专业精神/波士顿大挖工程

介绍

波士顿中央动脉

波士顿中央动脉，也被称为约翰·F·菲茨杰拉德高速公路，是一段长 1.5 英里，高架六车道的 93 号州际公路，穿过波士顿市中心。中央动脉建于 1959 年，设计日通行量为 75,000 辆。到 1990 年代，中央动脉的日通行量已达到 190,000 辆。专家估计，如果中央动脉在 2010 年仍在使用，每天的交通拥堵将达到 16 个小时。 中央动脉也被认为是一道视觉污染，居民们对其深恶痛绝，因为它将社区隔开，并将市中心的金融区与滨水区隔开。

到了 1970 年代，六车道已无法容纳波士顿的交通流量。大约在这个时候，波士顿人开始设想一个地下隧道和桥梁系统来取代中央动脉。

大挖工程

大挖工程是一系列隧道，用来取代中央动脉。它不仅用罗斯·肯尼迪绿道取代了破坏性的高架公路，还将六车道公路扩展到了 8-10 车道，并使从市中心前往洛根国际机场更加方便。 虽然大挖工程为波士顿驾驶员带来了诸多好处，但这是一项巨大的工程。隧道需要在城市地下建造，而不影响现有高架路面的结构完整性。规划始于 1982 年的环境影响调查，该调查估计大挖工程将于 1998 年完工，耗资 28 亿美元。 马萨诸塞州的领导人预计，联邦政府将承担高达 90% 的费用。

贝克特公司与政府

大挖工程项目的核心是贝克特公司，这是美国最大的建筑公司。贝克特公司承担了三个主要责任：设计、管理和融资。 贝克特公司批准了所有设计，其中大部分设计外包给了其他公司。他们还监督所有施工，并对所有外包工作提供质量控制、维护和检验。最后，他们与联邦和州政府谈判资金。当不可预见事件导致项目偏离计划或超出预算时，贝克特公司会提交成本超支申请并申请额外资金。联邦政府提供了 85 亿美元的资金，其余资金来自马萨诸塞州。

结果

大挖工程在设计和施工阶段一直受到延误和成本超支的困扰。从 1997 年到 2003 年，贝克特公司提交了超过 10,000 次成本超支申请，总计近 20 亿美元。 最初的完工时间估计为 1998 年，但最后一座隧道直到 2006 年才开通。包括利息在内的大挖工程的最终成本预计为 243 亿美元，远远超过了 1982 年估计的 28 亿美元。 大挖工程产生的债务利息将在未来 10 年内消耗马萨诸塞州交通预算的 40%，并将持续到 2038 年才能完全还清。

大挖工程出现了许多问题，归咎于设计不完整或施工标准低，包括

• 1994 年 -- 一座 600 英尺长的墙壁建在不稳定的地基上，被拆除并重建，耗资 3100 万美元。
• 2001 年 -- 一个未密封的大坝导致福特角频道隧道发生洪水，耗资 4100 万美元，并造成数周的延误。
• 2012 年 -- 制造或设计缺陷导致蒂普·奥尼尔隧道的天花板灯具掉落。所有灯具都被更换，耗资 5400 万美元。

天花板倒塌

2006 年 7 月 10 日，福特角频道隧道内一块 3 吨重的混凝土天花板面板掉落，造成一名女性死亡，其丈夫受伤。 天花板由用环氧树脂固定的螺栓支撑。天花板倒塌的原因是使用了错误类型的环氧树脂。这些螺栓不是用标准的固化环氧树脂固定，而是用快速固化环氧树脂固定，这种树脂可以抵御大的冲击，但在长时间承载负荷时会失效。 倒塌事件是大挖工程项目从设计、管理到资金的多层次的各种失误的最终结果。

职业失误

激励机制

大挖工程的延误和成本超支是由一种激励机制助长的，这种机制奖励了劣质的设计和施工实践。贝克特公司与马萨诸塞州政府签订了一份成本加成合同，保证了设计和施工成本之上 7% 的利润。 当贝克特公司提交成本超支申请时，他们会获得额外的利润，无论他们是否对错误负责。该合同鼓励贝克特公司在整个项目期间提交超过 10,000 次成本超支申请，以纠正设计缺陷或施工错误。

该州还为贝克特公司提供了 1 亿美元的责任上限，这不到贝克特公司在大挖工程项目中收入的 5%。 考虑到这种微不足道的责任，贝克特公司并不担心因不专业行为而受到惩罚。

贝克特公司的合同将他们变成了州政府的虚拟延伸。州政府几乎没有监督责任，将项目几乎完全控制权交给了贝克特公司。这种“特殊关系”对于建筑项目来说非常不寻常。

成本回收委员会

1994年，州政府成立了成本回收委员会，以查明设计和管理错误并控制成本。 成本回收委员会被赋予权力，要求参与“大挖掘”项目的公司，如果他们的错误导致成本超支，则必须向州政府退款。马萨诸塞州收费公路局前法律顾问彼得·彭德加斯特将成本回收描述为“一个看起来像是为了失败而设计的流程”。 从1994年到2001年，州政府只收回了35,707美元的单笔款项。在此期间，成本超支了14亿美元。

成本回收工作失败的原因可以归结为委员会内部的利益冲突。成本回收委员会由迈克尔·P·刘易斯担任主席，他是该项目的州政府设计总监。这显然存在利益冲突。作为州政府设计总监，刘易斯负责监督贝克特公司对该项目的管理。因此，作为成本回收委员会主席，刘易斯正在审查自己的工作。他将任何成本超支归咎于贝克特公司或分包商，都等同于承认他自身监督工作的失败。刘易斯甚至表示，成本回收“对我来说从来不是首要问题”。 事实上，从1998年到2000年，成本回收委员会根本没有开会。贝克特公司也存在自己的利益冲突。贝克特公司的合同要求其指出“潜在成本回收问题”。因此，州政府依赖贝克特公司来发现自身的错误。

法律腐败

贝克特公司与马萨诸塞州政府之间存在着大量共谋的例子。1995年，迈克尔·刘易斯要求贝克特公司“净化”一份提交给联邦政府的成本报告，以便获得联邦资金。 贝克特公司向联邦政府隐瞒了60亿美元的成本。作为回报，州政府帮助贝克特公司摆脱困境。在大多数重大成本超支事件中，州政府和贝克特公司会共同将责任推卸给分包商或分包设计师。在贝克特公司明显存在过失的情况下，贝克特公司利用立法机构和行政部门的联系来逃避处罚。

州政府的偏袒也可能归因于贝克特公司在马萨诸塞州进行的密集游说。自“大挖掘”项目启动以来，贝克特公司向竞选活动捐赠了超过22.5万美元。 许多贝克特公司的游说者也担任马萨诸塞州知名政治家的顾问。

结论

后果

在隧道天花板坍塌事件之后，贝克特公司被指责未能妥善监督施工，未能解决施工人员的担忧，以及未能定期检查已完工的隧道。 此外，贝克特公司在1999年就意识到了受损的螺栓，但未能调查原因。 贝克特公司、Powers Fasteners（环氧树脂制造商）、现代大陆公司（隧道承包商）、Gannett-Fleming（隧道设计师）以及马萨诸塞州收费公路局向遇难者的家属支付了2800万美元的和解金。 此外，为了避免因疏忽而受到刑事指控，贝克特公司向马萨诸塞州政府支付了超过4.07亿美元，该金额大约是贝克特公司在整个“大挖掘”项目中获利的3倍。

2006年，时任州长米特·罗姆尼接管了该项目和马萨诸塞州收费公路局，希望控制过度支出和腐败。罗姆尼呼吁转变重点：“你在任期内做出的实质性决定并不重要，重要的是你要坚持该机构始终抵制裙带关系、私利和偏袒，以公共利益为重。”

教训

“大挖掘”隧道天花板坍塌事件表明了机构被俘的危险。当一个机构负责监督私人公司的行为，却反过来为该公司的利益服务时，政府就会失职，公众就会受到伤害。 在“大挖掘”项目中，机构被俘是由于个人职业上的失误和贝克特公司与州政府之间的合同关系造成的。马萨诸塞州收费公路局前法律顾问彼得·彭德加斯特认为，缺乏监督是由于多年来与贝克特公司密切合作而产生的忠诚感。他评论说：“州政府、贝克特公司——你无法区分。就像一所地区高中。学生来自不同的城镇，但都在同一支球队。这很人性化，但……联邦的公民没有得到很好的代表。” 政府官员必须意识到机构被俘的危险，并积极努力将个人关系与职业决策分开。在制定公共利益与私人利益之间的合同时，也要考虑到机构被俘的可能性。马萨诸塞州与贝克特公司的合同将贝克特公司变成了州政府的虚拟延伸，相信贝克特公司会维护公众的利益。马萨诸塞州应该聘请独立的专家来监督贝克特公司的工作。

“大挖掘”隧道天花板坍塌事件表明了合同要求与职业道德之间的区别。尽管发生了多次成本超支、设计缺陷和施工方法不当，但贝克特公司“大挖掘”项目的主要负责人、项目经理C·马修·威利表示：“我相信贝克特公司/帕森斯布林克霍夫团队的表现出色，并且达到了我们合同中要求的更高职业标准。” 这是一句令人震惊的言论，因为真正的专业人士不会根据合同条款来定义自己的专业性。“大挖掘”合同奖励贝克特公司成本超支，并且要求政府几乎没有监督。贝克特公司所处的情况类似于“吉格斯之戒”。贝克特公司可以为所欲为，而不会受到惩罚。贝克特公司充分利用了这种权力，以牺牲公众利益为代价，来谋取自身的利益。

企业领导者需要认识到短期商业策略的长期影响。“大挖掘”隧道天花板坍塌事件与安达信的财务崩溃类似。安达信放弃了严格的会计准则，转而采用了一些有问题的做法，最终导致了公司的崩溃。贝克特公司只专注于在“大挖掘”项目中最大限度地获取利润，并且在项目设计和施工监督方面做得非常糟糕。这种短期思维在隧道天花板坍塌事件中适得其反，贝克特公司不仅损害了他们的专业声誉，还损失了大约2.5亿美元。