香港公用事业公司的知识管理

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小组成员：Arthur KU, Grace LI, Hilda LAI, Kenny WONG, Kiko CHENG

摘要

本报告使用各种知识管理概念，对香港一家组织的知识管理实践进行了案例分析。陈述并分析了该组织的背景及其关键知识管理策略。根据这些实施情况，还给出了评估和相关建议。通过该项目，概述了知识管理领域中的一些问题和发展，以使受众了解知识管理是如何在公用事业公司中实际应用的。

引言

随着知识型社会和知识型全球经济越来越受到重视，组织管理知识的能力很快成为业务成功的关键；特别是对于那些严重依赖过去知识和经验来经营业务的组织，例如公用事业公司。

公用事业行业是一个高度知识密集型行业。知识管理 (KM) 对于确保有效管理知识资产、重用过去的经验以及增强知识创建和创新至关重要。公用事业公司中的 KM 旨在系统地获取和整理从员工和业务合作伙伴那里获得的知识和经验，使知识易于用户获取，并鼓励知识生成和学习，最终实现组织目标 (Wiig, 1993)。许多公用事业公司已实施了结构化的 KM 方法，但很少分析该方法的有效性。有必要探索 KM 在公用事业公司的实施以及 KM 活动与业务绩效指标之间的关系。

在本研究中，进行了一项小型 KM 研究，并分析了一个与 KM 相关的公用事业行业的商业案例，以调查公用事业公司使用的 KM 策略，并评估这些策略的有效性，以了解 KM 如何帮助公司。

文献综述

1. 知识管理在公用事业行业中的作用

公用事业行业的 KM 指的是在生产过程中获取、研究、组织存储、分享、传播、利用和创新知识的管理过程 (Li & Li, 2010)。根据 Li、Li 和 Zhou (2010)，知识资产成为公用事业公司创造财富的主要力量，这反过来又引起了组织知识的意识，并加快了采用 KM 的紧迫性。KM 通过越来越多的信息通信和共享，在协调组织的许多方面发挥着重要作用。对于公用事业公司而言，KM 在研发 (R&D) 中是有效的，因为这是知识需求最集中的领域，需要大量的知识归档、处理、积累、传播和共享。此外，KM 最终将促进创新，其中新的知识是在存档知识的基础上产生的。

2. 公用事业行业的知识管理工具和策略

A) 事后回顾 (AAR)

事后回顾 (AAR) 最初由美国陆军研究学院 (ARI) 于 1970 年代中期实施 (Morrison & Meliza, 1999)。它是一种最初用于美国军队培训项目的工具。后来，它被应用于各种业务运营，甚至知识管理。

AAR 是一种持续实践，用于从过去的成功和失败中汲取经验教训，旨在提高组织的未来绩效。参照美国陆军应用的 AAR 流程，AAR 包括 4 个步骤，即计划、准备、实施和跟踪 (Department of the Army, 1993)。据 Signet Consulting Group (2002) 称，AAR 在各种公司中进行

• 一家汽车公司通过收集意见来调整计划假设和绩效标准，使用 AAR 来推出新产品，以确保新产品符合标准。

• 一家领先的石油公司甚至采用“行动前回顾”来发现项目下一阶段的“基本事实”，以便将先前阶段的经验教训带到下一阶段。

• 酿酒商通过进行一对一 AAR，采用 AAR 从每个仓库经理那里收集仓库运营季度审查的经验教训。

B) 引导式访谈

引导式访谈使用刺激物（例如照片或书面记录）来鼓励参与者比在标准访谈中更详细地讨论主题 (Henry & Fetters, 2012)。此方法对知识管理很有用，尤其是在通过社会化进行知识共享的部分，其目标是在个人之间传递隐性知识 (Becerra-Fernandez & Sabherwal, 2001)。Henry 和 Fetters (2012) 建议，视频引导式访谈是指通过视频记录进行的访谈。如今，它被许多公司广泛使用，因为它有助于产生高质量的数据，尽管它比较耗时和复杂。引导式访谈涉及 5 个主要步骤

1. 概念化视频引导式研究（即选择合适的主题，并确定范围）

2. 参与者和抽样（即确定分析单位和抽样方法）

3. 数据收集和管理（即选择合适的设备，设计进行视频录制和培训访谈者的步骤）

4. 数据分析（即定期查看访谈和数据质量，并选择分析数据的方法）

5. 降低视频引导式访谈的局限性（即确定不同目的需要哪种类型的访谈数据）

C) 分类法

分类法为公司认可的每个主要知识类别提供精心制定的定义 (Krathwohl, 2010)。使用适当的分类法，当搜索引擎工作时，可以通用地附加搜索词。在航空航天行业，需要调整发布权限并开发适当的分类法来增强搜索 (Jafari, Rezaeenour, Akhavan & Fesharaki, 2010)。

D) 电子简报

Dalkir（2011）指出，知识共享系统不应过于复杂，以免让用户感到麻烦，因为所有知识共享活动都必须是自发的。 Alavi 和 Leidner（2001）认为，知识共享总是很容易的，甚至公司内部的简报也是一种有效的知识共享方式。人们不必刻意决定复杂的信息共享模式，因为只要参与者愿意花时间，知识共享就可以完成。

E) 维基

根据 Wagner（2004）对维基的定义，维基被描述为一组链接的网页，这些网页是由一群协作用户通过增量开发创建的。它的独特之处在于其软件以及协作成员对该软件的使用。

一家投资银行使用企业维基，让员工无需特殊的 HTML 或网页创作技能许可，即可为其公司网站贡献和编辑内容。它最初是在 IT 部门开始的，然后引入了全行的维基，为大多数银行员工提供访问权限（Becerrs-Fernandes 和 Sabherwal，2010）。

F) 门户

门户为公司提供丰富而复杂的共享信息工作空间。它可以分为两种类型：外部网和内部网。内部网门户被广泛用作访问公司内传播信息的方式，因为信息可以存储在使用不同格式的各种系统中（Benya、Passiante 和 Belbaly，2004）。

在电力企业中，用户通过具有两个主要知识管理功能的门户访问所有信息。第一个功能是提供知识地图，第二个功能是形成协调和任务推送系统。它们都属于知识应用层。此外，门户主要由业务支持信息（例如 ERP、业务子系统信息等）和管理支持信息（例如 OA、人力资源管理等）支持。它们都属于知识创建层（李 J.，李 G.，2010）。

G) SharePoint

SharePoint 是微软开发的软件，作为管理文档的端到端解决方案。通常，还会开发自定义门户，将来自多个来源的内容聚合到一个位置（Ngai 和 Chan，2005）。在跨国企业中，SharePoint 集成了协作、门户、内容管理、业务、流程和商业智能，帮助用户轻松查找、使用和共享信息，提高工作效率。SharePoint 的目标不仅仅是人与人之间的协作。相反，它将人员、流程和信息跨组织边界连接到企业中。此外，SharePoint 提供了广泛的搜索框架。因此，企业不仅可以打破知识孤岛，还可以促进企业内有效的知识重用（Laahs、McKenna 和 Vanamo，2008）。

H) 决策支持系统

决策支持系统是一种计算机化系统，它有助于决策。例如，它帮助公司通过查看有形和无形因素来选择最佳供应商并在选定的供应商之间分配最佳订单数量（Ghodsypour 和 O'Brien，1998）。根据 Nihalani、Silakari 和 Motwani（2009）的说法，这项技术通过搜索互联网、通过数据挖掘技术进行头脑风暴、解释互联网衍生材料、人机交互界面、远程状态监测以及许多其他领域来帮助决策。

在电子商务行业，Wen、Chen 和 Pao（2008）建议使用多智能体技术开发移动知识管理决策支持系统，以自动提供有效的决策解决方案并管理电子商务。借助人工智能 (AI) 技术，用户可以从系统中修改、添加或删除最新的知识规则。当引入新知识时，AI 系统可以自动评估准确的操作或替代解决方案。最后但并非最不重要的是，决策支持系统通过使用神经网络预测未来的财务指标来改进财务管理。

I) 实践社区 (CoP)

CoP 是一种网络，员工自愿参与其中，以促进知识交换，尤其是隐性知识（Wenger 和 Snyder，2000；Zboralski，2009）。它是缩短新员工培训时间的有用工具（Lesser 和 Storck，2001）。例如，以科学为基础的中小企业 (SME) 从 CoP 中获益，因为它支持以解决问题活动的形式进行渐进式创新。他们进行的 CoP 通常是跨组织的 CoP，其中不同的人（例如客户、技术人员等）聚集在一起，因为利用人际关系有助于将人们联系在一起（Pattinson 和 Preece，2014）。

J) 奖励和认可

奖励和认可是知识管理成功的驱动力，尤其是在知识共享方面（Swan、Newell、Scarbrough 和 Hislop，1999）。过去，这两个要素从未被列为最佳实践，但 McDermott 和 Dell（2001）指出，奖励和认可可以突出公司认为最重要的内容，进而激励员工。使用奖励和认可进行 KM 的公司示例

• 一家技术和管理公司将知识共享作为绩效评估中获得最高评级的标准。他们跟踪员工通过上传报告对知识库的贡献频率，并将这些数据用于晋升讨论。年度奖项如“行动中的知识”和“最佳实践奖”颁发给以表彰员工的参与和贡献（McDermott 和 Dell，2001）。

• 一家 IT 服务管理公司对工程师提供适用的解决方案（由同行评估人员评估）以解决棘手问题给予奖励，例如名声或认可。这种激励措施更是一种可见的和共同的激励措施（Earl，2001）。

3. 公用事业行业解决的问题

公用事业行业是一个拥有独特知识的行业，具备处理公用事业公司高价值资产的独特专业知识的知识渊博的员工至关重要。正如 Poole 和 Sheehan（n.d.）所建议的那样，知识和经验的流失在制造、工程和研发专业人员中尤为突出。如果高级员工和专家的知识和经验没有通过教学或流程传递给下一代，创新潜力将受到损害，并且出现错误的风险会更高。

然而，由于该行业公司数量有限，市场上可供选择的经验丰富的人员并不多，这意味着当有任何员工流动或退休时，该行业容易出现知识流失（Singh 和 Yadav，2009）。因此，确定公司所需的知识并保留对公司至关重要的知识非常重要。

4. 公用事业公司 KM 的改进/进一步发展趋势

正如 Martin-Rios（2014）所建议的那样，建立企业间网络可能是未来的趋势，让公司可以通过共享知识获得更多收益，尤其是人力资源管理 (HRM) 知识。公用事业行业也不例外。由于公用事业公司目前面临着知识流失，除了保留领域专家的专业知识外，公司了解如何管理员工的知识也至关重要。通过这样做，员工会对公司更加忠诚，可以培养分享文化，从而帮助公司顺利运行 KM。

研究方法

本研究的结果来自定性研究，即访谈。对公司 A 的知识管理经理进行了访谈，以收集有关公司 A 使用的 KM 策略和工具的信息，以及这些策略的有效性。由于每个行业 KM 的实施都不同，访谈在本研究中很重要，因为它有助于获得有关公用事业公司 KM 实际实施情况的第一手资料。

访谈问题事先已草拟，以便收集所需的信息。访谈结束后，对访谈进行处理，并将访谈记录转录以准备分析。

有关访谈问题，请参见附录 A。

香港公用事业公司的案例研究

A. 公司背景

公司 A 是一家总部位于香港的公司，专注于电力供应业务，已为香港服务超过 110 年。它为香港的九龙半岛、新界和离岛提供可靠的电力。公司 A 运营着一家垂直整合的电力业务，拥有三大业务集团，即发电业务、电力系统集团（输配电业务）和客户服务集团，如图 1 所示（Chan，2007）。

公司 A 是一家拥有 2000 多名员工的大型企业。显而易见，大量的资讯和知识被创造出来。对于整个企业集团而言，显性知识（例如文件）与隐性知识（例如未被编码的经验和技能）的比例为 51:49（石昌、李和钟，2007 年）。这表明隐藏的知识资产数量很大，当这些员工离开公司时，知识资产将会丢失。因此，公司 A 在过去 10 多年一直在应用知识管理，在此期间，实施了各种知识管理试点计划，以捕捉关键知识并促进知识共享文化。2010 年，公司获得了 2010 年“最受尊敬的知识型企业”（MAKE）奖，以表彰其在知识管理实践方面的杰出表现。

B. 知识管理实施前的难题/问题

公司 A 实施知识管理主要出于两个主要原因：外包的困难和为知识流失做准备（石昌、李和钟，2007 年）。

独特的业务性质

电力行业的业务性质是独特的，专注于工程专业人员。由于行业中只有有限数量的电力公司，并且电力公司的标准与其他国家不同，因此难以在市场上进行外包。因此，公司 A 必须自行创建、捕捉和存储相关的知识资产，以从事故经验中捕捉宝贵的资本。

为知识流失做准备

为知识流失做准备是知识管理的主要需求。由于许多资深员工即将退休，公司 A 正在失去那些员工头脑中积累的大量知识。在短时间内很难找到经验丰富的员工的替代者，因为市场上缺乏经验丰富的人员，培养一名合格的工程师需要 10 多年时间。因此，需要保留关键知识和经验，以供初级员工使用，并缩短他们的学习曲线。

C. 知识管理之旅

公司 A 已经实施了系统化的知识管理流程十多年了。采用了一些知识管理试点计划，例如开发了 PSBG Wiki、行动后回顾 (AAR) 和实践社区 (CoP)。2014 年，知识管理的实施主要集中在加强学习和共享文化（图 2）。

图 2：公司 A 的知识管理之旅

D. 知识管理的实施（使用的工具和策略）

Collison 和 Parcell (2004) 指出，在设计公司的知识管理活动时，必须考虑三个方面：技术、人员和流程。应保持它们之间的平衡，以实现最佳结果。在本部分，将应用此模型来解释公司 A 中知识管理的实施（图 3）。

图 3：知识管理的三个方面（Collison & Parcell，2004）

技术和流程：知识管理工具

图 4：集成知识管理周期（Dalkir，2011）

根据 Dalkir (2011) 提出的模型，知识管理周期包括三个方面：知识捕捉和创建、知识共享和传播，以及知识获取和应用。这意味着知识在被捕捉和创建后，通过在人们之间共享和传播来进行评估。随后，将知识进行情境化，以进行获取和应用。在知识被应用后，它反过来会更新知识库中的原始知识，甚至会为将来使用创建新的知识。

此外，知识管理战略、知识管理技术、知识管理团队和知识管理指标等其他要素对于在公司中运行知识管理至关重要。最重要的是，组织文化将成为决定知识管理是否成功的关键因素。图 4 说明了 Dalkir (2011) 模型中涉及的所有要素。

在接下来的部分中，将使用此知识管理周期来描述公司 A 中使用的知识管理策略。

1. 知识捕捉和创建

I. 内容创建

• 行动后回顾 (AAR)

公司 A 在存在项目或特定任务时实施 AAR，这意味着它是基于项目的知识管理工具。为了从每个项目中获取隐性知识，员工会参加面对面的 AAR 会议，以分享最佳实践和教训。特别是，对于有外部顾问参与的项目，会组织 AAR。

在公司中，AAR 在确定项目关键里程碑后进行。之后，将上传收获模板到知识门户库（即知识门户），并向员工发送主动的电子邮件提醒。流程如图 5 所示。

图 5：公司 A 中的 AAR 流程（陈，2007）

• 引出访谈和视频开发

公司 A 自 2004 年以来就开始进行引出访谈，在他们确定了 11 个核心业务知识主题后。这旨在从主题专家那里获取深入的核心业务隐性知识。近年来，拍摄视频记录整个访谈过程。

知识引出者首先采访一组主题专家，并以数字格式记录访谈。将这些文件（例如，文字记录、视频等）上传到隐性知识库平台，然后将材料重构为适合上传的格式。流程如图 6 所示。

图 6：公司 A 中的引出访谈流程（陈，2007）

II. 内容管理

• 文件库分类法和布局

在公司 A 中，实施了作为资源分类方案的知识分类法。它井井有条，帮助用户浏览内容。通过使用卡片排序方法，允许用户参与术语和文件名称的分类，文件可以被归类到特定的类别。因此，可以基于知识领域分类法执行自定义搜索引擎。

创建专家目录作为分类法，以在电子文件管理系统 (EDMS) 中系统地管理文件。将知识领域提名为专家目录的标准包括：- 该领域的经验 - 沟通技巧 - 知识共享意愿

• 电子文件管理系统 (EDMS)

在公司 A 中，使用 Microsoft SharePoint 2010 作为 EDMS，它是 SharePoint 的基础，用于支持 SharePoint。所有正式的公司文件都存储在 EDMS 中。通过与材料关联的超链接，用户可以找到特定主题的文件。EDMS 通过将文件分类到不同的区域（例如部门、使用情况和功能等）来存储表格、政策和参考、最佳实践等。

在记录知识捕捉和创建实践后，以下部分说明了组织如何有效地“使用”信息。

2. 知识共享和传播

知识共享和传播尤为重要，正如李 (2011) 所述，它是整个知识管理过程中最明显的实践。

I. 沟通与协作技术

• 知识电子测验 (K E-Quiz)

公司 A 为所有员工建立了在线测验系统，它也是一个基于奖励的系统。测验中的问题是从资深员工或与公司实践知识相关的互联网资源中收集和生成的。

• 知识简报 (K 简报)

在公司 A 中，简报以数字形式发布。简报的内容包括资产管理、工程、安全技术以及健康和环境。它用于定期传播公司最新的新闻。

• 维基

公司 A 开发的维基遵循维基百科的做法，收集公司维基用户（即内部用户）的协作知识。维基上的知识按多个核心业务主题进行组织。信息会不断更新，因为用户会不断编辑内容或添加新信息。

• 知识博客

与上述维基相比，公司 A 中的知识博客是一个更通用的技术共享平台。员工可以在博客上自由地写任何他们想分享的东西。

II. 网络技术

• K 门户

K 门户是一个网络应用程序，允许用户搜索与主题相关的知识。在 A 公司，它作为各种知识的单一入口点，方便用户访问 K 门户。更重要的是，内容以逻辑结构排列，方便导航和信息检索。此外，它还提供网络搜索引擎和词汇表。K 门户的开发基于知识审计结果不断改进。主题专家被提名提供技术咨询。

• SharePoint 网站

在 A 公司，SharePoint 被用作一个平台，通过在不同部门之间共享不同领域的文档来共享知识。SharePoint 作为 A 公司内部使用的内部网。员工的访问权限由他们在公司中的职位和安全级别决定。SharePoint 还与 K 博客链接，存储 KM 博客和 KM 时事通讯中创建的帖子的相关文档。因此，员工只需点击 K 博客或 KM 时事通讯中的超链接即可轻松访问文档。

3. 知识获取和应用

一. 人工智能 (AI) 技术

• 智能决策系统

A 公司采用了许多基于知识的系统，这些系统在本体框架内提供服务。智能知识管理由人工智能技术支持，用于实际应用。例如，在发电方面，它创建了发电效率监控系统；在输配电网络方面，它发明了用于系统运行的雷电探测系统；在客户服务方面，它开发了客户声音管理系统。

人员：促进分享文化的策略

• 实践社区 (CoP)

实践社区在 A 公司得到广泛采用，旨在汇集一组员工，分享有关特定主题的知识。学习社区 (LC) 为具有特定领域的成员建立，以便他们共同分享有关该领域的知识或资源。还组织了经验分享会议，邀请经验丰富的员工向初级员工分享他们的经验。

• 表彰仪式

A 公司举办表彰仪式，以奖励和表彰员工，以表彰知识贡献者的贡献，包括 LC 参与者、AAR 参与者、KM 协调员和主题专家。

• K 研讨会

K 研讨会邀请来自其他公用事业公司或组织的外部专业人士，分享有关特定专业主题的知识。例如，来自日本或印度等其他国家的电力企业，甚至当地公共交通公司。

• KM 大使

A 公司在每个部门委派了几位 KM 大使，他们的工作是在该部门促进知识管理。知识获取研讨会定期举行，为 KM 大使提供培训，帮助他们提出不同的 KM 解决方案，以及确定下一步要收集的适当知识并评估现有的 KM 策略。

调查和分析

KM 工具和策略的评估

本部分采用 Becerrs-Fernandes 和 Sabherwal (2010) 以及 Alavi 和 Leidner (2001) 的评估方法来评估 A 公司的 KM 工具和策略。该方法包括两个方面：KM 影响和组织影响。

方面 1：KM 影响 - 对 KM 流程的影响

图 7：对 KM 流程的 KM 评估 (Becerrs-Fernandes & Sabherwal, 2010)

四个流程被用于评估，即知识发现、获取、共享和应用（图 7）。

方面 2：组织影响

图 8：对组织流程的 KM 评估 (Becerrs-Fernandes & Sabherwal, 2010; Alavi & Leidner, 2001)

要查看知识管理实践的有效性或影响，可以通过衡量其对整个组织的影响来进行评估。根据 Alavi 和 Leidner (2001) 的说法，知识管理实践会影响员工（学习和适应能力的提升）、组织流程（提高有效性和效率）、组织产品（引入增值产品）以及组织绩效（发展竞争优势）。同时，人员会进一步影响产品，而流程会对组织绩效产生影响（图 8）。

技术和流程

1. 知识捕捉和创建

获取访谈和视频开发对 A 公司来说很有建设性，因为它们是知识发现、创建和获取的重要步骤。在某种程度上，它们就像钥匙，可以建立一个良好的知识库。没有它们，知识将无法生成以供存储。由于拥有这些获取工具，员工的学习得到了刺激，因为这些工具极大地提高了员工对知识发现和获取的认识。此外，关于进行获取访谈和视频开发的全面程序写得很好，提高了整个公司获取知识的效率。

公司中的 KM 工具（如分类和 EDMS）取得了成功，因为它们极大地提高了 A 公司的有效性和效率，因为知识和文档得到系统地整理和存储。分类很有用，因为它通过帮助员工管理和查找合适的文档，以及上传共享资料，从而提高了文档库中年度平均点击次数。强大的内容管理还使公司能够简化某些运营流程，例如，减少向其他员工发送文档请求以获取某些文档的时间，因为所有文档都存储在 EDMS 中。此外，分类可以使员工更容易查找信息或知识，以便更快地生成报告，并节省搜索特定知识的时间，因为知识以结构化的方式排列，这样员工可以轻松找到所需的知识。所有这些都为提高整体效率做出了贡献。

不幸的是，在启动这些 KM 计划时存在一个大问题：员工通常不愿意使用这些工具，因为他们通常认为这些 KM 工具很耗时。这个问题在 AAR 会议的情况下尤其严重，AAR 会议是参与者最少的 KM 计划；因为在完成某个项目里程碑或工作时间结束时，总是很难召集一群专家进行讨论。事实上，参与这些 KM 策略会占用员工相当长的时间，例如，他们必须花时间填写 AAR 模板或准备访谈或视频编辑等。但是，如果公司能让员工理解公司实际上重视员工分享知识，并最终改变员工的态度，那么它将逐渐提高员工对这些 KM 计划的参与率。

2. 知识共享和传播在 A 公司很容易观察到知识的沟通和协作实践。该公司拥有一系列知识共享和传播实践，这些实践有效地促进了整个公司的知识管理。它们包括单向沟通和互动式沟通。

组织内的成员可以访问由组织努力获取的信息或知识。它将与知识获取和应用相连，以进一步使用创建的知识。作为知识管理实践的中间步骤，公司在这一领域表现良好。公司在很大程度上实施了知识共享和传播的实践，以提高初级员工和高级员工对知识管理的认识。

独特的 K 电子问答展示了投入在收集问题（知识）上的努力。它是如此独特，以至于即使像港铁和警务处这样的一些大型企业也没有为内部成员提供这样的提问系统或活动。这个独特的特点表明，该公司非常愿意投入资源开发最顶尖的知识共享系统。

K 时事通讯定期激发员工对不同类型但相关知识的兴趣，从而提高员工学习能力。响应率很高，因为参与率高的员工会获得奖励。这种做法是许多知名企业定期分享知识或观点的常见做法。Dalkir (2011) 建议，这种单向的定期知识分享方法只有在组织成员参与阅读其他员工分享的时事通讯时才有效。然而，这种做法反映了企业对竞争对手的健康状况，因为它表明公司拥有充足的知识存储和对知识管理的投入资源。它也让员工了解整个组织的最新绩效或活动。有时，某些活动的推广和对某些员工的赞扬也会在该时事通讯中显示。

工作满意度也得到了提升，因为资深员工有一个平台可以与初级员工分享他们宝贵的职场经验。根据瓦格纳 (2004) 的说法，维基的引入为每位互联网用户带来了便利，让他们可以以更休闲的方式分享知识。公司员工可以自由访问这个协作平台，分享他们的知识，没有太多限制。这种协作工具对整个公司产生了巨大的影响。

与维基类似，知识管理博客鼓励内部员工之间的知识分享。即使他们彼此不认识，他们也可以轻松获得他人分享的知识。公司内部的知识流动在学习了其他人的知识后提高了不同员工的创新能力，并可能给公司带来最终的优势。资深员工更有可能在知识管理博客中分享他们的知识，甚至意见或生活经验。该博客在自由分享方面很有用。据经理说，过去，资深员工和初级员工之间互动很少，更不用说跨部门互动了。有了知识管理博客，每个人都可以自由阅读分享帖子或会议视频记录，这反过来可以加强员工之间的关系，同时有效地分享知识。

知识门户是整个知识共享和传播系统的支柱。凭借先进的单点登录功能，员工可以轻松浏览在线资源（知识），无需花费太多搜索时间，从而提高了整个流程的效率，并带来了高度的用户友好性。它不仅包含内部资源，还包含其他在线有用资源的超链接。SharePoint 网站是另一个知识共享平台，与上面提到的维基不同，它是公司的知识资产。综合且集中的数据库包含各种知识的目录，这对于用户浏览也非常方便。

然而，发现了一些记录在案的缺点。没有激励或有效的鼓励措施让员工更多地参与整个知识共享系统。唯一的吸引力是电子问答系统的奖励制度，这对部门来说成本很高。取消奖励制度后，参与率会大幅下降。此外，知识通讯中的知识缺乏深入分析，因为它应该避免知识泄露给竞争对手，从而损害竞争优势，并影响整个组织的绩效。当知识不够深入时，员工可能会失去兴趣，因为分享的知识从未让他们感到惊讶。

3. 知识获取和应用

根据温、陈和包（2008）的说法，在人工智能技术的帮助下，知识管理决策支持系统为决策和管理电子商务提供了有效的解决方案。此外，当引入新知识时，它可以自动评估准确的操作或替代解决方案。决策支持系统通过使用神经网络预测未来的财务指标来改进财务管理。

公司 A 的决策支持系统组织良好，因为它提高了组织的有效性、效率和整体绩效。越来越多地使用决策支持系统可以促进知识发现和应用，同时帮助管理人员通过使用背后的数据库和数据挖掘技术，做出更快、更理性、更公正的决策。通过提高公司员工的创新程度，组织流程得到了增强，因为该系统可以帮助员工为问题提出创造性的解决方案。通过增值产品的进步，组织产品也可以得到改进。通过从前员工的经验中学习，鼓励员工学习。

然而，与之前的知识管理工具一样，很少有员工更新知识资产，因为它在日常工作中不太受欢迎。

人员

促进分享文化的策略

在公司 A 中，应用的知识管理工具很常见，例如 CoP 和知识研讨会；另一方面，像表彰仪式和知识管理大使这样的工具在某种程度上是比较特殊的。

对于知识管理流程来说，CoP 和知识研讨会等工具可以有效地促进知识发现和获取，从而通过社交（即从隐性知识转移到隐性知识）鼓励员工学习。随着员工学习的提升，知识资本得到提升，因为人力资本随着公司 A 人员技能和能力的提升而得到提升。此外，当员工聚集在一起寻找解决方案时，公司 A 的创新能力会提高。例如，发现 CoP 实际上帮助公司生产增值产品，例如自动故障定位系统，该系统旨在以快速准确的方式识别最有可能的故障位置。

同时，通过在表彰仪式上提供奖励或其他一些小礼物作为激励，长期培养分享文化，这对知识共享很重要。另一方面，员工适应性增强，因为这些工具极大地鼓励员工适应文化变革，并为应对变革做好更多准备（即从传统文化转变为更开放的分享文化）。所有这些通常都可以增强公司内的协作氛围，并将公司 A 打造成学习型组织。

然而，仍然有一些原因降低了知识管理工具的有效性。由于大多数激励都是无形的，而且员工不太热衷于获得这些认可，随着时间的推移，他们变得越来越不愿意分享知识或加入任何 CoP。另一个隐藏的原因是，这些认可并没有帮助晋升或给他们带来任何实际利益。此外，大多数员工害怕如果他们把脑子里所有的知识都倒出来，他们可能会被取代。这表明公司 A 缺乏信任的问题，最终影响了最初旨在促进分享文化的知识管理工具的有效性。

总体评估

知识管理指标（布朗，2010）为了更系统地评估知识管理策略，博斯 (2004) 建议，对于知识型公司来说，有效实施正确的知识管理策略被视为组织成功的必要条件，因为它们进入知识经济时代。然而，没有多少标准化的知识管理指标可以评估某些知识管理策略的有效性（费尔柴尔德，2002）。

为了量化知识并说服利益相关者进行知识管理实施，布朗建议使用“知识管理指标”来评估知识管理。在他的指标中，列出了 4 种类型的测量方法来评估知识管理策略的有效性，分别是意识、行为、产出和成果（图 9）。

图 9：知识管理指标（布朗，2010）

意识是指访问文档化的知识以及数据库；行为是指组织成员参与知识管理活动的参与度；产出被定义为数据库的创建或任何知识的物理或数字存储；成果是指知识对组织绩效的影响，包括成本、收入或其他经济问题。该模型用于分析公司 A 知识管理的整体绩效。

公司 A 的评估公司 A 开发了一个相当全面的知识管理系统。其组成部分包括知识获取和创建、知识共享和传播以及知识获取和应用。整个系统旨在获取和存储知识供内部员工使用。公司 A 是香港的先驱，它积极投入资源来开发知识管理。

布朗 (2010) 建议的四种测量方法有助于评估公司知识管理实践的功能及其相应的影响：在激发员工对知识管理和知识共享的意识方面，公司表现良好。许多活动，即行动后回顾 (AAR)、知识通讯以及几个系统的引入（例如智能决策系统和知识门户），为员工提供了有关获取的知识的详细信息。跨部门的员工发展了参与意识和知识管理实践的重要性，这反过来又有利于整个公司的知识管理发展。

关于行为的测量指标的第二个方面表明，知识管理流程的参与度很高。引导式访谈和表彰仪式是两个很好的例子，表明不同级别的员工可以同时参与知识分享活动。通过邀请外部专业嘉宾在特定主题上进行分享，在知识研讨会上进行演示，也鼓励不同部门的员工有很高的参与率。

在公司中还可以找到知识指标的产出。数据库创建（例如电子文档管理系统和 SharePoint 网站上的集中数据库）等实际实施是知识管理实践的可见“产出”。还有数千篇关于不同员工分享的知识的学习报告、参考资料和最佳实践。

然而，公司 A 在成果方面表现不佳。整个知识管理实施并未侧重于提高组织绩效。很难发现知识管理对新产品销售、生产力或其他相关方面的重大影响。这可能是由于公用事业公司的业务性质所致，其业务模式不会经常发生变化。

总而言之，公司 A 在向整个公司介绍知识管理方面总体表现良好。通过参考布朗 (2010) 建议的四种测量类型的指标，公司在三个特定领域表现良好，分别是提高公司成员的意识、鼓励行为和创建产出。十多种知识管理实践涵盖了这三个方面，以增强公司内的知识管理环境。每个知识管理工具或技术的实施都有一些小缺陷，即知识管理博客的参与率低，以及提高组织绩效的整体无效性。

建议

在评估了公司 A 中应用的知识管理策略后，我们发现仍然需要进一步改进才能提高有效性。因此，建议提出两项建议，以缓解公司在实施知识管理计划时遇到的障碍。

科利森和帕塞尔 (2004) 指出，知识管理是一个混合学科，它包含人员、技术和流程元素。如今，专业知识的流失是公司 A 必须建立知识管理氛围的主要原因。因此，应通过科利森和帕塞尔提到的这三个方面来提高知识管理策略的有效性。在本例中，将只关注人员和技术方面。

人员：强制性参与知识管理活动

参考公司A的知识管理经理，高层员工的知识分享意识普遍较低。虽然基层员工更愿意参与知识管理，但知识来源（例如处理严重电力事故的经验）实际上来自资深员工。然而，资深员工被动参与知识管理，他们很少参与维基或知识管理博客（例如，不经常浏览或更新）。同时，新员工流动趋势（即更多辞职和退休）直接导致公司A内部知识流失，使得公司面临高素质人才不足的困境。如今，在香港，培养一名合格的工程师或检验员通常需要十多年。然而，越来越少的年轻人愿意进入这个专业领域，这是导致知识流失的第二个原因。

为了解决这个问题，需要将“知晓者”与“需要知晓者”联系起来（Collison & Parcell, 2004）。建议公司A将知识管理作为所有员工的强制性活动，鼓励他们参与知识和经验交流。例如，现有员工必须定期参加研讨会或焦点小组。离职员工也应将他们制作的所有文件，例如工作流程或指南（例如，处理客户投诉的流程）或AAR模板上传到SharePoint，以便在他们离开之前方便交接。为了获得更大的成果，公司A甚至可以将知识管理纳入工作规范，使参与知识管理成为所有员工的义务和责任。由于工作职责和指南的限制，知识管理成为他们日常工作的一部分，员工根据自己的职位强制性地参与一些指定的知识管理活动。

建议进行强制性的经验分享会议，以培养公司A的整体分享文化。目前，分享会议的参与率很低，因为公司没有将其作为所有员工的必修课。然而，如果将其作为员工工作范围的一部分，强制性地要求参与，可以大大提高参与人数。此外，员工只需要以更简单的方式（例如，面对面聊天）来捕捉或分享意见，而不需要做很多额外的工作，例如不断更新博客或论坛，或文档工作。

Jie, Gang 和 Xin（2010）指出，技能和经验以隐性知识的形式存在于员工的大脑中。这部分知识对像公司A这样的公用事业公司至关重要。因此，调整员工的工作范围，这意味着将知识管理纳入他们的日常工作，可以促进知识共享过程。通过这种实践，经验丰富的员工的宝贵隐性知识和显性知识可以更有效地保留下来，传授给下一代。员工还可以从以往的经验中学习，帮助他们做出决策。

技术：增强知识分享平台

Hasan 和 Crawford（2003）指出，信息化使电力企业积累了大量数据，这些企业开始意识到从混乱的数据中筛选出有用的知识并充分利用数据，这意味着这些企业开始了他们的知识管理时代。像公司A这样的公用事业公司的员工希望获得更多数据，以协助业务决策，而广泛且更好的信息技术应用使之成为可能。

公司A现有的在线知识平台并未达到预期效果。发现SharePoint的用户界面比较复杂，大量信息仍然很混乱。即使文件根据不同的知识领域进行了分类，但文档版本控制问题仍然存在，导致员工感到困惑，难以找到最合适的文档。因此，员工不愿意使用该系统。这一技术问题严重影响了知识获取和应用过程的顺利进行。

如上所述，所有知识管理工具和策略可以分为三大类（Dalkir，2011）。公司A在开发前两类（即知识捕捉和创造，以及知识共享和传播）的不同策略方面付出了很多努力。然而，第三类（即知识获取和应用）做得还不够。

Polprasert（2011）指出，利用学习技术可以促进知识管理流程。Collison 和 Parcell（2004）也指出，一个通用且可靠的技术基础设施有利于人员之间的信息共享。因此，建议加强现有在线知识库（如门户网站和维基）的支持技术，这些技术与第三类相关，以便为员工提供更好的学习渠道，同时捕捉他们的专业知识。可以通过改进基于计算机的学习技术（CBT）和智能过滤工具来加强知识平台中的电子学习和人工智能（AI）技术。

利用基于计算机的学习技术，可以为员工提供更好的电子学习环境，因为在线教程（例如，指导用户定位相关信息的教程）可供使用，从而可以通过公司内部网提供特定领域的课程。此外，像智能过滤工具这样的人工智能技术是一种自主的计算机程序，它可以帮助用户并代表用户执行操作。例如，监视代理可以帮助员工有效地处理大量信息。

Carroll 和 Tansey（2002）指出，大多数行业需要不同的技术来提高工作效率。特别是在像公司A这样的公用事业公司，他们独特的专业知识，例如工程经验（例如，电力网络）或产品详细信息（例如，关于变压器的特性），应该位于一个可靠、结构良好且可访问的公共区域，供内部员工使用。因此，可以肯定的是，这些建议的实践可以帮助公司A建立一个更强大、更协作的知识访问和员工学习平台，从而以更全面的方式促进知识管理循环，并缓解知识平台使用率低的难题。

由于业务性质的独特性（公司A在香港只有一个直接竞争对手），公司A无法依赖其他途径（例如公共互联网）或组织（例如其他行业领域）来获取有关电力问题的相关知识。鉴于此，公司必须自行开发和管理其唯一的知识资产。以上两个建议可以通过消除公司在实施这些措施时面临的障碍，在长期内提高公司A内部知识管理策略的有效性。

结论

在这个科技时代，越来越多的企业正在转向知识型企业。管理组织内部知识的重要性显着且明显增加。对于知识密集型行业的组织或公司而言，有效知识管理的需要是不可或缺的。本报告调查的公用事业公司正处于此类行业，它严重依赖大量知识来维持整个业务。

凭借一个多世纪为香港提供电力服务的经验，这家公用事业公司在电力生产以及输配电网络方面积累了无数独特的知识。实施知识管理的顾虑包括业务外包的难度以及为知识流失做准备。独特的业务模式创造了大量宝贵的知识，需要进行知识捕捉。实施直接指的是使用的知识管理工具和策略，例如，行动后回顾是内容创建的“工具”，文档存储库的分类法和布局是内容管理的策略。在创建和捕捉知识后，公用事业公司通过举办知识电子问答奖励制度、SharePoint网站等方式进行知识共享和传播。知识“流向”不同部门的员工。降低知识共享访问门槛，营造积极的知识共享氛围，进而推动知识管理实践。知识管理过程的最后一步是知识获取和应用。得益于有效的知识管理，智能决策系统被创建，以创建不同的系统以满足不同和特定的需求。公司将人视为知识管理成功的关键和决定性因素。建立了实践社区（CoP）和知识研讨会，为员工提供实时知识共享平台，以及更具体的知识管理实施经验。

总的来说，这家公用事业公司在上述方面做得很好。例如，通过引发性访谈成功地激发了员工对知识管理的意识。分类法和电子文档管理系统（EDMS）也通过系统地存储大量重要知识来帮助提高公司效率和有效性。换句话说，员工更容易访问知识，以供任何正式或非正式使用，从而使公司整体受益。为了进行知识沟通和协作，定期发布知识简报和设置知识管理博客的实践允许员工通过多种方式参与这一阶段。它们增强了知识管理意识，同时为资深员工带来了工作满意度，因为他们拥有多个平台与初级员工分享宝贵的经验。由于知识捕捉和创造的贡献，沟通良好。员工有机会探索不同的知识，无论其领域如何，这有效地拓宽了他们的视野。整个知识管理过程的最后阶段可以从成功发明决策支持系统中看出，该系统以系统的方式处理捕捉到的知识和信息，帮助公司进行有效的决策。这种实施仍然存在一些缺点，这在其他组织中很常见。由于公司没有将知识管理参与实践作为强制性工作，因此参与率并不理想。

整个知识管理实施的整体评估是通过参考布朗提出的知识管理指标进行的。在意识、行为和产出方面，公用事业公司的表现令人满意。成果（组织绩效）方面的促进程度还有提升空间，因为在知识管理实施后立即显著改善公司实践是比较困难的。

最后但并非最不重要的是，建议强制性地参与知识管理活动可以为公司带来益处，例如更高的知识共享参与率，以及更多知识的产生。第二个建议与技术相关，该技术可以增强知识共享平台。这可能是SharePoint网站的界面、电子学习和人工智能 (AI) 技术，以增强基于计算机的学习。

致谢

我们衷心感谢公司 KM 经理接受了我们的采访请求，并提供了宝贵的资料，帮助我们顺利完成本报告的所有写作阶段。

同时，我们也要特别感谢楚博士，感谢他一直以来的鼓励和指导。如果没有他宝贵的资料和见解，这份报告不可能达到目前的水平。

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附录

附录 A：访谈问题

1. 公司实施 KM 的主要原因是什么？
2. 使用了哪些 KM 策略？
3. 哪些类型的员工/哪些部门更愿意参与 KM 活动？
4. 对初级员工和高级员工使用的策略有什么不同？
5. 实施这些策略的障碍是什么？（最困难的部分？）
6. 实施 KM 能带来什么好处？（文化？公司绩效？有无虚拟案例？）
7. 几年前和现在实施 KM 有什么不同？
8. 目前公司 KM 文化如何？
9. 公司 KM 未来趋势如何？
10. 你认为公司投资 KM 有价值吗？
11. 对公司实施 KM 有什么建议？