管理策略/分析资源和能力
无形资产往往被忽视，但它们往往是可持续竞争优势的唯一来源（例如，品牌、技术、信息、文化等）。
从军事行动中吸取教训，在军事行动中，目标是“以强攻弱”(1)，商业战略应该由资源分析来定义，而不是相反。将战略建立在特定能力发展基础上的公司，比将战略建立在客户或如何为客户服务基础上的公司，具有更好的适应能力。以美林证券、美国运通和西尔斯为例，它们是失败的战略（范围太广，过于强调客户需求），而本田和3M公司则是成功的战略（专注于发动机和粘合剂的制造能力）。
基本上，任何传统上被认为支持竞争优势的要素，都可以被视为源于正确获取和使用资源。例如，可以通过拥有强大的品牌、专利或报复能力来创建进入壁垒。垄断仅仅是市场份额的所有权。成本优势来自于流程技术、工厂规模和获得低成本投入的机会。最后，差异化优势来自于品牌、产品技术或营销、分销和服务能力。
| 竞争优势 | |
|---|---|
| 能力 | |
| 资源 | |
| 有形 | 无形 |
| 实物资产，金融资产 | 人力技术，声誉，技能 |
有形资源是最容易评估的，因为它们是可见的和可量化的。两个关键问题是这个过程的基础(2)
- 在资金、库存和固定资产方面存在哪些节约机会？
- 如何更有效地利用现有资产？
公司的大部分价值来自不太明确的资产，如声誉、技术或公司内部的特定文化属性。英特尔和美国运通成功地保护了它们的无形资产，而施乐却一再忽视其核心资产。品牌对于可口可乐和吉列来说至关重要，而软件和制药公司则主要依赖于它们的科技和专利。
公司中的人员提供技能、知识、直觉和推理（称为人力资本）。此外，组织内部的文化包括关系、价值观和惯例，拥有牢固的管理价值观的公司比没有管理价值观的公司具有战略优势 - 通过员工对公司的认同感增强、稳定性和一致性增强以及行为规范指南。
哈默尔和普拉哈拉德在 1990 年引入了“核心竞争力”一词 (3) 来描述那些 a) “对最终客户价值或传递该价值的效率做出不成比例贡献的竞争力”，以及 b) “为进入新市场提供基础”。
因此，在这种情况下要问的问题是“某某公司比其他公司做得更好？”
识别核心能力的过程可以从多种方式开始；两种更常见的方式是根据功能对所有能力进行分类，或者通过价值链分析，将公司分解成小的顺序活动。
价值链示例
技术（专利） >> 产品设计（质量） >> 制造（组装） >> 营销（品牌） >> 分销（仓储） >> 服务（保修）
标杆管理很重要，因为它为识别竞争力的过程带来了客观性。它也使空洞的想象力回归现实。要创建标杆，必须确定潜在改进的领域；确定每个领域的全球领先公司；联系这些公司（访问、与管理人员交谈、与工人讨论）；并根据在这些公司学到的知识定义目标。
竞争优势的来源必须稀缺、相关、持久、不可移动且不可复制。
资源和能力需要根据两个关键标准进行评估。首先是它们的重要性：哪些资源和能力在赋予可持续竞争优势方面最重要？其次，与竞争对手相比，我们的优势和劣势在哪里？
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1. B.H. Liddell Hart, _Strategy_ (Praeger, New York, 1954), p.365
2. R.M. Grant, _Contemporary Strategy Analysis_ (Butler & Tanner LTD, Frome and London, 1991), p.102
3. C.K. Prahalad and G. Hamel, "The Core Competences of the Corporation" _Harvard Business Review_ (May-June 1990): 79-91
4. Grant (2008) Contemporary Strategy Analysis
5. V. Kuzevanov, S. Sizykh (2006) [1] "Botanic Gardens Resources:Tangible And Intangible Aspects of Linking Biodiversity and Human Well-Being", Hiroshima Peace Science, 28 (2006), pp.113–134