项目管理/常见问题
在项目管理中，项目是指为创建独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。项目的核心特征是：
- 它是临时性的工作
- 它有固定的开始和结束日期
- 它是独特的 - 没有两个项目完全相同，它不是常规的运营
- 它由一个团队完成 - 团队本质上是临时的。项目结束后将解散。
- 它有定义的预算。
- 它有发起人 - 想要项目完成并指导和支持项目的人。
- 它有定义的目标/终点，以便在项目完成时进行衡量。
应用知识、技能、工具和技术于项目活动，以满足项目需求。此外。
一系列**活动**，它们以一种方式共同执行，使得累积效益高于逐个执行时的效益。
计划的整体管理，而不是对计划中组成项目的单独管理。重点是实现计划目标，而不是单个项目的进展。
运营也是由人员执行的。运营和项目之间的主要区别在于，运营具有重复性，而项目具有临时性。
- 两者都由人员执行
- 两者都有交付成果
- 两者都有有限的资源
- 两者都进行计划、执行和控制
- 项目具有临时性，而运营是持续进行的
- 项目有临时团队，而运营有永久团队（相对而言）
- 每个项目都是独一无二的，而运营步骤是相同的
任何受项目执行或项目成果影响的人员、社区，或者受项目未执行影响的人员。
PMO，项目管理办公室，是组织内部支持组织内项目管理实践的部门。PMO 将有助于
- 向组织内的项目提供关键的项目管理相关知识
- 提供项目管理的工具和模板
- 支持工具和模板的使用
- 及时向项目提供关键资源
持续进行多个项目的组织应该考虑创建一个中央职能部门，为项目管理提供资源和工具；开发方法和程序；并关注系统。所有这些资源都可以集中在一个特殊的部门中，根据其目的和人员配置，可以叫不同的名字。这样的部门通常被称为项目管理办公室 (PMO)、项目支持办公室或项目信息办公室。分配给该部门的具体角色和职责会影响其名称的选择
根据其重要性，可以分配给项目办公室几个角色和职责。它们可以分为以下几大类
- 项目环境管理
- 项目信息
- 项目支持
希望主要关注项目管理过程的组织通常会任命一位高级经理来领导该过程。这位经理，可能是项目管理副总裁或总监，将承担以下责任
- 确保过渡
一旦组织决定实施企业或部门项目管理方法，整个项目应该作为一个主要项目进行组织。项目管理办公室 (PMO) 将在领导该项目中发挥关键作用。
- 提供高级项目经理
PMO 可以成为负责向涉及多个运营职能部门并需要公正管理的重要企业计划提供高级项目经理的职能组织。然而，为所有项目提供项目经理不是 PMO 的责任。
- 项目团队培训
PMO 可以为整个组织的项目团队提供项目规划和执行方面的培训服务。这些服务可以提供给那些开始自己运行项目，但其经理和团队仍然缺乏必要的项目规划和管理能力的部门。培训内容可以包括：(1) 规划协助，帮助项目团队根据组织的项目管理方法和程序制定良好的项目计划；(2) 建立监控和控制流程；(3) 促进团队建设和冲突解决。
- 风险评估
PMO 可以为组织提供两种主要的风险评估功能：提供风险评估工具并提供对项目经理的辅导支持，供其在需要时使用；根据项目评审委员会或其他主管部门的指示，对特定项目的企业管理进行风险评估。
- 项目事后评估
如果组织需要，PMO 可以对选定的项目进行事后评估。
- 职业发展
PMO 可以与人力资源部门合作，在组织内为项目管理领域定义职业发展路径和培训要求。此任务应包括
- 职位类别和描述的开发，
- 选择进入项目管理领域的人员，
- 开发项目管理培训课程，以及
- 培训材料的开发和交付。
项目组合管理就是选择合适的项目来执行——那些符合组织战略并能为组织带来最大投资回报的项目。要执行的项目是由以下技术决定的：
- 净现值 - 投资的净现值
- 投资回报率 - 投资回报率
- 投资回收期
- 机会成本等。
- 职能型组织
- 项目型组织
- 矩阵型组织
职能型组织是最常见的组织形式。组织按不同职能领域（销售、制造、采购、质量控制等）的专业领域进行分组。在职能型组织中，职能经理拥有最大的权力，项目经理在决策中的作用很小。项目经理扮演协调员/推动者的角色。项目经理对团队的控制很小。（相当于高级秘书）
职能型组织的优势：在项目型组织中，团队在项目结束后就会解散，因此项目团队成员的职业发展路径并不完全由任何部门负责。在矩阵型组织中也可能出现这种情况，因为有两位老板。而在典型的职能型组织中，团队成员的职业发展完全由职能经理负责。
团队成员只向一位老板汇报，因此避免了利益冲突。更容易管理专家。完全在职能经理的控制之下。类似的资源集中在一起，因此组内协同性更好。
职能型组织的劣势：
- 优先考虑职能专业，以牺牲项目为代价
- 项目管理没有职业发展路径
- 项目经理没有权力
项目型组织
在项目型组织中，所有工作都被视为项目（建筑公司、软件项目组织）。项目经理对项目拥有完全控制权。人员分配给项目经理并向其汇报。
在项目型组织方法中，所有项目人员都向项目经理或项目团队结构中的某人汇报。人员要么被借调，要么专门为项目聘用/签约，并将根据需要留在团队中。在纯粹的项目型组织中，项目会收到所有必要的员工，包括行政支持。在一个大型项目中，项目型组织看起来像一家小公司，因为它是一个自成一体的单位，拥有完成工作所需的所有资源。对于项目经理来说，这是理想的情况。
项目型组织的优势"
- 团队成员将更加致力于项目
- 项目管理领域提供职业发展路径
- 更有效的项目相关沟通
项目型组织的劣势：
- 项目结束后，团队就会解散，因此缺乏安全感，导致短期承诺
- 设施和工作职能重复，例如：每个项目的行政人员、每个项目的 HR 协调员、每个项目的座位安排、每个项目的团队郊游等。
- 资源利用效率低下。项目团队倾向于保留物质和人力资源，即使不再需要这些资源。（一些项目经理以团队规模为荣，或者当团队规模缩减时会感到害怕）。
矩阵型组织
矩阵型组织是职能型组织和项目型组织的混合体，试图利用两者的优势。团队成员向两位老板汇报，一位是项目经理，另一位是职能经理。
在强矩阵中，权力掌握在项目经理手中。在弱矩阵中，权力掌握在职能经理手中。在平衡矩阵中，权力由项目经理和职能经理共享。
矩阵型项目组织的结构，如果使用得当，会非常有效。然而，如果使用不当，就会造成灾难。从组织的角度来看，矩阵是一个高度复杂的结构，管理层必须不断努力进行良好的沟通，才能使其正常运作。
矩阵型组织的优势：
- 来自职能部门的更多支持
- 最大限度地利用稀缺资源，因为它们很容易为项目所用。
更好的横向和纵向沟通（比职能型组织更好）
- 项目结束后，团队成员有去处
矩阵型组织的劣势
- 项目团队的老板不止一位，由于项目经理和职能经理之间的冲突，团队成员陷入进退两难的境地
- 如果跨越不同的位置，则更难监控和控制
角色和职责因组织而异。项目经理最终对项目的成功（成本、进度和质量）负责。其他职责包括
- 制定项目计划
- 根据项目计划执行项目
- 维护项目计划
- 项目跟踪
- 范围管理
- 风险管理
- 项目整合管理
- 人员管理
- 沟通管理
- 采购管理
- 质量管理
- 因果分析和纠正措施
- 利益相关者管理
项目发起人的主要职责是为项目提供必要的资源。这包括：
- 批准项目启动
- 批准项目的成本预算
- 批准产品路线图，如果它是产品开发项目
- 在项目交付成果不可行或在变化的情况下没有增加价值的情况下，决定提前结束项目。
- 进入后续阶段的决策
- 不进入后续阶段的决策
项目管理生命周期不同于项目生命周期和产品管理生命周期。项目管理生命周期包括启动、计划、执行、控制阶段。（提示：很容易记住它为 IPECC）下表描述了在启动、计划、执行和控制（项目管理生命周期）下分组的项目活动
启动 计划 执行 控制 结束 选择将带来最大收益的项目 制定范围说明 执行项目计划 集成变更控制 采购审计 产品验证 财务结算 经验教训 更新记录 项目结束绩效报告 正式验收
确定项目团队 参考组织中已有的历史信息 创建 WBS 管理项目进度 项目绩效衡量 最终确定团队 确定项目目标 创建 WBS 词典 完成工作包 绩效报告 创建网络图 确定高级别可交付成果和估算 确定时间和成本 分发信息 范围变更控制 确定关键路径 质量保证 确定高级别约束和假设 创建风险管理计划 制定进度表 团队发展 质量控制 制定预算 召开进度会议 风险监控和控制 确定业务需求 确定沟通要求 识别变更 进度控制 整体
领导 解决问题 谈判 沟通 召开会议
制定产品描述。确定质量标准。使用工作授权系统。成本控制。确定项目经理的职责。风险识别、资格、量化和应对计划。根据项目计划目标管理。范围验证。迭代 - 回溯。确保符合计划。确定高级资源需求。创建其他管理计划：范围、进度、成本、质量、人员配备、沟通、采购、依赖关系管理等。
纠正措施 最终确定项目章程 创建项目控制系统
获得正式的项目计划批准 召开启动会
产品管理生命周期的范围远远大于项目范围。典型的产品管理生命周期包含以下阶段：创意生成。创意验证。可行性。承诺。开发。测试版。打包。发布。
产品管理包括从产品创意构思到最终产品发布以及售后支持，而项目管理主要集中在开发阶段。什么是项目生命周期？项目中的逻辑阶段。例如：软件项目中的需求、设计、编码、测试和维护阶段。
PDCA - 由爱德华·戴明提出。谈论计划-执行-检查-行动循环，适用于任何工作/项目。首先规划要做的工作，然后执行，检查结果，如果与计划有偏差，则采取纠正措施。它也被称为PDSA - 计划、执行、研究和行动。持续改进的步骤。
目标管理，即管理 by 目标。同样，目标管理可以从 PDCA 的角度来理解。在目标管理中，首先设定绩效目标，然后团队执行以实现目标，检查进度，如有必要，采取纠正措施。什么是项目管理？一些组织将其所有工作作为项目来执行。例如：建筑公司、应用软件开发公司。当一个组织将其所有工作作为项目来执行时，就被称为项目管理。组织结构与项目经理的角色/权力之间有关系吗？是的。在下表中描述
1-弱矩阵，2-平衡矩阵，3-强矩阵，4-项目化。项目经理的权力：1-几乎没有，2-有限，3-低到中等，4-中等到高，5-高到几乎全部。项目经理的角色：1-兼职，2-兼职，3-全职，4-全职，5-全职。
项目协调员/领导 项目协调员/领导 项目经理/主管 项目经理/项目经理 项目经理/项目经理
管理主要关注的是“持续产生关键利益相关者期望的关键结果”，而领导则包括
- 建立方向
- 整合人员
- 激励和鼓舞
- 涉及信息的交换
- 发送者负责使信息清晰、明确且完整
- 接收者负责确保信息完整接收并正确理解
- 可以是项目内部或外部的
- 可以是横向或纵向的
- 可以是书面或口头的
- 涉及媒体
- 占项目经理时间的大约 90%
项目进度表是项目计划的一部分。除了项目进度表外，典型的项目计划还包括范围、风险管理计划、进度管理计划、沟通计划、采购计划、团队结构、跟踪机制、假设、依赖关系、主要里程碑等...
在每个工程学科中，都会在制定成本预算之前，首先估算要执行的工作量。
规模预算示例：建筑 - 2000 平方英尺，船舶 - 吨，软件 - 代码行或功能点。
一旦得出规模估算，就可以通过应用生产力因素将其转换为工作量估算。例如：如果要建造一堵 2000 平方英尺的墙，并且泥瓦匠/天的生产力为 200 平方英尺，那么建造这堵墙所需的工作量为 2000/200 = 10 人天。