项目+/执行

启动会议

• 与赞助商会面以审查产出
• 项目或项目主要阶段开始时的会议
• 协调人们对项目目标、程序和计划的理解
• 开始团队建设和凝聚过程。

每周任务

• 检查范围
• 检查演变和状态交付
• 检查进度
• 分析偏差，比较估算值与实际值
• 处理范围变更
• 列出、跟踪、尝试解决未决问题
• 报告项目状态
• 推动活动收尾和交付成果签署
• 确定是否需要终止项目

EVM（挣值管理）

EVM（挣值管理）

• 一种整合范围、进度和资源的方法
• 用于衡量项目绩效
• 比较
  • 计划的工作量（PV）
  • 实际完成的（EV）
  • 实际花费的（AC）
• 确定成本和进度绩效是否按计划进行。

EVA（挣值分析）

• 最常用的绩效衡量方法
• 整合范围、成本和进度指标
• 评估项目绩效
• 用于识别任何偏离计划结果的情况

EV（挣值）

• EV = PV * % 完成（来自课程准备）
• 以前称为 BCWP（已完成工作预算成本）
• 实际完成工作的价值

PV（计划值）

• 以前称为 BCWS（计划工作预算成本）
• 在给定期间内计划用于活动中的批准成本估算的一部分。
• 计划执行的实际工作

AC（实际成本）

• 以前称为 ACWP（已完成工作实际成本）
• 在给定期间内完成工作产生的总成本。
• 发生在完成挣值

BAC（完工预算）

• 分配给项目的原始总预算。
• 分配给项目的全部预算之和

EAC（完工估算）

• 3 个用于计算 EAC 的公式
  • EAC = AC + ETC
  • EAC = AC + BAC - EV（偏差非典型）
  • EAC = BAC/CPI（来自课程准备）（预计偏差将以相同的速度再次发生）。
• 用美元或小时表示的值
• 代表项目完工后的预计最终成本
• 已发生的实际成本加上剩余工作的估计成本。

CPI（成本偏差率）

• CPI=EV/AC
• 价值与成本之比
• 衡量成本效率或预算效率
• CPI < 1.0 表示任务超支

CV（成本偏差）

• CV=EV-AC
• 已完成工作的价值与成本之间的差额
• 识别支出超过预算的领域
• CV < 0 表示任务超预算

ETC（预计完成成本）

• ETC=BAC-EV
• 预计完成一项活动或项目所需的额外成本

SV（进度偏差）

• SV=EV-PV
• 已完成工作的价值与应得价值之间的差额
• 识别进度问题
• 进度效率的衡量标准
• SV < 0 表示任务进度落后

SPI（进度绩效指数）

• SPI=EV/PV
• 已完成的挣值与计划价值之间的进度效率比率
• 描述实际完成的计划进度部分。
• SPI < 1.0 表示任务进度落后

TCPI（完工绩效指数）

• 两种可能的公式

TCPI = (BAC – EV)/(BAC – AC); 基于 BAC（原始 BAC 仅指可用资金）

TCPI = (BAC – EV)/(EAC – AC); 基于 EAC（新修订的 EAC 批准）

• 剩余工作量与剩余预算的比率
• 必须实现的效率，以便用剩余资金完成剩余工作
• TCPI>1 = 必须提高绩效才能保持预算内

CAPS（控制账户计划）

• 进行挣值绩效测量的管理控制单元
• 以前称为成本账户计划
• EVM CAPs 通过关联 3 个独立变量来持续衡量项目绩效
  • 计划价值
  • 挣值
  • 实际成本

公式汇总

• CV=EV-AC
• EAC（预计完工成本）
  • EAC = AC + ETC
  • EAC = AC + BAC - EV
  • EAC = BAC/CPI（来自课程准备）
• CPI=EV/AC
• SV=EV-PV
• SPI=EV/PV
• TCPI=(BAC-EV)/(BAC-AC)
• 剩余资金（BAC 或 EAC - AC）
• EV=PV*%完成（来自课程准备）

基本公式的记忆方法（CV、SV、CPI、SPI）

• "V" 在最左边表示方差，这意味着减去
• "I" 在最左边表示指数，这意味着除以
• "EV" 在等号左侧
• 如果成本 "AC" 在最右边，否则是 "PV"
• CV=EV-AC
• SV=EV-PV
• CPI=EV/AC
• SPI=EV/PV

TCPI 的记忆方法

• 两种可能的公式

TCPI = (BAC – EV)/(BAC – AC); 基于 BAC

TCPI = (BAC – EV)/(EAC – AC); 基于 EAC

• 记住分子和分母都以 BAC- 开头
• 没有 PV
• "I" 在最左边表示指数，这意味着除以
• "EV" 在等号左侧

- 基线

• 原始项目计划加上批准的变更。必须具备才能使用 EVA。

变更控制

两种用于监控范围变更的方法

• 跟踪范围变更数量
• 跟踪所执行的额外工作的美元价值

在项目范围变更获得利益相关者批准之前

• 分析预算问题及其对“常见问题”的影响
• 分析项目计划问题及其影响
• 研究拟议范围变更的替代方案

价值工程

• 用于评估拟议的变更

发生变更时，PMS 必须

• 确定原因
• 编写状态报告以记录变更
• 确定范围变更将如何影响成本和/或进度
• 量化替代解决方案
• 要求用户区分强制性和可选的范围变更
• 确定是否需要通知赞助商
• 获得利益相关者的批准

变更控制流程的目标

• 确保变更是有益的
• 了解何时发生变更
• 管理发生的变更

防止范围蔓延

• 范围在计划阶段有充分的记录和验证
• 团队充分了解产品和质量程序
• 制定和遵循需求管理流程

大型和多地点项目策略

可能需要什么

• 沟通标准
• 工作标准
• 子团队
• 专注于里程碑

团队管理

最佳实践

• 共同挑战
• 团队认同
• 平衡的任务分配
• 团队支持
• 信任你的团队
• 赢得尊重
• 成为团队成员
• 领导力原则

冲突处理模式

• 对抗模式
  • 解决问题的方法
  • 允许各方解决他们的分歧
  • 通常最有效
• 缓和模式
  • 淡化分歧领域
  • 强调一致的领域
  • 当个性冲突时经常使用
• 强制模式
  • 赢-输方法
  • 专制者偏爱
• 退出模式
  • 几乎没有完成

与任务相关的冲突

• 通常是健康的
• 讨论不同的方法来创建可交付成果
• 可以实现更好的解决方案

情绪冲突

• 制定小组基本规则以避免

绩效问题的常见原因包括

• 团队没有集中精力或朝着不同的方向发展
• 团队被分割成特殊利益或社会群体

执行支持

通过以下方式加强

• 确定疑虑来源
• 运用人际交往技巧
• 采取行动，不要造成负面影响
• 利用盟友和影响力

资源管理

问题

• 合同工
• 外包
• 物质资源和供应商
• 资源平衡

项目延误

与延长进度相关的议题

• 对其他项目目标的影响
• 对组织其他部门的影响
• 对项目团队的影响
• 对供应商的影响

中期项目需求评审

中期项目需求评审 - 流程

• 与赞助人和用户一起举行
• 在完成初始需求后举行
• 在定义对范围的请求更改后举行
• 大多数评审是与受影响的利益相关者面对面进行的
• 可以定期举行，也可以根据需要举行
• 举行非定期评审的原因
  • 组织变革
  • 出现误解
  • 质量问题
  • 预算问题

中期项目需求评审 - 原因

• 为项目绩效提供质量保证措施
• 提供对项目绩效/文档的独立评估
• 检查项目的整体健康状况
• 建议采取行动以解决任何重大问题
• 强调重要的项目目标
  • 主要目标是否已理解？
  • 产品是否按时交付？
  • 质量可以吗？
  • 预算可以吗？

中期项目需求评审 - 可接受的结果

• 按原样批准需求列表
• 商定修改，然后重新提交以进行审核和批准
• 商定修改，然后进入计划阶段

移交阶段

过渡工作

• 用户文档
• 用户培训
• 帮助台培训

参考资料

• 项目管理知识体系指南（第五版），项目管理协会，2013，ISBN 978-1-935589-67-9
• 项目管理中的挣值分析 - 简易备忘单