项目+/计划
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需求分析是项目中仔细定义项目需求的阶段。需求是记录的需求或对系统必须完成的任务的描述。它是标识项目产品所需属性、功能、特性或质量的声明。
项目的物质结果是其产品。产品可以是服务、事件或物质物体。它包括可交付成果的所有必要方面，包括培训、文档等。需求侧重于产品本身，而不是实现产品的途径，将实施细节留待以后。那些侧重于产品实现方式的需求被称为有实现偏差。
需求说明书是对项目目标的详细说明。它描述了产品的特性、功能和性能约束。它提供了接受产品的依据，或描述了为接受产品必须完成的任务。
以下是一些了解用户需求的有用技术
- 原型设计
- 试点
- 用例建模
- 描述软件产品与其环境之间的关系
- JAD（联合应用设计）
- UML（统一建模语言）
- 面向对象软件设计的管理工具
项目说明书和项目需求用于识别
- 项目对赞助人和用户的高级价值
- 与项目范围相比，需求中的差距
- 需求清单是否完整且有效，足以进入下一阶段
- 所有系统输入都已定义
- 所有系统输出都已定义
- 需求已与赞助商和用户进行验证
- 已定义业务规则、特殊逻辑和计算
- 已识别并填补需求与范围之间的差距
- 必要的输入范围
- 经过仔细评估，确保在项目范围内
- 完整、准确和有效
- 业务
- 功能
- 技术
- 将需求追踪到已记录的需求
- 确保项目产品的描述正确完整
- 记录物理和功能设计特性
- 项目计划将包含范围说明
- 项目的范围通常在项目启动阶段定义，但随着更多分析的进行，范围可以根据需要进行调整
- 分层任务列表
- 将项目分解成多个工作单元
- 用于确定项目工作量
- 计划、进度、预算的基础
- 用于估计资源需求、活动持续时间和成本
- 创建甘特图所需
- 将包含在项目计划说明中
- 阶段 = WBS 中的最高层级元素
- 工作包 = WBS 中的最低层级元素
- 每项工作由一人负责，尽管许多人可能参与该项工作
- 每个可交付成果应获得正式批准
- 签署授权应明确定义
- 表示为
- 树形图（或层次结构图）
- 以提纲形式列出，详细条目从属上层条目。
- WBS 中包含进度和预算吗？
- 可以是任何大小（项目是一个非常大的活动或任务）
- 有时这两个术语是同义词
- 有时这两个术语用于表示 WBS 中特定层级的部分工作
- 例如，阶段被分解成活动，活动被分解成任务
- 在每个活动或任务中定义
- 持续时间
- 成本
- 资源
- 可交付成果
- 具体
- 可衡量
- 可分配
- 现实
- 有时限
- WBS 中的最高层级元素
- 项目中活动的集合
- 通过提供重要的可交付成果来实现主要里程碑
- 例如，需求定义或产品设计文档
- 为了控制目的，项目被分解成一组阶段
- 阶段通常是项目在 WBS 中的最高级别分解。
- WBS 中进行项目会计的最低层级
- 通常持续一周左右，由个人或小型工作组执行
- "任务" 或 "工作单元" 或 "活动" = 都含糊不清
- 任务可以是高层级、中层级或低层级，即摘要任务、子任务
- 工作包是进行会计的最低层级 - 不含糊不清
- 尽可能缩短工作单元的持续时间
- 工作团队应规模小
- 1.0 主要任务 1
- 1.1 子任务 1
- 1.2. 子任务 2
- 2.0 主要任务 2
- 3.0 主要任务 3
- 作为项目或项目任何部分的结果而产生的任何项目
- 项目可交付成果与阶段性可交付成果不同
- 阶段性可交付成果是项目内部活动的结果
- 可交付成果必须是有形的且可验证的
- WBS 的每个元素（活动或任务）必须包含一个或多个可交付成果。
- 合同工
- 外包
- 主要提出开放式问题
- 制定面试问题
- 制定一个机制来对答复进行评分
- 制定一份全面的职位说明
- 确定该职位所需的技能、知识和态度
- 积极主动、团队合作的态度
- 目标导向、能干的处事风格
- 熟悉系统和用户文档
- 对项目任务实际持续时间影响最大
- 对估计的每单位人工成本影响最大
- 估算项目或阶段的努力/成本/持续时间/风险
- 将项目作为一个整体看待
- 将项目与以前执行的类似项目进行比较
- 比较方法
- 类比估算
- 直接比较
- 参数估算
- 使用算法
- 专家
- 从记忆中估算
- 估算项目或阶段的努力/成本/持续时间/风险
- 在项目初期进行，以获得一个初步估计
- 与自上而下方法大致相同。
- 估算项目或阶段的努力/成本/持续时间
- 使用算法
- 代表项目属性的参数，用于计算
- 在自上而下估算中使用。
- 估算项目或阶段的努力/成本/持续时间/风险
- 使用类似的项目或活动作为基础进行估算
- 在自上而下估算中使用
- 估算项目或阶段的努力/成本/持续时间
- 分解为活动、任务和子任务
- 估算每个任务和子任务的努力、持续时间和成本
- 将所有组成部分的估算结果汇总起来，以确定最终估算结果
- 通过自下而上方法确定持续时间需要
- 将排序和资源均衡作为计划过程的一部分进行。
- 范围
- 任务要求
- 资源可用性
- 资源费用
- 原始估算与实际结果的比较
- 估算每个工作单元的时间和资源
- 历史数据
- 专家判断
- 确定工作单元之间的依赖关系
- 均衡资源
- 为每个工作单元创建清单
- 理解工作单元之间的依赖关系
- FF、SS、FS、SF
- 可交付成果
- 项目任务
- 所需技能
- 可用技能
- 每个任务的时间和资源
- 项目的关键路径
- 采取的行动
- 具有时间要求的任务
- 计划过程的一部分
- 基于任务之间的依赖关系，将任务按顺序或并行排列
- 排序结果形成一个任务网络。
- 强制性
- 工作性质所固有
- 通常涉及物理限制
- 硬逻辑
- 可选择的
- 由项目管理团队定义
- 软逻辑
- 外部的
- 项目和非项目活动之间的关系
- 可交付成果或一组可交付成果可用的时间点
- 表示重大事件，例如阶段的完成
- SMART 标准 = 具体、可衡量、可分配、现实、有时限
- 在甘特图中用黑色菱形表示
- 在跟踪甘特图中，滑动的里程碑用白色菱形表示
- 一个事件：没有持续时间或努力
- 必须由一个或多个任务提前
- 即使是项目的开始也由一组任务提前，可能隐含
- 项目网络中持续时间最长的路径
- 决定项目最早完成时间的一系列活动
- 可能存在多个关键路径
- 关键路径可能会在项目期间发生变化。
- 任务在延迟项目结束日期之前可以滑动的可用时间量
- 它是任务的早开始日期和晚开始日期之间的差值。
- 活动开始与重叠活动开始之间的最短时间间隔
- 两个任务之间的等待时间
- 条形图，描述了活动和里程碑的进度表
- 活动列在图表左侧
- 时间线列在图表顶部或底部
- 活动显示为水平条
- 活动条的长度等同于活动的持续时间
- 可以标注依赖关系和其他与进度相关的的信息。
- 用于描述任务顺序和关系的图形工具
- 网络图的形式
- PERT 图
- 关键路径图
- 箭头图
- 优先级图
- 使用以下方法的调度技术
- 依赖关系分析和关键路径来确定项目的持续时间
- 松弛来确定任务的优先级
- 任务持续时间计算为（乐观估计 + 4x 最有可能估计 + 悲观估计）/ 6）
- 项目时间线
- 确定以下日期（绝对日期或相对于开始日期）：
- 项目任务将开始和完成
- 将需要资源
- 将达到里程碑。
- 基于任务之间的依赖关系，将任务按顺序或并行排列
- 排序结果形成一个任务网络。
- 确定每个工作单元的资源成本
- 确定何时需要这些资源
- 应获得项目发起人的书面批准
- 确认客户的预期成本
- 在创建详细（自下而上）预算时进行验证
- 需要预算和进度来制定
- 显示每个工作单元的预算将在何时花费
- 预算现金流的依据
- PV（BCWS）和EV（BCWP）的依据（新术语？）
- 用于项目生命周期内发生的由于 - 通货膨胀 - 导致的价格变化的资金？
- 在时间上分配成本估算
- 成本预算的四个输入
- 成本估算
- WBS
- 项目进度
- 风险管理计划
- 成本预算的一个输出
- 成本基线
- 分时预算
- 成本基线
- 薪酬
- 福利
- 加班
- 等等
- 在客户面前不应有任何争论
- 顾问在现场时不应讨论其他客户
- 目的
- 发送方
- 接收方
- 频率
- 类型
- 方法
- 描述
- 主要系统功能
- 用户参与需求
- 主要可交付成果计划交付时间
- 为性能和可靠性创建操作定义
- 为项目绩效提供质量保证措施
- 提供对项目绩效/文档的独立评估
- 单元测试
- 组件级别
- 集成测试
- 功能分组组件
- 系统测试
- 将整个系统作为一个实体
- 用户验收测试
- 应证明系统按规定的要求运行。
- 验证
- alpha 测试
- 模拟环境和模拟数据
- 验证
- beta 测试
- 真实环境和真实数据
- 审计测试
- 证明系统已准备好投入运行
- 确保标准和程序有效且得到遵守
- 在某些组织中，QA 用于指代质量控制功能
- 满足标准
- 促进持续改进
- 确保交付成果符合验收标准
- 包括测试和审查。
- 事件发生的可能性
- 通常，事件是负面的，例如项目失败
- 事件也可能是正面的，例如任务提前完成
- 机会成本
- 技术风险
- 进度风险
- 计划评审技术 (PERT)
- 蒙特卡洛
- 财务风险
- 接受
- 避免
- 减轻
- 评估已识别风险的可能性和影响
- 历史信息
- 产品和项目的性质
- 信息收集
- 风险管理的一部分
- 规划人员识别潜在风险并进行描述
- 风险通常以以下方面识别
- 症状
- 原因
- 发生的概率
- 潜在影响
- 可以采取的行动，以解决风险事件的发生
- 应急计划是风险应对的集合
- 在整个项目生命周期中应对风险事件的发生
- 采取纠正措施是风险应对控制的一个方面
- 风险管理的一部分
- 规划人员识别并定义在风险发生时要采取的行动
- 这种风险可能是积极的或消极的
- 风险管理规划
- 风险识别
- 定性风险分析
- 定量风险分析
- 风险应对规划
- 风险监控和控制
- 其他文件，例如 WBS 和 SOW，被输入到项目计划中
- 非常详细，包含关于项目的所有信息
- 一份活文档，因为其内容在项目生命周期内可能会发生变化
- 需要基线，所有变更都需要跟踪
- 结束计划阶段
- 在计划过程中请求利益相关者的意见
- 清晰地说明项目与公司目标的关系
- 项目范围
- 项目定义
- 项目目标
- 项目范围分析（包含和排除）
- 项目交付成果
- 项目假设
- 项目成功标准
- 项目需求
- 方法描述
- 项目方法
- 工作分解结构 (WBS)
- 项目估计
- 项目风险评估
- 项目资源（所需技能集等）
- (T) - 目录
- (O) - 概述
- (S) - 赞助商
- (T) - 团队成员
- (R)- 需求
- (S) - 计划任务 (WBS)
- (E) - 预期资源
- (E) - 环境问题
- (B) - 业务需求
- (I) - 实施计划
- (S) - 支持计划
- (T) - 培训计划 - 九个知识领域，每个领域 = 报告，除了集成（哑巴 pmp）
- 集成
- 范围
- 时间
- 成本
- 质量
- 人力资源
- 沟通
- 采购
- 风险
- 助记符：说唱歌手 Ice-T 寻求人力资源部门参加 CPR 课程
- Ice-T - IST - 集成、范围、时间
- 寻求人力资源 - CQ HR - 成本、质量、人力资源
- CPR - 沟通、采购、风险
- 助记符：说唱歌手 Ice-T 寻求人力资源部门参加 CPR 课程
- 收集所有项目计划要素
- 创建大纲或目录
- 与主要利益相关者审查大纲
- 根据利益相关者的反馈调整计划
- 编写综合项目计划
- 获得正式批准