亚洲某大学的知识管理案例/小组 4

摘要

本案例研究旨在调查亚洲某大学一个部门的知识管理（KM）实践，该部门为学生提供通识教育，并提供改进建议。根据文献，知识管理已在商界实施，但知识管理在高等教育领域的成功尚待确定。为了调查知识管理在该部门的有效性，使用了集成知识管理循环来构建知识管理的当前视图。此外，应用知识管理指标和 G-KMMM 来解决可以改进的关键流程领域，即人员、流程和技术。调查结果还表明这些关键流程领域相互关联。更重要的是，成熟度评估表明该部门处于初始阶段，基础设施和战略无法促进部门内知识的获取和共享。在建议部分，确定了改进空间。分别基于部门知识管理发展的流程、技术和人员方面，给出了包括知识管理策略、知识管理技术和文化的建议。然而，本研究只关注如何在高等教育环境中通过不同的工具实施知识管理，而没有涵盖部门的长期知识管理绩效。建议进行更多研究，以调查知识管理如何影响组织的长期绩效。

简介

随着越来越多的组织注意到其劳动力知识的重要性，作为利用竞争优势的资产（德鲁克，1999 年），这促使知识管理（KM）的出现。知识管理旨在制定组织管理知识创造、共享和应用的策略，使其能够更有效地实现其组织目标（Dalkir，2005）。文献研究揭示了许多针对高等教育机构知识管理的出版物，这些出版物是为了教育目的（Metcalfe，2006；McCarthy，2006）。然而，缺乏针对在高等教育机构部门范围内实施知识管理的可能性以及知识管理实施如何帮助这些部门共享和传播知识的研究，不仅针对其外部客户，也针对其内部员工。这正是本研究参与的地方。通过在亚洲某大学负责为学生提供通识教育的部门进行访谈和调查，探索了知识管理的这一特定领域。本研究希望阐明以下研究问题：知识管理如何帮助在资源有限的小型部门内维持知识？哪些知识管理方法可以促进知识共享的最大效率和有效性，以便知识能够以有限的资源触达尽可能多的受众？所调查的部门规模很小。它以有限的资源为整个大学提供服务。因此，知识管理成为一个重要而有用的工具，可以实现有效的知识共享。在本研究中，以上问题通过两个步骤来解决：1）评估其当前的知识管理实施水平；2）找出问题并提出建设性建议。

部门背景

1995 年，亚洲某大学成立了一个旨在为学生提供全人教育的部门。这是一个人员流动率很高的部门。2012 年，该部门总共只有 8 名员工。该部门采用负责人 (PIC) 方法运作，员工以项目为基础工作。工作角色可概括为三类：主任、负责人和组织委员会 (OC)。

主任

监控不同事件的进展
设定未来学年的方向和目标
促进组织内分享文化

负责人

为负责的事件做出决定
规划工作流程并分配工作量
跟踪负责的事件的进展

组织委员会

为活动执行管理任务

每年，该部门都会提供 40 多个涵盖各种主题的项目。这些项目采用不同的形式，例如研讨会、工作坊和实地考察，以激发学生的批判性思维。

文献综述

简介

人们对组织中的知识管理越来越关注。大学，知识创造、共享和使用的地方，也重视这一领域。为了调查我们所关注的部门的知识管理实践，最好先了解知识管理。在本文献综述中，将介绍知识管理，并介绍知识管理循环，以及衡量知识管理实践的方法以及改进标准。还将介绍一种面向教育机构的知识协作平台，即集成知识空间 (IKS)。

知识管理和知识管理循环

Teruya (2003) 定义知识管理为识别、获取和转移组织及其员工所拥有的信息和知识的系统过程，通过这样做，可以利用和共享知识的内在价值在组织内部，最终这些价值可以促进竞争力和创新，进而创造收入（Curley，2001；Dash，1998；Hibbard，1997）。

为了说明知识管理的过程，一些由不同专家（如 Meyer & Zack、Bukowitz & Williams、McElroy 和 Wiig）构建的知识管理循环已被引入。为了便于理解，整合的知识管理循环总结了这些循环。整合的知识管理循环包含 3 个组成部分，即知识获取和创造、知识共享和传播，以及知识获取和应用（Gibran，2005）。对于知识获取和创造，它是记录和生成新知识的过程。对于知识共享和传播，它是在人们之间交换知识。知识被个性化并分发给合适的人员。对于知识获取和应用，它是识别相关知识和开发系统以提取知识，然后将知识应用于合适的案例，并评估结果以及从中学习的过程（Pakirh，2001）。

有四个因素促进了 KM 循环的运作，即 KM 战略、KM 指标、技术和 KM 团队。首先，制定 KM 战略是组织信息管理成功的首要步骤。该战略应找出组织面临的问题，并提出解决这些问题的方案（Robertson，2004）。应确定对组织最有利的 KM 方法和备选方案的优先级（Dalkir，2005）。其次，由于难以衡量知识管理的绩效，因此需要标准化指标来量化指标（Bose，2004）。Brown 提出了 KM 指标作为衡量 KM 成功程度的指标。KM 指标包含四个指标，即意识、行为、产出和结果（Brown，n.d.）。意识是指组织对知识管理的做什么和怎么做的了解。行为是人们对知识管理活动的参与。产出是知识管理实践的产品。结果对组织的绩效产生影响。第三，技术通过充当知识流动的媒介来帮助组织管理知识（Borghoff & Pareschi，1997）。第四，KM 团队是由一群具有不同技能、属性和背景的专业人士组成的，他们共同努力以增强组织的知识管理实践。一个优秀的 KM 团队应该具备良好的沟通、领导力、KM 工具、战略规划、对组织的了解、与顶层的联系、系统观和风险承担准备（Dalkir，2005）。整合的 KM 循环在文化中运作，文化是影响其绩效的外部因素。

知识管理成熟度模型的应用

Pee 和 Kankanhalli 基于对不同知识管理成熟度模型的回顾，提出了通用知识管理成熟度模型 (G-KMMM)，以指导和评估组织知识管理的进展 (2009)。他们的调查强调了人员、流程和技术因素对知识管理发展的重要性。他们提出的模型将组织的 KM 成熟度水平分为 5 类，即初始、意识、定义、管理和优化。他们的 KM 成熟度评估工具已在一所大型大学中进行了测试。他们的实证研究表明，G-KMMM 是评估 KM 发展的良好工具。

知识管理实践改进标准

KM 促成因素是 KM 的刺激因素。它指的是构建促进 KM 的基础设施。它有助于保持组织知识的可持续和系统发展。Lee 和 Choi 指出，KM 促成因素可以根据社会技术理论进行分类 (2000)。他们认为，组织中存在两种相互作用的系统，即社会系统和技术系统。社会系统指的是人、组织结构和组织文化。技术系统包括流程和技术。他们认为，KM 促成因素是组织非财务绩效的重要预测因素。此外，Ho 还介绍了除了以前的研究之外，KM 流程指标与 KM 促成因素之间关系的解释 (2009)。他提出了 KM 中的五种促成因素类型，即文化、信息技术、评估、战略和领导力，与 Lee 和 Choi 的研究相比，这更加全面。在他的发现中，他发现 KM 促成因素与 KM 流程指标呈正相关关系。然而，员工人数与 KM 流程绩效指标之间没有显著的正相关关系。这些研究表明，KM 促成因素是 KM 计划阶段的重要控制因素。

教育领域 KM 的进一步发展 - 整合知识空间 (IKS)

教育机构的知识管理与商业组织的知识管理不同。正如 Chavez 所提到的，知识管理不仅与知识的获取、存储和共享有关，还应包括协作的有效性以及改进整个知识共享系统的途径 (2011)。Schrage 将协作定义为个人之间就同一对象进行交互和共享理解的过程 (1990)。这可以应用于大学。一些研究表明，应该在平台中采用跨学科和跨部门的合作，以充分利用知识资源 (Tikhomirov 等人，2009)。除了上述研究之外，Tikhomirov、Tikhomirova、Maksimova 和 Telnov 建议将这种合作活动扩展到所有教育机构，并形成整合知识空间 (IKS) (2009)。IKS 是一个平台，它将各个院系、学者和商界人士整合到分布式部门的框架内。(Tikhomirov 等人，2009)。它可以帮助高等教育机构实现学生的自主学习，以及教育和创新过程的协同整合。

方法

本研究旨在调查亚洲一所大学的一个部门的知识管理实践，该部门为学生提供通识教育。2012 年 3 月 6 日和 7 日，分别对该部门的助理主任 A 博士和高级行政助理 B 先生进行了两次访谈。两次访谈均持续一小时，并在事先获得许可的情况下进行了录音。他们提供的信息是本研究的主要来源。

还对该部门的员工进行了调查。问卷共 8 个问题，分为三类。第一部分收集了受访者的背景信息，第二部分重点调查了他们的计算机操作能力，第三部分收集了他们对知识共享的看法。共发放了 7 份问卷，但仅回收了 4 份。由于回应率低，收集的数据不够全面，因此只作为本研究的补充参考。

KM 的应用和发现分析

在对该部门的助理主任和高级行政助理进行访谈后，在该部门内识别出了某些级别的 KM 实践。在本部分中，KM 的应用被分类并使用整合的 KM 循环框架 (Dalkir，2005) 进行分析（注意，“KM 团队”被有意省略，原因将在报告的局限性部分解释），我们的目标是：参见图 1

通过知识处理阶段来识别该部门中 KM 的当前应用
通过 KM 指标来衡量该部门中 KM 实施的水平
通过知识管理成熟度模型 (KMMM) 来分析该部门的 KM 成熟度水平

知识管理的应用

为了识别和更好地理解该部门中目前的 KM 实践，我们的研究使用整合的 KM 循环作为框架。KM 循环中的三个处理阶段，即“知识获取和创造”、“知识共享和传播”以及“知识获取和应用”，用于对该部门中目前的 KM 活动进行分类，并且识别出的 KM 实践如下

知识处理阶段	现有的代表性 KM 实践
知识获取和创造	工作坊静修知识获取和编码
知识共享和传播	实践社区 (CoP)
知识获取和应用	知识重用知识库

知识获取和创造

工作坊静修 (靜修)

助理主任在上学期为该部门引入了“工作坊静修”计划。工作坊静修是一个创新的计划，它不仅促进了知识创造，而且促进了组织内的知识共享。正如 De La Mothe & Foray (2001) 所建议的那样，工作场所之外的非正式社交活动，例如静修，可以作为公司学习战略的适当工具。当员工被邀请到办公室外旅行时，宁静的环境可以帮助激发反思和头脑风暴。该平台的目标是为该部门创建一个战略方向，并为下一学年的项目设定主题。

在撤退期间举办的具体活动，也可以在撤退期间建立知识共享文化。Hughes（1999）建议，举办撤退活动可以为组织提供一个很好的机会，让他们识别出合作的障碍，并架起桥梁，以改善员工之间的沟通、信任和凝聚力。因此，它可以鼓励员工分享他们的想法。毕竟，年度计划将根据撤退期间产生的想法来制定。

知识获取和编码

在该部门内，很少发现捕获和编纂隐性知识或显性知识的结构化方法。这可能是由于缺乏意识，即组织的知识必须以系统的方式捕获、组织和管理，以便可以保留并转化为组织的资产。在采访中，我们只能识别出非结构化的、初级的知识捕获和编纂水平。总之，此类别只有一个关键实践：向他人学习。

通过参加类似教育组织举办的不同会议、展览或活动，该部门能够从他人的经验中学习。事实上，这样的社区是一种新兴的隐性知识发展形式，人们可以互相学习（Binney，2001）。然而，由于该部门没有打算进行任何知识捕获或编纂，因此它限制了参加这些活动的实际结果。

知识共享和传播

实践社区 (CoP)

实践社区，根据 Lave & Wenger (1991) 的说法，是分享一项职业的一群人。希望通过成员之间的沟通和分享，他们可以互相学习，并在个人和职业上发展自己 (Lave & Wenger, 1991)。CoP 再次没有在该部门有意举行。然而，我们发现，CoP 的初级水平在该部门中存在并且运行相当顺利。通过每周会议和项目评估会议，要求员工收集并分享他们在活动举办和项目管理方面的知识。正如高级行政助理在采访中所说，这已被证明是员工从历史和彼此学习经验的有效方法。但是，由于 CoP 组织不完善，因为没有定义 CoP 角色（例如，协调员、冠军），所以它没有很好地结构化以共享知识。总之，CoP 要充分发挥其对部门的潜在利益，还有很长的路要走。

知识获取和应用

知识重用

为了使知识可重复使用，在此过程中有三个主要角色 (Markus, 2001)

知识生产者：知识的原始创造者

知识中介：将知识打包和准备以使其可以存储、检索和共享的人。这可能涉及任何数量的功能，例如索引、分类、标准化、发布、映射等。

知识消费者：知识的接收者和使用者。

知识中介在建立对象库中发挥着至关重要的作用，使知识对象可用，以便知识消费者可以重复使用知识并避免在重新发明整个对象时浪费时间。

该部门长期建立了物理文档库，用于存储过去项目的材料，包括提案、表格、信件等。这些材料用作未来项目开发的参考。这些文件按时间顺序分类，并放置在办公室的几个角落。由于这些材料是纸质形式，并且没有按顺序放置，员工声称很难检索这些资源。在大多数情况下，他们倾向于直接向特定事件的前任负责人寻求帮助，而不是搜索旧文档。这表明知识重用在该部门中尚未得到很好的发展。

相反，该部门在进行外部知识中介工作方面做得很好。该部门在过去几年中组织了许多活动和研讨会，并积累了丰富的知识对象和资源。为了使知识对象可供重复使用，该部门建立了一个外部档案，用于存储和传播研讨会和研讨会的视频剪辑和活动材料。尽管据报道，由于材料内容和档案的推广，使用率并不高，但这对于该部门将这些知识对象发布到网上并在未来可重复使用是一个很好的方向。

知识库

建立了一个内部文档档案，作为数字集中存储工具。它呈现为一个共享文件夹，所有员工都有权访问、放置文件并互相共享。内部档案旨在集中所有活动文件，以备将来参考。特别是在过去几年中，人员流动率很高的情况下，新来者常常发现他们几乎无法跟上行政工作。因此，内部档案是在员工编写的指南的基础上建立的，以确保新来者能够快速高效地胜任工作。但是，由于没有人被分配来管理内部档案，因此档案没有得到很好的组织和维护。此外，由于并非所有项目文档都被收集起来，因此缺少一些信息。

KM 指标

根据 Dalkir (2005) 的说法，KM 指标包括定量、定性和轶事方法，用于衡量 KM 在组织中实施的效果。有 4 个 KM 指标，即意识、行为、产出和结果 (Brown, n.d.)。

意识

意识是指对要记录什么、如何记录、如何访问 KM 数据库等的了解 (Brown, n.d.)。

在采访中，他们被问到会记录哪种类型的知识。他们说，在共享驱动器中记录了许多文档，包括临时文件和草稿，但其中一些与任何有意义的结果无关。没有员工组织共享驱动器并对应该记录或不应记录的知识类型进行分类。此外，部门内还有许多非正式会议。但是，会议中没有记录或会议记录。

此外，他们说，当遇到问题时，他们会寻求不同人的帮助，而不是从共享驱动器中寻找解决方案。这表明该部门的员工没有知识管理的概念。他们需要时随处寻找知识，不需要时就放弃。知识丢失了，而不是作为资产保留在部门中。因此，员工在遇到相同问题时需要很长时间才能找到解决方案。

行为

行为是指参与 KM 活动，例如委员会/团队、做演示等 (Brown, n.d.)。

在沟通实践方面，高级行政助理和助理主任都说他们经常与其他人沟通。所有员工都会参加每周会议。会议是随机的，旨在报告他们正在组织的活动的进展情况。但是，该部门没有很好地参与其他与 KM 相关的活动，例如导师计划。例如，导师计划应由一名高级员工作为导师，一名初级员工作为导师，以组成一对或一组，以分享他们的知识和技能，但并非所有员工都加入了该计划，并且该计划在一段时间内运行不顺利。

产出

产出是指创建数据库、白皮书、经验教训报告、最佳实践文档等 (Brown, n.d.)。

在采访中，两位受访者被问及是否有工作指南，他们回答说他们的部门没有这样的东西。他们还被问及“你是否拥有工作政策或指南？如果是，你如何访问这些文档或材料？” 和“你接受过哪些类型的入职培训或复习培训？”两位专心致志的受访者表示他们没有针对他们参考的任何官方指南或培训材料。

除此之外，该部门还向公众（包括学生）提供了一些讲座材料。讲座材料，如讲义和视频，被随机上传到部门档案中，并非所有相关材料都被所有学生提供和访问。

结果

成果是指新知识对组织绩效关键指标的影响，例如新产品销量、生产力、成本降低或质量改进（Brown，n.d.）。

受访者被问到诸如“你如何为部门创造价值？”之类的问题。助理主任回答说，他过去的工作经验可以简化现在这个部门的工作流程。该部门的高级行政助理回答说，他教同事使用邮件合并功能向学生发送群发邮件，并制作了一些关于如何使用软件中特定功能的教程和白皮书。经过这种实践，工作人员不再需要逐一发送成千上万封类似的电子邮件，因此该部门的生产力比以前更高。

可以看出，受访者体验到了知识管理带来的优势。然而，由于他们的 KM 刚刚起步，KM 产生的成果水平并不明显。尽管如此，从以上四个 KM 指标来看，可以发现该部门内部知识保留和共享的实践处于较低水平。

通用知识管理成熟度模型 (G-KMMM)

正如 Pee 和 Kankanhalli (2009) 所提议的那样，通用 KM 成熟度模型 (G-KMMM) 整合了现有的 KM 成熟度模型，并阐明了组织中 KM 的生命周期。G-KMMM 由 5 个阶段组成（参见附录）。

初始 – 对管理组织知识资产没有或几乎没有认识
意识到 – 组织开始认识到知识管理，但没有关于如何做的指导
定义 – 组织已分配资源或基础设施来支持 KM
管理 – KM 举措得到充分认可
优化 – KM 深入融入组织战略，并对组织展现出改进

为了进一步调查组织中 KM 的发展，Pee 和 Kankanhalli (2009) 在关键流程领域 (KPA) 的背景下对每个成熟度级别进行了描述，其中包括人员、流程和技术视角。

他们的模型构建成用于评估 KM 开发的学术和实践的评估工具。在接下来的部分，将使用 Pee 和 Kankanhalli (2009) 提出的 G-KMMM 评估问题来调查该部门的 KM 成熟度水平。

人员，作为一个 KPA，包括对组织文化、战略和政策的视角 (Pee & Kankanhalli, 2009)。通过访谈，我们可以得出结论，该部门能够认识到知识作为该部门长期发展的重要因素。助理主任意识到并一直强调知识转换方面的问题（例如，缺乏对新员工的岗位培训）。两位受访者都理解并同意知识管理可以帮助提供更好的工作环境并维持部门的发展。每周都会举行会议，让员工分享他们当周遇到的经验或问题。部门内部进行着深入的面对面讨论。资深员工愿意分享知识并愿意回答初级员工的问题。高层管理人员（例如助理主任）积极参与员工讨论。然而，可以看出他们没有明确的 KM 愿景和计划，可以得出结论，他们还没有在成熟度级别 3 处实施所有关键实践。总之，该部门在人员 KPA 的成熟度方面处于级别 2。

正如 Pee 和 Kankanhalli (2009) 所描述的那样，流程 KPA 指的是组织中的 KM 活动。关于流程 KPA，该部门使用共享驱动器来存储常规文档。但是，没有正式的指南或流程来指示应存储哪些文档、如何更新内容以及谁应负责更新。由于没有负责管理共享驱动器的人员，员工只是询问同事，导致共享驱动器闲置。总之，该部门在流程 KPA 的成熟度方面只能达到级别 1。对于技术，可以将其视为支持 KM 的内部和外部基础设施。在内部，该部门没有关于 KM 的任何试点项目。员工严重依赖本地文档存储（例如他们自己计算机上的文件），共享网络驱动器仅作为员工的外部存储场所。

对于外部，该部门充当学生的中心枢纽，让他们了解除自己专业之外的普遍问题。该部门全年组织大量研讨会和讲习班。其中一些研讨会将被视频录制并上传到网络档案。但是，在线档案只为视频提供简单的播放功能。在线档案的访问率很低。可以总结说，技术 KPA 处于级别 1。

在进行 KM 成熟度评估后，可以构建 KM 的综合概述。可以看出，该部门在组织文化和高层管理人员的主动性方面展现出良好的 KM 发展氛围。然而，管理层似乎没有明确的 KM 计划和策略。而且技术无法支持员工在部门内捕获和共享知识。可以认为 KM 成熟度水平处于级别 1，应该在流程和技术 KPA 上投入更多努力。

建议

如前一部分所述，G-KMMM 建议流程、技术和人员是应重点关注以进行改进的关键流程领域。它们彼此密切相关，任何一个环节的失败都会影响整个 KM 的实施。因此，强调 KM 策略（用于流程）、KM 技术（用于技术）和文化（用于人员）以在该部门中实现更好的 KM 实践。通过实施这些策略目标和技术问题，成熟度水平将分别从最初的级别 1 提高到定义的级别 3。

有许多方法可以改进 KM 实践，在考虑部门内的人力、预算和技术支持水平等各种约束条件后，提出了一些建议。

KM 策略

该部门依赖于面对面交谈，这属于隐性到隐性知识的传递，而且非常依赖。然而，隐性知识难以形式化和传播，甚至其中许多知识在传递过程中被重新发明或遗失。此外，该部门在向外部（例如学生）进行有效知识共享方面存在不足。推荐策略的目标应该是

平衡对更多隐性到显性知识传递的关注
尽量减少隐性知识传递的开销
为将来参考建立项目案例和最佳实践（通过行动后回顾）
实施指导和辅导计划
建立知识地图和实践社区 (CoP) 用于外部活动档案

KM 技术

项目团队网站

对于目标 I、II、III 和 IV，该部门可以考虑使用项目团队网站（例如 Google 站点、MediaWiki）作为工具，将部门中的 KM 活动（例如知识创建、捕获）形式化。正如 Skyrme 所建议的那样，人们倾向于以讲故事的形式接收知识时更容易回忆起知识（2001），建议使用项目案例作为新员工的学习工具。为了捕获项目的整个情况，应该包括所有三种类型的项目（研讨会、实地考察、讲习班）。由于课程性质不同，每个课程都应该有一个单独的团队网站供将来参考。每个项目团队网站应该包含一些形式化的组件：项目公告、项目日历、项目详细信息（项目提案、里程碑、清单等）、最佳实践、行动后回顾和更新。PIC（负责人）负责更新其项目的团队网站。

项目团队网站提供了如何记录项目中知识的标准结构。所有项目详细信息都应该记录在项目网站上，以确保共享知识的准确性并避免重复记录。项目团队网站将充当讲故事的对象以及行动后回顾的参考，这是一个让参与者发现项目中问题的学习过程，并讨论相关的解决方案。生成的解决方案可以以常见问题解答 (FAQ) 的形式展示，这可以完善将来参考的最佳实践（Skyrme，2001）。在回顾之后，最佳实践将根据需要进行更新，以便新员工可以通过最佳实践学习程序，并可以在项目案例中查找详细信息。最佳实践利用角色和责任来明确识别在特定角色和培训中需要获取的知识。信息应限于访问和学习知识的最高效率。

知识地图和实践社区

对于外部知识传播，该部门可以考虑使用知识地图并开展虚拟实践社区 (CoP) 来增强大学中集成的知识空间。Wexler (2001) 描述了知识地图是一种新的通信渠道，使用地图创建者和地图用户之间的想法、主题和故事的图形化呈现。更重要的是，知识地图收集和组织显性知识，并呈现不同知识之间的关系。为了促进知识向学生的传播，建议该部门为学生应用知识地图，以便他们根据主题和关系进行学习。学生可以选择他们喜欢的主题并遵循知识地图中的学习路径。

文化

该部门的经验相对年轻，这有利于实施知识管理，因为当每个人都是新手并且仍处于学习阶段时，人们更愿意分享他们的知识。建议该部门应为员工提供更多关于适应技术的指南，因为当他们更熟悉技术时，他们将更愿意实践知识管理（Tikhomirov，Tikhomirova，Maksimova & Telnov，2009）。

局限性和结论

该部门长期以来一直发展着分享文化，这为未来知识管理发展奠定了坚实的基础。员工认识到知识管理是长期成功的关键要素。但是，可以发现该部门对应该捕获什么以及如何更有效地传播捕获的知识毫无头绪。在本案例研究中，应用了集成的知识管理周期来调查该部门的知识管理发展。**见图 2**

结合 G-KMMM 评估，我们构建了对该部门知识管理实施水平的全面视图。集成的知识管理周期、知识管理指标和 G-KMMM 作为调查框架，帮助我们从不同角度识别需要改进的关键领域。

案例研究还暗示了 KPA（人员、流程和技术）作为知识管理实践原则发挥作用。所有 KPA 都相互关联，并促进知识管理活动更顺利地进行。参考 Collison 和 Parcell 的建议（2004）；知识管理应嵌入核心流程。正如调查结果所示，该部门似乎忽视了将其知识管理实践整合到其核心日常任务中的重要性。

在本案例研究中，我们使用访谈作为主要研究参考。有时，受访者可能会偏离我们的讨论，为了帮助受访者理解问题的含义，必须提供额外的指导。此外，应通过其他调查方法（例如问卷调查）收集更多定量数据，以对结果进行双重验证。

集成的知识管理周期中的“知识管理团队”在我们分析中被有意省略。知识管理团队指的是在一个团队中工作的知识管理专业人员，并在公司中执行知识管理。正如 A. A. Hodg（1823 -1886）所引用，这些专业人员应该是“那些了解知识来源的人——它在哪里被写下以及在哪里可以找到它”。但是，由于部门规模较小，招聘任何知识管理方面的专家来实施知识管理并不切实际，因此知识管理团队不在我们的研究范围之内。但是，随着部门规模的扩大，将来可能需要建立知识管理团队，这将留待将来进一步调查。

对于未来知识管理发展中面临的挑战，可以预见知识管理实践很容易与组织目标隔离开来。新的知识管理实践应该努力通过改进组织在组织活动方面的创造力来提高组织能力。

尽管存在当前的局限性，但案例研究表明了该部门是如何通过不同的诊断工具进行调查的，以及为了达到更高的知识管理成熟度水平，该部门可以进行哪些改进。但是，无法评估知识管理的实际绩效。正如 Dalkir（2005）所述，组织应量化和定性知识管理绩效的结果（例如创造力）。为了推荐进一步的研究，我们建议应更加关注知识管理如何真正提高组织绩效。

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摘要

简介