项目管理/基础
组织需要有效地管理其人力、成本和技术资源；因此，组织开展的每个项目都必须有明确的开始和结束点。设定开始和结束日期有助于分配预算。此外，它允许组织在时间上逻辑地构建其项目组合。
每个项目还应有一套明确定义的成果，这将转化为一套可交付成果和独特的最终产品或服务。在考虑最终产品或服务时，独特性很重要，因为它将一项项目努力与另一项项目努力区分开来。此外，它将项目工作与组织每天执行的日常活动区分开来。
在 IT 项目中，从概念阶段到系统部署和维护的工作通常由系统开发生命周期 (SDLC)进行组织。SDLC 对每个产品开发或增强阶段所完成的工作类型进行分类。在最传统的项目活动结构中，工作是通过瀑布式方法顺序执行的，即下一个阶段的活动只有在先前阶段的工作完成后并获得批准后才能开始（见图 1）。这种 SDLC 方法最适合系统需求相对稳定且项目风险概率相当低的场景（即没有实施新技术）。另一方面，当需求很可能经常发生变化或需要原型开发以进行发现或概念验证时，开发人员将修改 SDLC 并以螺旋式方式迭代各阶段 - 完成若干轮的计划、分析、设计、实施等，直到产品发展成为一个完全可用的系统。
关于 SDLC 需要注意的是，它特定于 IT 行业，重点是产品开发。但是，还有另一种方法可以理解项目的生命周期，它是独立于学科的。此外，可以从流程导向的角度概念化项目的生命周期。从这个角度来看，生命周期用于管理项目的输入和输出，这些输入和输出定义了项目的整体结构和控制。例如，参考图 2。
在本图中，项目活动被组织成 4 个流程组，将项目从启动带到计划和组织的关闭。（注意：在本示例中，执行与监控和控制流程合并；或者，PMBOK 将执行组织为单独的流程组）。如果我们将项目管理流程与 SDLC（图 3 使用瀑布式方法，为了简单起见）结合起来，我们可以看到项目经理如何引导 IT 项目完成移交。
以管理项目的时限为例。在项目开始时，项目经理会创建一个总体计划来管理和控制时间因素。作为此流程的一部分，甘特图可以用作工具来绘制项目资源随时间的变化情况。此图表将包括分析、设计等任务，并且通常使用 SDLC 来构建甘特图（假设这是一个 IT 项目）。随着项目在整个 SDLC 中的推进，他/她会执行时间管理计划并监控其目标。这可能包括修改和重组时间计划，因为在整个生命周期中会发生具有时间影响的新事件。最后，随着项目接近实施结束并移交给利益相关者，项目经理会作为最终审计的一部分评估时间计划。我们将在本书的后续章节中更详细地介绍如何在项目的整个生命周期中使用项目管理流程以及项目输入和输出。
“项目干系人”的广义定义包括任何对项目成果有既得利益的人；但是，出于本书的目的，术语“干系人”将指被选中作为项目团队一部分的客户或最终用户。这可能包括技术最终用户、高管、经理或业务用户。
一些干系人示例
- 客户
- 赞助人
- 投资组合经理
- 项目经理
- PMO
- 项目经理
- 项目团队
- 运营经理
- 卖家/业务合作伙伴
当项目太大或太复杂时，可以将其分解成阶段。每个阶段都将运行所有五个流程组。阶段结束被称为阶段结束、里程碑、阶段关口、阶段门、技能点。
阶段数量将根据需要的阶段和所需的项目控制程度而异。这两个因素基本上取决于规模、复杂性和重要性。
当项目具有多个阶段时，有三种方法可以交错它们。它们可以是顺序的，这意味着一个阶段只能在上一个阶段结束时开始。
另一种交错它们的方法是让它们彼此重叠。这对于应用一种称为快速跟踪的技术很有用，在这种技术中，一个阶段在上一个阶段尚未结束之前就开始。当项目时间紧迫或进度滞后时，此技术很有用。
第三种方式是迭代的。此阶段到阶段包括几个里程碑，只交付一些功能。这些阶段将重复进行，直到项目结束。