项目管理协会 (CAPM-PMP)
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项目管理是将知识、技能、工具和技术应用于项目活动，以满足项目需求 [PMBOK 1.3] 有很多书籍讲解项目管理和项目管理知识体系 (PMBOK)，还有一些书籍讲解如何通过 CAPM/PMP 考试。本书旨在弥合项目管理知识与如何在考试中使用该知识之间的差距。本书将保持中立，不涉及特定行业。正如您在目录中看到的，本书包含多个章节。每个项目管理过程都专门对应一个章节。这将使您能够将每个过程视为一个独立的实体。
受众
[edit | edit source]本书面向那些希望成为项目管理认证助理 (CAPM) 或项目管理专业人士 (PMP) 的人，以及那些希望开始从事项目管理的人。如果您已经获得了认证，恭喜您！本书将帮助您了解该主题的最新信息。了解本书内容不需要您是经验丰富的项目经理。它对任何愿意学习项目管理艺术的人都有用。每个章节开头都有简要介绍，概述了要涵盖的内容。如果您是经验丰富的项目经理，您可能会遇到已经熟悉的一些概念。随意跳过这些部分并继续进行。
作者
[edit | edit source]Murali Narayanan (Kb3lja)
Khawar Nehal (Khawar Nehal)
John CH Yang (User:johnCHyang)
- 如果您对本书有贡献，您可以选择在这里添加您的姓名。
E Jackson
S.Sushmitha
Olumide Idowu, PMP, M.sc(User:Nigeria)
考试信息
[edit | edit source]本考试由项目管理协会 (PMI) 组织，PMI 是一家“非营利” (与“非营利”不同) 组织，致力于通过制定标准和为项目经理提供协会来促进项目管理实践，通过 Prometric，一个国际公认的测试机构/组织。本书涵盖了 PMI 于 2004 年发布的《项目管理知识体系》（PMBOK）第三版。第四版于 2008 年 12 月发布。第五版于 2012 年发布，并且在 2016 年底之前，第六版也将发布。
本书中的引文来自 2004 年发布的 PMBOK 3.0。因此建议您拥有一本 PMI 发布的 PMBOK 3.0。
本部分将简要介绍项目管理基础知识。第 1 章介绍了项目管理框架，为基本项目管理功能构建了基础。第 2 章深入介绍了项目生命周期。
阅读完本部分后，用户应该能够
- 识别项目与运营工作之间的区别。
- 了解项目的特点。
项目定义：项目是一项为创造独特产品、服务或成果而进行的临时性努力 [1.2.1]。
项目的特点
- 临时
- 有明确的开始和结束
- 创建独特的产品或服务
- 拥有指示完成的目标
临时性是指项目本身具有明确的开始和结束，而不是一个持续的过程。请记住，临时性不适用于产品、服务或成果本身。项目被设计为持续很长时间。
例如，道路建设是一个项目。该项目持续特定的时间段。一旦道路铺设完成，该项目就宣告完成。项目完成应该是可衡量的。一旦该项目完成，将实施维护道路的持续过程，而这不再是一个项目。道路持续更长时间，而项目在完成之前结束。
项目产生的产品或服务与市场上的任何其他产品或服务不同，并且涉及在该环境中创造新事物。独特并不意味着不存在此类项目。考虑桥梁建设。它被视为一个项目，因为要么拆除现有桥梁并建造一座新桥，要么建造一座新桥。在第一种情况下，由于结果是一座新桥，而不是桥梁的例行维护，因此它成为一个项目。即使桥梁建设技术存在，它也变得独特，因为它们是在不同的地点进行，拥有不同的所有者，不同的河流。
定义明确的一组期望的结果。目标的要求之一是它可以衡量。这种目标的质量将使项目能够被标记为完成。
从想法开始，经过计划和执行，直到完成。有明确的开始和结束
有定义的顺序。
逐步发展，并持续增量。项目实体在项目开始时以概括性术语描述，但在项目进展过程中会变得详细。最初，这可能看起来容易失败，因为细节没有详细说明，但最终
为建造一座桥梁而进行的活动被认为是一个项目，因为 (1) 项目在建设完成时结束 (2) 有关于桥梁何时应该完工的时间限制 (3) 不是例行维护工作 (4) 将提供跨越河流的能力。
组合可以是一组项目集或项目，并且彼此之间没有依赖关系。组合的一个例子是改进设施服务。它将包括一个改进水质的项目集，另一个改进电力，另一个改进天然气。项目集和项目被分组以实现战略性业务目标。组合管理是关于管理一个或多个组合。
项目集是一组项目，但它们都具有相似的目标，并且如果协调起来，将有益。单独管理它们将无法实现相同的效益。项目集管理有助于解决问题约束、协调方向。
项目有特定的目标和范围。
一组通常按顺序排列的项目阶段，其名称和数量由参与项目的组织或组织的控制需求决定。
也没有一种定义理想项目生命周期的单一方法。
五个过程组
- 启动
- 规划
- 执行
- 监控与控制
- 收尾
十个知识领域
- 项目整合管理
- 项目范围管理
- 项目进度管理
- 项目成本管理
- 项目质量管理
- 项目人力资源管理
- 项目沟通管理
- 项目风险管理
- 项目采购管理
- 项目干系人管理（新增）
项目管理过程组。
本阶段的流程包括：
- 制定项目计划
- 创建范围说明书
- 创建WBS
- 创建活动列表
- 构建网络图
- 制定活动持续时间估计
- 确定关键路径
- 制定项目时间表
- 确定资源需求
- 估计项目成本
- 建立成本基线
- 创建质量管理计划
- 记录团队角色和责任
- 分配项目人员
- 创建沟通管理计划
- 创建风险管理计划
- 识别项目风险和触发因素
- 进行定性和定量分析
- 制定风险应对计划
- 准备工作说明书
- 准备采购文件。
您是否曾经去过杂货店只为了买一袋面包和牛奶，结果在结账的时候发现自己被诱惑购买了肉类、饼干、糖果、馅饼以及店里所有看起来美味的东西？如果您没有一个明确的目标来确定您的攻击计划，以及如何防止自己偏离最初的路径，那么很容易超出您的最初意愿。
以下部分讨论范围管理，即如何完成您的工作，并确保您只完成正确的工作。我们还将讨论作为项目经理，您可以如何制定计划来控制项目的范围，以确保您有一个计划来确保您的工作符合客户的要求。
根据PMBOK，项目范围管理是指“确保项目包括完成项目所需的所有工作，并且只包括完成项目所需的工作的流程”。项目范围说明书还符合以下标准
- 它确定项目中包含的内容。
- 它作为指南来确定哪些工作不需要完成项目目标。
- 它定义了完成项目目标所需的工作。
- 它作为参考点，说明项目中不包括的内容。
所有这些都表明，项目范围说明书实际上只是一个说明书，它向所有项目的利益相关者说明完成项目所需的工作。对于项目经理来说，这是一个很好的工具来确定项目中包含哪些工作，以及项目经理可以添加或删除项目中的工作。
项目章程、初步项目范围说明书、项目管理计划
范围管理计划
范围管理计划是一个文档，在帮助项目经理避免将来出现范围变更和范围蔓延问题方面发挥着关键作用。范围管理计划包括以下一些特征。
- 它可以非常正式或非正式。
- 该文档描述了如何对范围变更进行分类和识别。
- 该计划描述了如何管理项目范围。
- 该计划可以根据项目经理认为必要的程度进行详细说明。
- 该文档被认为是整个项目管理计划的一个辅助部分。
WBS（工作分解结构）是一种表示工作包的方法，从高级别到低级别。项目可能是“清洁厨房”，它由二级工作包组成，例如“清洗地板”、“清洁冰箱”和“擦拭台面”。“清洗地板”可能被分解为“准备材料”、“清除地板上的物体”和“擦洗”。
工作包应该分解到所需的任何级别；要么常识接管，要么项目范围限制了详细程度。这可以用图形方式表示，例如
活动排序是识别计划事件之间依赖关系的过程。
此流程是确定每个计划活动需要哪些类型的资源所必需的。
此流程试图找出每个已计划活动的每个活动需要多少个工作周期。
此流程用于分析活动顺序、时间表约束、资源需求和活动持续时间，以制定可行的项目时间表。
良好的成本估算包括通过彻底的研究识别成本构成要素。这使得能够监控项目的成本，并在项目进行过程中避免成本超支。
成本估算中的不准确是不可避免的。目标是尽可能现实。
典型的成本构成要素包括人工、供应、材料、设备和间接费用。
S曲线。
S曲线是一种工具，它包含累积成本、人工工时或其他数量随时间变化的显示图。
S 曲线的名称来源于其类似 S 形的曲线形状，在开始和结束时较平坦，而在中间部分较陡峭。 S 曲线是一种实用的成本估算工具，因为它反映了大多数项目在现实世界中的实际情况。
S 曲线可作为与项目管理相关的众多应用的指标，例如目标、基线、成本和时间。
S 曲线有多种类型，包括：
成本与时间 S 曲线：适用于包含人工和非人工任务的项目。
目标 S 曲线：适用于所有任务都按当前计划完成时项目的理想进度。
价值和百分比 S 曲线：适用于计算项目的实际完成百分比。
实际 S 曲线：适用于描述项目到目前为止的实际进度。
此过程用于确定项目中使用的质量标准和指标，以及如何令人满意地满足这些标准。 预算是指资金的分配，假设估算是 100 个单位，但可用于该活动的资金只有 70 个单位。 那么 70 个单位就变成了我们的预算。 此外，它还是企业综合的短期运营计划。
物料清单定义了生产产品所需的完整物料清单。
BOM 可以以树的形式表示，具有多个级别。 它也可以采用文档格式，并缩进到所需的最低级别，以便准确列出制造指定产品所需的所有零件和原材料。
项目经理和/或采购部门使用 BOM 来订购项目所需的任何物资。
执行此过程是为了确定项目所需的人力资源。
以及所有团队成员的角色。
成员之间的报告关系。
团队成员的职责
以及创建人员配置管理计划。
采购管理的 6 个流程
- 计划采购和获取
- 计划合同
- 请求卖方响应
- 选择卖方
- 合同管理
- 合同收尾
双边采购合同类型
招标书（RFP）： 这是一个关于价格、工作完成方式、要包含的人员技能和经验以及其他各种细节的详细提案请求。 这些服务项目通常价值较高，并且倾向于非标准项目。
报价请求（RFQ）： 请求每项和每小时的报价。 这些项目价值相对较低。
投标邀请（IFB）或招标请求（RFB）： 请求整个工作包的单一价格。 服务项目通常价值较高，并且是标准的。
此流程用于观察项目的执行情况。目标是及时发现问题和问题，并提出纠正措施，以确保项目目标能够实现。
通过了解项目与计划的偏差，可以提出纠正措施。
这包括监控项目参数并将它们与绩效基准进行比较。
防止绕过集成变更控制，以确保仅实施已批准的变更。
从而避免范围蔓延和镀金。
有效管理项目团队需要平衡沟通、领导力和组织。以下是一些成功管理项目团队的关键步骤：
- 明确团队结构：清楚地定义每个成员在项目中的角色，并确保每个人都了解自己的具体职责。
- 分配所有权：为避免混淆和职责重叠，分配明确的任务所有权。
- SMART 目标：使用 SMART（具体、可衡量、可实现、相关、有时限）方法来设定项目目标。
- 里程碑和截止日期：将项目分解成可管理的模块，并为每个里程碑设定截止日期。
- 定期会议：每周或每两周举行一次会议，讨论进展、障碍和更新。
- 协作工具：使用 Slack、Microsoft Teams 或 Trello 等工具来促进实时沟通和跟踪。
- 反馈循环：营造一个反馈丰富的环境，让团队成员可以提出问题或建议。
- 项目管理软件：Asana、Monday 或 Jira 等工具可以帮助您跟踪截止日期和任务进度。
- 关键绩效指标 (KPI)：使用 KPI 监控团队绩效，例如任务完成率、工作质量和对截止日期的遵守情况。
- 认可成就：庆祝里程碑并认可个人贡献以保持士气高昂。
- 提供资源：确保您的团队能够使用必要的工具、培训和资源来高效地完成任务。
- 尽早解决问题：如果出现冲突，请立即解决并调解出对整个团队都有益的解决方案。
- 鼓励公开对话：营造一个让团队成员感到舒适表达意见的环境。
- 保持敏捷：准备好根据反馈、新进展或意外挑战调整策略。
- 事后分析：项目完成后，与团队回顾成功和失败之处，为未来的项目学习和改进。
- 识别潜在风险：列出可能导致项目失败的潜在风险，并为每个风险制定应急计划。
- 监控风险：在项目进展过程中跟踪风险，并尽早采取措施进行缓解。
项目管理绩效报告对于跟踪项目进展和使利益相关者了解情况至关重要。以下是处理团队绩效报告的方法：
- 成本绩效：跟踪预算遵守情况，包括已花费金额与计划金额的对比。
- 时间进度绩效：衡量任务和里程碑是否按时完成。
- 质量指标：监控交付成果的质量，以及它们是否符合预定义的标准。
- 资源利用率：关注资源（人员和工具）的使用情况。
- 风险管理：跟踪活动风险和已解决风险，以及风险缓解的有效性。
- 状态报告：定期（每周、双周）更新，总结项目进度、问题、风险和下一步计划。
- 进度报告：将实际进度与项目基线（计划与实际）进行比较，通常突出显示项目的整体健康状况。
- 资源报告：重点关注团队绩效以及资源的使用情况（例如，时间分配、工作量分配）。
- 风险报告：总结活跃的风险及其缓解措施。
- 偏差报告：使用成本绩效指数 (CPI) 和进度绩效指数 (SPI) 等指标跟踪与计划的偏差，例如预算或进度偏差。
- 实时跟踪：使用 Asana、Jira 或 Trello 等项目管理软件来捕获任务、截止日期和交付成果的实时数据。
- 调查/反馈：收集团队关于障碍、工作量和进度的反馈。
- KPI 仪表盘：实施关键绩效指标 (KPI) 的实时监控仪表盘。
- 项目管理软件：Monday、Wrike 或 Smartsheet 等工具可以根据任务完成情况、时间跟踪和资源使用情况自动生成报告。
- 甘特图：可以直观地跟踪项目的时间表，确保任务按计划进行。
- 挣值管理 (EVM)：EVM 通过分析计划价值 (PV)、挣值 (EV) 和实际成本 (AC) 可以深入了解项目绩效。
- 高管级报告：保持高层级。重点关注项目的整体健康状况、风险、预算状况和进度遵守情况。
- 团队级报告：更详细。包括任务完成率、阻碍因素、资源可用性和下一步计划。
- 客户报告：提供进度、风险和已完成交付成果的平衡概述，同时突出显示任何更改或延迟。
- 一致性：确保根据项目时间表定期（例如，每周、双周）交付报告。
- 清晰简洁：保持报告易于理解。使用图表、视觉效果和项目符号以供快速解释。
- 面向行动：包括关键要点，例如哪些需要关注、即将到来的截止日期或需要做出的任何决定。
- 燃尽图：用于跟踪项目剩余时间内完成的工作量。
- 绩效仪表盘：实时仪表盘提供视觉数据，使您能够轻松地一目了然地评估项目的健康状况。
- 偏差图表：显示成本和进度偏差，以直观地了解项目可能偏离轨道有多远。
- 经验教训：包括一个部分，用于反思哪些有效，哪些需要调整。
- 行动项目：确保报告以明确的下一步计划结束，以便团队成员了解预期内容。
有效地管理利益相关者对于任何项目的成功至关重要。它涉及识别、分析和与所有对项目有兴趣或受项目影响的个人或群体互动。以下是如何管理利益相关者的分步指南
- 列出利益相关者：创建所有利益相关者的完整列表，包括团队成员、客户、供应商、管理层和监管机构。
- 利益相关者类别：根据利益相关者对项目的影響力和兴趣对他们进行分类（例如，高影响力/高兴趣、低影响力/低兴趣）。
- 利益相关者分析矩阵：使用矩阵评估每个利益相关者对项目的影響力、兴趣和影响。这有助于确定优先级。
- 了解需求和期望：收集有关每个利益相关者对项目的期望以及他们如何定义成功的信息。
- 参与策略：根据分析结果定义您将如何与每个利益相关者互动（例如，定期更新高影响力利益相关者，偶尔更新低影响力利益相关者）。
- 沟通方法：为每个利益相关者群体选择合适的沟通方法，例如电子邮件、会议或报告。
- 定期更新：让利益相关者了解项目进度、挑战和变化。持续沟通可以建立信任，使每个人保持一致。
- 定制信息：根据利益相关者的兴趣和关注点为不同的利益相关者定制信息。使用与他们产生共鸣的语言。
- 反馈机制：为利益相关者建立提供意见或反馈的渠道，例如调查或讨论论坛。
- 参与关键决策：让重要的利益相关者参与关键决策，特别是直接影响他们的决策。
- 设定现实目标：清楚地说明项目可以实现的目标以及相关的时间表。
- 及时解决问题：如果利益相关者提出问题，请迅速解决，以防止误解或冲突。
- 跟踪参与度：定期评估利益相关者的参与度，并根据需要调整策略。
- 识别变化：了解利益相关者状态或兴趣的任何变化，并相应地修改您的参与计划。
- 建立信任：通过公开沟通、可靠性和履行承诺来培养牢固的关系。
- 人脉关系：参加行业活动、研讨会或人脉关系活动，以建立与项目之外的利益相关者的联系。
- 利益相关者登记册：维护一个文档，详细记录所有利益相关者、他们的角色、兴趣和参与策略。
- 会议记录：记录会议和沟通，以确保责任和供将来参考。
- 持续改进：定期审查您的利益相关者管理策略的有效性，并根据需要进行调整。
- 经验教训：项目完成后，评估在利益相关者参与方面哪些有效，哪些无效，以便用于未来的项目。
- 及早解决问题：在冲突升级之前识别潜在的冲突，并努力找到满足所有方需求的解决方案。
- 调解技巧：使用冲突解决技巧，例如积极倾听、同理心和寻找共同点。
- 认可贡献：认可和庆祝利益相关者对项目的贡献，以加强关系并鼓励持续支持。
通过遵循这些步骤，您可以有效地管理利益相关者，从而实现更顺畅的项目执行，并提高实现项目目标的可能性。
通过遵守法律要求和道德标准来确保个人诚信和专业精神，以保护社区和所有利益相关者。
- 项目管理协会
- 项目管理知识体系 (PMBOK)，第三版，ISBN 193069945X