相关背景和材料，因此，成员可以利用这些材料并将其添加到他们的培训组合中，从而大大降低成本。
英国电信 (Auckland, 1999)
最后，我们将研究英国电信 (BT) 面临的 KM 挑战以及他们如何应对挑战。BT 面临的挑战是，他们发现难以在发展丰富而广泛的知识共享的同时保持客户关注的纪律。团队认识到，缺乏知识共享阻碍了业务发展。他们还发现，从其他部门以前项目的经验和专业知识中学习可以加快新项目的进度。通过大规模定制策略，可以创造出创新的新产品和解决方案。
策略 1：自上而下的沟通。他们通过内部会议和内部网站向员工传达策略、业务绩效和市场知识。他们还改变了公司计分卡的设计，使其与新策略保持一致。为了鼓励知识共享，他们增加了对部门经理实现组织目标的奖励。
策略 2：针对关键社区。BT 的 KM 倡议团队将针对与他们行业相关的社区，并与他们合作，例如开发、实施和衡量合适的知识策略、工具和技巧，以增强对业务的价值主张。他们还与 BT 内部其他几个业务部门密切合作，并与其他主要公司的知识从业者建立网络，以确保他们从其他人那里学习并根据需要获得合适的帮助。
“知识管理旨在利用组织的信息来提高生产力、创造新的价值和增强竞争力，并鼓励隐性知识的交流。”(Davies, 2000) 组织的绩效将受到知识管理实践有效性的影响。“知识管理 (KM) 必须在合适的时间应用在合适的地方。”(Coleman, 1998) 如果人们能够在合适的时间获得合适的信息，那么组织的日常运营效率更高。事实上，建立成功的知识管理网络很困难。它“需要熟练的管理者，他们精通社会流程，并了解人们如何学习和分享知识。关于如何在高科技组织中建立知识网络的经验知识有限，这可能导致在设置过程中遇到的问题和挑战变得不堪重负。如果这些问题没有得到妥善解决，结果将是失败的知识网络，它们只会消耗财务资源，并损害对管理层的信任。”(Schönström, 2005)“一种 KM 解决方案是支持部门之间和客户之间知识共享的外联网。”(Coleman, 1998) 通过使用外联网，客户可以通过组织的网站发布消息和评论组织的绩效。此外，部门可以更好地了解客户的需求，以便提供更好的服务。
如今，电信行业将把“知识管理、培训和人力资源的学科结合在知识社区中，使组织能够更灵活、更及时地满足不断变化的需求，并建立持续改进的能力。”(Minogue-White, 2006) 为了满足市场不断变化的需求，电信行业将把 KM 实践作为培训的一部分。这样，组织中的员工可以更深入地了解 KM 实践的概念。此外，电信行业也鼓励实践社区 (CoP) 的理念。人们可以分享想法和知识，以避免对同一事件重复投入。此外，不仅正式的群体可以分享想法，非正式的群体也可以相互分享想法。“知识社区已经证明是一种成功且流行的方法，可以分享许多领域的专业技巧（包括法律、欺诈和收入保障、安全和金融）。”(Minogue-White, 2006) Davies (2000) 认为，组织面临的挑战是如何支持这些社区并使其发挥作用。此外，内联网已成为电信行业中的一种常用的 KM 实践。内联网在更有效地利用显性和隐性知识方面发挥着重要作用。“隐性知识被认为是创新和产品开发过程中的一个重要组成部分。”(Nonaka and Takeuchi, 1995) 它难以表达。“然而，由于隐性知识依赖于知识拥有者和它所创建的上下文，因此很难转移隐性知识。”(Orlikowski, 2002)。通过使用内联网，人们可以通过内联网分享显性和隐性知识，因此人们可以轻松获得最新信息。
收集的信息和研究发现主要分为两部分：面试问题和专业经验。
面试问题
我们在 2007 年对公司部门总经理陈先生进行了非正式的面试。在加入 H&C 之前，他是 P&W KM 实施的贡献者之一。他对我们的研究做出了很大贡献，并向我们提供了有关 P&W 和 H&C 中 KM 实践的优质信息。面试问题如附件 1 所示。案例研究将进一步说明和调查。
专业经验
我们的三个团队成员有幸在 H&C 担任暑期实习生，他们对部门内的日常运营流程有了基本了解。我们参与了各种项目，并在负责改进信息管理系统的职位上任职。我们在研究中可以将观察结果作为案例研究的输入。此外，我们手中有一些与行业 KM 问题相关的文件。我们已经请求了部门使用这些文件的许可，陈先生还向我们介绍了一些关于 KM 实践的有用业务资料，包括组织和整个行业。
在本部分，我们想介绍我们对两家大型电信组织 P&W 和 H&C 的 KM 实施情况的研究和调查。
P&W
我们了解到，良好的客户和员工知识管理是电信行业的主要竞争优势，因此将该行业作为我们项目研究的主题。P&W 在电信市场拥有悠久的开发历史。它是香港最大、最全面的通信服务提供商，也是亚洲领先的信息和通信技术 (ICT) 参与者之一。P&W 经常因其创新技术和卓越的商业实践而获奖。例如，它支持以技术为主题的数码港项目规模的知识倡议，并帮助香港成为国际市场的 IT 中心。该公司采用 KM 实践，这刺激了生产进度，并为销售人员提供了商业智能，以便为潜在客户提供高质量的服务。在本文中，我们将研究非凡的 KM 开发如何为公司带来收益，并成为行业中的良好实践。
H&C
H&C 成立于 1995 年，是近十年来新成立的电信公司之一。H&C 拥有最先进的技术创造和国际通信网络，已连接到中国电信市场，成为香港首家提供与大陆直接电信连接的新固定网络提供商。鉴于 KM 实践是该行业组织企业成就的关键成功因素，H&C 的高级管理层认为智力资本具有自身的价值，他们愿意为 KM 实施进行投资。就案例而言，H&C 的 KM 实践处于起步阶段，我们的目标是确定其当前阶段的 KM 流程，并将其开发框架与 P&W 的框架进行比较。
P&W 实施 KM 的目的
[edit | edit source]1995 年，香港政府在电信行业引入竞争，取代了长达一个世纪的垄断服务提供商。每个新进入者都可以建立自己的网络，以极具竞争力的价格提供新服务。对于所有电信公司来说，在动态变化中维持和增加市场份额都是一项巨大的挑战。
陈先生当时担任 P&W 的预售和投标管理经理，领导着该部门约 70 名员工。他负责竞标一些标志性项目，例如数码港项目、香港会议展览中心项目等。在最初阶段，他还没有意识到 KM 的概念，只是被要求将中标率从 20% 提高到 30%，甚至达到 50%，以降低投标准备的高昂成本。通常，完成整个投标流程需要 9 个月的时间。陈先生称之为知识密集型流程，他们在上面投入了大量资源。投标准备包括在招标书出版前与客户讨论招标规格、潜在竞争对手分析、成本和投资回报估计、技术解决方案确定等。为了避免浪费时间和人力资源，他们需要了解他们有多少可能专注于那些高度推荐的招标。
事实上，投标团队一直都在做与 KM 有关的事情，但没有明确的 KM 实践。当他们中标时，经理会表扬团队成员，并为即将到来的投标项目使用相同的策略。如果团队未能中标，他们会讨论并找出他们没有充分准备的原因或因素。然而，这种普通的审查无法反映真实情况，因为员工可能会害怕承担中标失败的责任。
知识管理试点项目
[edit | edit source]为了提高投标绩效，陈先生邀请了他在剑桥大学的一位 KM 专家朋友，向高层管理人员介绍 KM 的概念。获得初始批准的理由和预算后，他们开始在投标团队中进行 KM 试点项目。顾问进行了一项系统的调查，研究员工在收集、存储、分类、分发、收集和重用知识方面支持 KM 的程度。
在投标团队中进行首次调查时，顾问只给出了 500 分中的 30 分，远远低于标准。当顾问在介绍和应用 KM 方法后的第 3 个月进行第二次调查时，投标团队获得了 50 分，6 个月后获得了 100 分。最后，他们在第 9 个月获得了 200 分。最重要的是，自试点项目实施以来，投标绩效有所提高。
知识管理实际实践
[edit | edit source]试点项目的成功说服了陈先生和高级管理层在整个 P&W 中实施全面的 KM 实践，从投标团队到产品销售和营销部门、客户服务部门以及工程部门。陈先生说：“在 KM 实践之后，我们已经将普通的管理层转变为非凡的管理层。”这种自上而下的 KM 意识促使该项目在整个组织中顺利开展。P&W 的投标流程中至少有三种类型的员工，例如销售人员、投标人员和技术专家。投标完成后，KM 协调员将对相关人员进行结构化问题的访谈，以收集意见或经验。然后，KM 协调员将信息编码并分类到特定项目文件中。除保密信息（如财务记录）外，概念化的内容将在知识库中发布，供所有相关员工共享。
KM 协调员的角色是中立的。受访者意见的正负面并不重要。KM 协调员可以验证他们对正面意见的理解，并从负面角度总结经验教训。他们需要将受访者的隐性知识转化为编码的显性知识，并教会员工使用 KM 工具，更重要的是，培养公司内部的信任和知识共享文化。KM 实践是一个持续不断的过程，以形成知识库。KM 协调员通常设定 6 或 9 个月的短期目标，以尽快获得快速结果，然后再次重复以将知识积累到知识库中。理想情况下，KM 项目是为了简化业务流程。然而，KM 员工需要首先识别 KM 周期中每个元素的潜在改进方法，然后，业务流程再造将自然而然地找到公司的核心知识。经过两年的 KM 实践，P&W 成为香港唯一一家获得亚洲十大知识管理奖的公司。
知识管理周期
[edit | edit source]通过一个独特设计的 KM 周期，组织可以利用优势激励业务绩效并简化生产流程。智力资本首先在员工中收集，然后转变为共同实践和公司专业知识。随着知识库的不断增长，例如数据库系统或门户网络，收集的知识将通过各种分类进行适当存储，然后在组织内部共享。公司的每个部门都有自己的知识库和专家。通过部门之间更好的沟通，可以更容易地开展大型商业项目，来自不同专家的知识可以满足来自各种商业事件的不同需求。之后，生成的知识将被记录下来，使专家的隐性知识和诀窍通过公司内部的 KM 教育变得可以互相访问。知识收集是一种方法，可以让更广泛的人群使用现有知识。公司 KM 实践的典型案例将被编码为最佳实践，并在门户网络和 KM 系统中展示。一旦特定项目完成，KM 协调员将进行访谈以审查评估并衡量编码知识的有用性。最后，通过积累关键知识形成了知识库。
知识管理工具和应用
[edit | edit source]P&W 在知识获取、编码和传播中使用各种工具。技术被用来满足沟通、协作、学习和导航的需求。例如，Microsoft Word 处理软件通常用于创建内容，Microsoft Project 用于监控项目进度，而基于 XML 的协议用于通信网络。最终，P&W 使用门户网站作为 KM 平台。门户网站使员工能够访问项目库、讨论论坛、电子学习、订阅提醒、分类法、黄页和其他功能。
最佳实践将在同一主题下完成超过 10 个项目的情况下制定，这被各个学科的直线经理确定为提供业务解决方案的最有效方式。当新的或经验不足的员工处理类似的项目时，他们可以找到最佳实践以查找方法和解决方案以供参考。如果之前只完成了一些项目，该门户网站还会提供从先前工作中汲取的经验教训。如果项目从未遇到过，员工仍然可以找到黄页以联系专家寻求建议。讨论论坛用于发布问题和回复。员工可以发布有关任何技术或管理问题的请求；任何其他同事都可以提出论坛中可能的解决方案。此外，员工可以在论坛中发起周末聚会，统计娱乐预订的人数。员工之间的频繁互动促进了组织中值得信赖和友好的关系。
电子学习用于不同学科的教学课程，例如新销售培训、新产品演示或新服务演示。每位员工都可以下载教学材料，自行获取基本知识。这种自主学习功能让员工根据个人日程安排学习计划，以节省反复举办实地课程的成本。
订阅提醒是一种个性化的帮助，在设置偏好后将信息部署到员工帐户。一旦有新知识在订阅的学科下发布，员工就可以收到提醒，以便尽早找到内容。电子邮件旨在用于在员工之间撰写和发送消息，并附上带有消息的文件。此外，群组日历允许员工安排会议，并检测是否发生会议时间冲突。
H&C 成立于 1995 年，致力于通过建设光纤网络来满足客户对更优质服务的需要。如今，H&C 也是香港最大的“光纤到楼”电信网络。随着提供的服务范围不断扩大以及与数十万客户的交易，知识共享成为人们关注的焦点。近年来，自从陈先生调入该组织以来，知识管理理念在 H&C 中得到普及。第一个实施知识管理的部门是销售和市场部。这是因为部门主管陈先生对将知识管理付诸实践充满热情。
销售和市场部分为多个部门，例如产品开发部门和物流与商业智能支持部门。他们共同合作，推广和运营包括 IDD、互联网宽带和语音在内的本地通信服务。因此，部门内的每个部门都密切相关。陈先生坚信，高效的知识共享流程可以提高日常业务流程，并为客户提供更优质的服务。
尽管将知识管理引入 H&C 的举措十分强烈，但该项目需要大量的投资。因此，陈先生希望通过在销售和市场部启动知识管理应用程序来证明知识管理的成功。他指出，H&C 的每个部门实际上已经拥有自己的知识管理功能，但缺乏企业级知识管理的整合策略，而企业级知识管理是一种非凡的知识管理。根据他的解释，普通知识管理是指每个部门只是满足自身直接的信息需求。实际上，这些信息可以集中起来并在整个组织中共享，以缩短业务流程时间。他认为，这是新开发知识管理的组织可能面临的普遍情况和障碍。因此，他希望改变现有的知识转化文化模式。他希望在员工之间培养信任和乐于分享的关系。他引入了名为“让我们分享”和“电子学习”平台的软件来实现他的目标。以下部分将详细讨论软件和平台。此外，建立一个全面的数据挖掘系统的项目正在进行中。该系统可以系统化和同步整个部门的销售信息，从而能够根据经理的要求生成即时、准确和更新的报告。在电信活动领域，最先进的信息技术的最佳利用已成为组织间巨额营业额和庞大信息流的主要贡献因素。准确高效的信息传播是开发全球市场，对抗各种竞争对手的必要因素。
如上所述，引入了“让我们分享”软件来促进员工之间的知识共享。它是一种协作工具。它增强了员工之间的沟通和信息共享。例如，尽管人们身处不同的区域，但他们可以同时共享相同的桌面视图或演示文稿材料。他们可以同时协作编辑同一个文档/幻灯片，从而增强知识共享。有了该产品的“共享文件”功能，共享计算机文件不再受方式（电子邮件、光盘）限制，也不再受时间（使用 MSN Messenger、ICQ 作为传输工具，然后等待接收方在线）限制。人们可以随时随地共享信息。因此，建立了更牢固和更密切的关系。可以假设，“让我们分享”的使用可以促进员工之间的沟通，并改变现有的知识转化文化。
除了“让我们分享”软件之外，还引入了“电子学习”平台。这对于培训尤其有用，无论员工何时何地想要学习产品。该“电子学习”平台捕获现有的知识（即产品概念、销售脚本和演示），进行编码并使其可供所有潜在用户使用。这种自主学习的概念得到认可，目的是缩短问题解决过程，并最终节省公司资源。
通过回顾 P&W 和 H&C 的案例研究，我们更多地了解了将知识管理实施到组织中的实际做法。因此，产生了知识管理实践的几个成功因素。
目前，知识管理是香港商业社会中的一个新概念，而且相当抽象，这可能会在组织内部引起混淆。由于现有的商业公司是在长期建立的工作文化下运营的。员工已经适应了传统的管理风格和商业环境。因此，他们很难接受新兴的知识管理管理。从那个案例中，陈先生建议我们不要考虑知识管理的名称，而是将其视为一般管理的一部分。为了将知识管理推广到业务运营中，高级管理层应该是第一个相信知识管理可以为公司带来利益的群体。如果没有对知识管理成功的坚定信念和强烈的信念，这无疑会成为导致业务失败的障碍。所有高级管理人员都应该拥有共同的目标，并在知识管理实施方面达成一致意见。之后，公司可以举办不同的研讨会和学习讲座来推广知识管理。通过不同的阶段或阶段，知识管理理念逐步推广到组织内的不同部门或部门。一旦整个组织熟悉知识管理程序和系统，就可以逐步扩大知识管理理念的广度和深度。
知识管理实践的成功需要耐心和坚持。P&W 案例表明，知识管理无法立即带来经济回报。因此，高层管理人员的耐心至关重要。大多数失败的知识管理项目都在第一年就被放弃。无论失败的原因是什么，几年后重新启动项目都会更加困难。因此，可以先在小范围内进行试点项目。一旦试验成功，知识管理经理就可以说服高层管理人员为知识管理项目提供资金和支持。此外，对知识管理实践的热情可以推动知识管理项目取得成果。需要很长时间才能看到成效。知识管理的多学科性质对知识管理推动者来说是一个挑战，他们需要致力于认知科学、社会学和信息技术等各个领域。缺乏热情，知识管理实践很容易在遇到任何障碍时就停止。另一方面，参与知识管理实践的人越多，知识管理产生的价值就越大。这就是为什么大多数知识管理应用被大型企业采用的原因，因为小型企业可以通过更非正式的方式分享经验。
企业文化可以鼓励或抑制知识共享。在采访中，陈先生分享了他从自身经验中得出的两个例子。一个是关于一个非营利组织，该组织的大多数员工都作为社会工作者为各种志愿者社区服务。这些员工乐于分享他们的知识，但不愿意被评为最佳实践。另一个例子是他的当前工作领域，那里的员工都在努力追求最佳绩效，但对分享他们的知识持保留态度。因此，建立知识共享文化在知识管理实践中显得尤为重要。
根据戴维斯 (2000) 的说法，组织面临的挑战是支持知识社区并使其发挥作用。为了解决这个问题，H&C 在实践社区 (CoP) 概念的支持下，引入了“让我们分享”和“电子学习”平台。应该鼓励最有经验的员工分享他们的知识，并为其提供有效的激励措施和支持的核心价值观（Strouse，2001）。CoP 在未来的知识管理发展趋势中得到电信行业的鼓励。我们相信非正式知识共享的实用性与正式共享同等重要。与其强迫人们相互分享他们的知识，不如采用非正式的方式，可以避免员工的大量抵触。非正式地鼓励知识共享使人们更容易接受分享知识的理念，并自愿地分享他们的知识，以避免重复进行相同事件的努力。
从真实案例研究、文献和知识管理教科书中学习，维持知识管理的连续性和可持续性是一项长期任务。可以得出结论，组织中知识管理项目的成功取决于所有参与方的参与和贡献，尤其是强有力的主动性和充满热情的最高管理层。知识管理的相互关联特性使现实世界中的实践变得复杂。为了发展企业范围内的知识管理，必须采用集成化的观点。不仅要关注理论和技术方面，还要关注参与者（即部门内和整个组织的员工）的文化采用和教育。
感谢陈先生与我们分享他在知识管理项目方面的宝贵经验，以及销售和营销部门员工提供的宝贵数据。此外，感谢我们的课程讲师和同学们的大力支持。最后，感谢我们小组成员的贡献。
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访谈问题如下所示
1. 你们在 P&W 什么时候开始采用知识管理项目？
2. P&W 的知识管理是如何发展的？
3. 你们为什么在 H&C 启动知识管理项目？
4. 你能描述一下 H&C 中知识管理应用的现状吗？
5. 你们遇到过什么困难吗？你们是如何解决的？
6. 当前知识管理实践的优缺点是什么？
7. 你们认为知识管理项目中哪些要素对 H&C 最重要？在实施过程中，哪个要素花费最大？
8. H&C 未来知识管理发展的计划是什么？
9. 你能分享一些与电信行业相关的有趣的知识管理案例吗？作为知识管理发展委员会的副主席，你对香港知识管理发展的未来前景有什么看法？