传播学概论/第 11 章 - 组织传播

组织传播

章节目标 阅读完本章后，您应该能够 • 定义组织和组织传播。 • 解释组织传播研究的发展历程。 • 解释理解组织传播的五种理论视角。 • 理解组织传播面临的挑战。 • 解释组织传播的未来方向。

如果您曾在学年期间做过兼职工作，做过全职暑期工作，为非营利组织志愿服务，或属于某个社会组织，那么您就体验过组织传播。您很可能曾经是求职者、面试者、新员工、同事，甚至可能是管理者？在这些情况下，您都会根据不同的情况选择如何在组织环境中与他人进行交流。

我们在生活的几乎每个方面都参与到组织中。事实上，您将花费大部分清醒时间在组织的背景下（March & Simon）。想想看，这意味着您在清醒时间里与同事相处的时间比与家人相处的时间还多！每个组织的中心都是我们在这本书中一直在学习的东西——传播。组织传播是传播领域的一个广泛而不断发展的专业。为了本章的目的，我们将简要概述该领域，重点介绍什么是组织传播以及如何研究它。

什么是组织？

在我们定义组织传播之前，让我们先看看什么是组织以及它们在当今社会中是多么普遍。Etzioni 说：“我们出生于组织，接受组织的教育，我们中的大多数人一生中大部分时间都在为组织工作”（1）。简而言之，从出生到死亡，组织影响着我们生活的方方面面（Deetz）。

案例说明 什么是组织传播？ Flickr - 美军 - 2010 年最佳突击队员竞赛（9） 美国陆军是一个组织的例子。因此，它拥有一个等级制度、网络和目的。在这个组织中，重视快速有效地行动，尊重指挥链和彼此，保护美国公民。 Peta 反对巴宝莉皮草抗议（裁剪） “你可以帮助。告诉耶鲁大学停止这些毫无意义的实验，否则将有更多鸣禽死去。” 在这里您可以看到，PETA 是一个与陆军截然不同的组织，致力于保护动物。它不是为更大的企业招募士兵，而是鼓励对虐待动物进行抵抗。他们的网站上有一个“行动”选项卡，告知访问者他们也可以如何提供帮助。了解更多。

Stephen P. Robbins 将组织定义为“一个有意识地协调的社会单位，由两个人或两个人以上组成，以相对持续的方式运作以实现共同目标或一系列目标”（4）。为什么要首先有组织？我们为了共同的社会、个人、政治或职业目的而组织起来。我们组织起来是为了实现个人无法完成的事情。

当我们研究组织传播时，我们的重点主要放在公司、制造业、服务业和营利性企业上。但是，组织还包括非营利公司、学校、政府机构、小型企业以及社会或慈善机构，例如教堂或当地的人道协会。组织是复杂的、充满活力的有机体，它们拥有自己的个性和文化，具有独特的规则、等级制度、结构和劳动分工。组织可以被视为不断运动的人群系统（Goldhaber）。组织是社会系统（Thayer; Katz & Kahn），依赖于传播才能存在。Simon 简单地说：“没有传播，就没有组织”（Simon 57）。

什么是组织传播？

组织传播与您 什么是组织传播？ 在您开始阅读本章的其余部分之前，观看关于“什么是组织传播”的精彩动画短片。 有关组织传播的另一种方法的示例，请阅读 Dennis Schoeneborn 关于组织作为传播的论文，该论文涉及 Luhmannian 视角。

与定义传播学一样，组织传播存在许多定义。Deetz 认为，一种可以启发我们对组织传播理解的方法是比较不同的方法。但是，为了本书的目的，我们希望定义组织传播，以便您拥有一个框架来理解本章。我们的定义并非绝对的，而是为了理解传播学研究的这一专业领域而创建了一个起点。

我们将组织传播定义为在特定环境或环境中相互关联的个人之间发送和接收信息以实现个人和共同目标。组织传播高度依赖于语境和文化。组织中的个人通过面对面、书面和媒介化的渠道传递信息。

组织传播有助于我们

1. 完成与销售、服务和生产的特定角色和职责相关的任务；
2. 通过个人和组织的创造力和适应性适应变化；
3. 通过维护支持日常和持续运营的政策、程序或法规来完成任务；
4. 发展人际关系，其中“人类信息针对组织内部的人员——他们的态度、士气、满意度和成就感”（Goldhaber 20）；
5. 通过管理协调、计划和控制组织运营（Katz & Kahn; Redding; Thayer）。

组织传播是组织如何代表、呈现和构成其组织氛围和文化的——体现组织及其成员的态度、价值观和目标。

组织传播主要侧重于建立人际关系，并与内部组织成员和感兴趣的外部公众互动。正如 Mark Koschmann 在其 YouTube 动画视频中解释的那样，我们有两种看待组织传播的方式。传统方法侧重于组织内部的传播。第二种方法是传播作为组织——这意味着组织是其成员传播的结果。传播不仅仅是在发送者和接收者之间传递信息。传播实际上构成或构成我们的社会世界。在我们的传播环境中，不仅仅是交换信息。您实际上正在参与一个复杂的意义和协商规则的过程，这些规则是由参与的人员创建的。

为了使组织取得成功，他们必须拥有胜任的传播者。组织传播研究表明，组织依赖于成员的有效传播和高效的传播技能。许多调查（Davis & Miller; Holter & Kopka; Perrigo & Gaut）将有效的口头和书面传播确定为组织领导者最需要的技能。美国劳工部报告称，传播能力是 21 世纪劳动力实现组织成功的最关键技能（秘书长实现必要技能委员会）。根据《福布斯》的一篇文章，他们指出，有四种品质可以帮助千禧一代在同事中脱颖而出并获得晋升。这些品质是：人际交往能力、复原能力、对反馈的开放态度以及最后是贯彻执行的能力（Carpenter，2017）。公共论坛研究所 认为，员工需要具备公开演讲、倾听和人际交往技能才能在组织中蓬勃发展。

组织寻求能够遵循和给出指令、准确聆听、提供有益的反馈、与同事和客户相处融洽、建立人脉、提供可用的信息、团队合作出色以及创造性地和批判性地解决问题并以易于理解的方式呈现想法的人。发展组织传播意识和效能不仅仅是拥有专门知识或知识。高效的组织传播包括知道如何创建和交换信息、与不同群体或个人合作、在复杂和不断变化的环境中进行沟通，以及具有以适当的方式进行沟通的能力或动机。

组织传播领域是如何开始的

如您所知，传播学研究深深植根于古罗马和古希腊的口头修辞传统。与塑造该学科的许多早期概念类似，组织传播的一些创始原则起源于东方。早在公元四世纪，中国学者就集中研究了“在庞大的政府官僚机构内部以及政府与人民之间进行沟通的问题”（Murphy、Hildebrandt 和 Thomas 4）。古代东方的学者专注于信息流、信息保真度和政府官僚机构内部的信息质量（Krone、Garrett 和 Chen；Paraboteeah）。这些仍然是您今天在课堂上学习的组织传播的重点领域。

组织传播与您 良好沟通 恭喜你被录用！改变流程，填补性别差距，让女性在科技领域获胜。随着传播领域的不断发展，重要的是要认识到女性现在已经成为组织传播领域的重要组成部分。科技领域的女性也正在成为一个非常重要的问题，因为她们没有得到平等的对待。这个例子表明，女性在科技领域取得成功是多么重要。 良好的沟通技巧可能是你唯一需要的技能！《福布斯》的一篇新闻文章《雇主在 2015 年毕业生中最希望看到的 10 种技能》展示了大多数组织想要的沟通技能。

与我们该领域的大多数专业一样，组织传播始于 20 世纪中叶，由普渡大学的 P. E. Lull 和 W. Charles Redding 的工作开始（Putnam 和 Cheney）。在工业时代，组织传播的重点是工人生产力、组织结构和整体组织效率。通过这项工作，人们对更高的利润和管理效率感兴趣。福莱特经常被称为美国第一位管理顾问（Stohl）。她特别关注信息复杂性、合适的渠道选择和员工参与组织。伯纳德将沟通置于每个组织流程的核心，认为人们必须能够相互交流，才能使组织取得成功。

作为我们该领域的专业，组织传播可以追溯到亚历山大·R·赫伦 1942 年出版的《与员工分享信息》一书，该书考察了管理者与员工的沟通（Redding 和 Tompkins；Meyers 和 Sadaghiani）。Putnam 和 Cheney 指出，“组织传播的专业化源于三个主要的演讲传播传统：公众演说、说服力和关于人际、小组和小众传播的社会科学研究”（131）。除了早在 1920 年代就为公司高管进行的公众演讲培训（Putnam 和 Cheney），早期的作品，如戴尔·卡耐基 1936 年出版的《如何赢得朋友和影响他人》，都关注管理人员在组织中取得成功所需的口头表达和书面沟通技巧。

Redding 和 Thompkins 确定了组织传播发展的三个时期。在准备时期（1900 年至 1940 年），为我们今天所知的学科奠定了许多基础。学者们强调了沟通在组织中的重要性。这段时间的主要重点是公众演说、商务写作、管理沟通和说服力。识别与巩固时期（1940 年至 1970 年）见证了商业和工业传播的开始，某些群体和组织关系被认为很重要。在成熟与创新时期（1970 年至今），实证研究增多，“伴随着开发概念、理论前提和哲学批判的创新努力”（Redding 和 Thompkins 7）。

与过去一个世纪的其他专业一样，组织传播随着商业和学术背景之间的对话而发生了巨大变化。Redding 和 Thompkins 总结说：“到 1967 年或 1968 年，组织传播在两个方面至少取得了中等程度的成功：打破了其‘商业和工业’的束缚，并获得了作为值得认真学术研究的实体的合理认可”（18）。

今天的组织沟通

在早期阶段，组织传播的重点是领导者发表公开演讲。近年来，重点已转向组织中所有级别的互动。由于人际关系是组织沟通的重要组成部分，因此大量研究集中在人际关系如何在组织等级制度的框架内进行。

我们今天在组织传播中研究的内容已概括为八个主要领域

1. 沟通渠道，
2. 沟通氛围，
3. 网络分析，
4. 上下级沟通，
5. 信息处理视角，
6. 修辞学视角，
7. 文化视角，以及
8. 政治视角（Putnam 和 Cheney；Kim）

自 20 世纪 80 年代以来，组织传播已扩展到包括组织文化、权力和冲突管理以及组织修辞方面的研究。如果你要在你的校园学习组织传播课程，大部分时间将用于培养你在组织社会化、面试、进行个人和团队演示、建立积极的工作关系、绩效评估、冲突解决、压力管理、决策以及与外部公众沟通方面的技能。

学习组织传播

回顾第六章，我们研究了传播学者进行研究的三种主要方法。当我们研究组织传播时，我们可以利用定量方法来预测行为，或者利用定性方法来理解行为。我们可以使用定性方法来研究组织自然环境中的沟通，以了解组织文化以及它们如何运作（Putnam 和 Cheney；Pacanowsky 和 O'Donnell-Trujillo；Kim）。

批判性方法将组织视为“统治场所”（Miller 116），某些个人在其中受到压迫性群体或结构的边缘化或不利对待。通常，这种研究方向的重点是性别或种族身份，因为它们在组织中表现出来。批判性研究人员使用类似于文化研究的解释性研究技术。当研究公司手册或组织的员工手册等内容时，批判性研究人员将揭露可能对特定群体的人不利的信息。

理解组织传播的年代学视角

既然您已经更好地理解了组织传播的概念，那么让我们看看随着时间的推移而发展起来的理解组织传播的五个不同视角。这些视角是组织理论，由于它们对如何管理组织的概念，因此会影响组织传播。与本教科书的其余部分一样，组织传播的早期视角（即：古典管理）始于工业革命，并发展到我们对当今信息时代组织的理解。

古典管理视角

理解组织传播的原始视角可以用机器隐喻来描述。在工业革命初期，当人们认为科学可以解决几乎所有问题时，美国人弗雷德里克·泰勒、法国人亨利·法约尔和德国人马克斯·韦伯试图将科学解决方案应用于组织。他们希望确定组织和工人如何在理想状态下运作。工业革命期间的组织想知道他们如何才能最大限度地提高利润，因此古典管理视角专注于工人生产力。

案例说明   麦当劳 在成功经营餐厅 11 年后，理查德和莫里斯·麦当劳决定对其进行改进。他们希望更快地制作食物，更便宜地出售，并花更少的时间担心更换厨师和服务员。兄弟俩关闭了餐厅，并重新设计了它的食品准备区域，使其不再像餐厅，而更像汽车装配线。 他们以前的车道餐厅已经让他们富裕，但新的餐厅（成为麦当劳）让兄弟俩声名鹊起。来自全国各地的餐饮业人士纷纷前往模仿他们的快速食品准备系统，他们称之为“Speedee 服务系统”。如果没有汽车，卡尔和莫里斯就不会有车道餐厅可以修补。如果没有装配线，他们就不会有准备食物的方法的基础。 成为短单厨师需要技能和培训，而且优秀的厨师需求量很大。但是，Speedee 系统完全不同。它没有使用熟练的厨师快速制作食物，而是使用了大量非熟练的工人，每个人在食物准备过程中只完成一个小的特定步骤。   厨房的设计目的不是为了快速方便地制作各种食物，而是为了制作少量几种食物的大量供应。 当你访问同一快餐连锁的不同餐厅时，菜单和食物几乎都一样。快餐之所以如此统一，原因只有一个——它是大规模生产的产物。 http://recipes.howstuffworks.com/fast-food.htm 电影创始人于 2016 年上映，由迈克尔·基顿主演。这部电影改编自真实事件，可以让你更清楚地了解这个特许经营权是如何发展成为今天的样子。

古典管理的机器隐喻表明，组织中应该存在三个基本方面：专业化、标准化和可预测性（米勒）。支持这种观点的人认为，每个员工都应该拥有专门的功能，因此，任何个人只要经过适当的培训，就可以胜任任何工作。如果一个人无法完成工作，他们很容易被另一个人替换，因为人们被视为机器的一部分。

泰勒从他在机械车间当工头的时候就开始发展他的科学管理理论。他怎么也想不到，他的理论会对组织和我们对工作生活的观念产生如此巨大的影响。泰勒不明白为什么组织和个人不愿意最大限度地提高效率。在科普利关于泰勒的传记中，他揭示了泰勒是一个追求完美的人：“看到一个人没有尽其所能，对他来说是道德上的冲击。他坚信，不做最棒的事情，就是在增加世界不义的总量”（207）。然而，工人并不总是像泰勒那样热衷于效率和质量，尤其是在管理层和劳工之间存在着显著的职位和薪酬差距。对于工业革命期间的普通工人来说，这种新的就业方式意味着，如果一项“科学”公式表明，较少的人可以做同样的事情，他们可能会失去工作。如果你认为这在今天不存在，想想苹果这样的公司，他们有海外员工生产 iPhone。

当时的组织沟通 弗雷德里克·泰勒 在当今世界，快餐连锁是古典管理的典型例子。下次你买巨无霸或麦香鸡的时候，你可以感谢美国商人弗雷德里克·泰勒的影响。泰勒利用秒表，通过时间和动作研究证明，对于每项工作，都有一种最佳方法可以在最短的时间内完成。这意味着要选择、培训和奖励合适的工人，让他们做合适的工作（泰勒，1947）。下次你点汉堡、薯条和可乐的时候，看一下厨房。你很可能会看到员工按岗位和任务划分，他们各自完成自己的工作来满足你的订单。同样，快餐店硬塑料座椅和鲜艳色彩的设计也是有意的，目的是让顾客快速高效地进出餐厅。

在那个时候，韦伯也在发展他关于官僚主义的想法。他对理想的组织应该是什么样子很着迷，并且认为有效的等级制度有助于组织有效运作。精确的规则、分工、集权和明确定义的等级制度应该由没有情感和外部影响的理性思维驱动（韦伯）。这些品质将使组织以某种可预测的方式运作——员工知道该做什么以及谁负责，管理层可以根据熟悉、相关的信息而不是非理性情绪做出决策。

想想你大学的官僚体制，有许多分工、规则、政策和程序。注册课程、跟踪成绩单、获得经济援助、住在校园宿舍，都是你在大学期间经历的官僚体制的一部分。想象一下一个没有官僚体制的校园。如果你无法轻松获取你的成绩单怎么办？如果没有人跟踪你在大学的学习进度怎么办？你怎么知道该做什么以及什么时候完成？如果申请经济援助没有流程怎么办？虽然官僚体制可能很缓慢、乏味而且通常效率低下，但它们提供了我们已经习惯依靠的结构来实现个人和职业目标。

法约尔的古典管理理论侧重于管理是如何运作的，特别关注经理应该做些什么才能最有效率。对法约尔来说，组织成员应该清楚谁负责，每个人都应该知道自己在组织中的角色。他认为，组织应该按照一个精确的等级制度进行分组，限制沟通流程，使其只能自上而下进行。

X 理论是古典管理理论的一个例子，它认为管理者通过使用奖惩策略来微观管理员工，并限制员工参与决策（麦克格雷戈）。这种理论认为，员工本质上是懒惰的或没有动力的。因此，管理者必须密切监督他们的员工。那些没有完成工作的人是机器中可被丢弃的部分。这使得管理者可以虐待和剥削他们的员工，最终降低了他们所追求的东西——更高的生产力。

今天仍然可以找到使用这种方法的组织。你是否曾经遇到过把你当作机器中没有价值的可互换零件的老板或经理？如果有，你已经体验过古典管理视角在工作中的某些方面。虽然组织的科学方法是确定如何进行沟通的一个有趣的起点，但古典管理方法在许多方面都存在不足。因此，关于理解组织沟通的方式，人们不断地进行发展和完善。

人际关系视角

由于古典管理过于机械化，没有把人当人来看待，组织学者们希望关注组织中的人的因素。人际关系方法侧重于组织成员之间如何相处，以及个人的需求如何影响他们在组织中的表现。1924 年，埃尔顿·梅奥和他的哈佛大学科学家团队开始了一系列研究，最初他们感兴趣的是如何改变工作条件以提高工人的生产力，减少员工流动率，改变芝加哥附近的霍桑电气工厂整体效率低下（罗斯利斯贝格和迪克森）。

梅奥的团队发现，无论他们对工作环境做出了什么改变（比如调整照明和温度水平、工作时间表和工人隔离），工人的生产力都会提高，仅仅是因为研究人员注意到了他们。仅仅关注工人并满足他们的社会需求就能显著提高他们的生产力。这就是“霍桑效应”这个词的由来。梅奥的工作为一种新的看待组织中工人的方式提供了动力。

杰克·本顿，2016 年 8 月 19 日：https://ehssafetynewsamerica.com/2016/08/19/maslows-hierarchy-of-needs-employee-engagement-in-safety/

马斯洛的需求层次理论认为，人类实际上是有动机去满足他们个人需求的。他的理论在今天仍然引起了我们的兴趣，因为我们试图理解人际关系在工作场所的相关性。帕帕、丹尼尔斯和斯派克描述了麦克格雷戈的贡献：“随着管理理论家逐渐熟悉马斯洛的工作，他们很快意识到将更高层次的需求与工人动机联系起来的可能性。如果组织目标和个人需求能够得到整合，让人们能够通过工作获得自尊，最终实现自我实现，那么动机将是自我维持的”（33）。请记住，X 理论管理者不信任他们的员工，因为他们认为员工天生没有动力，而且懒惰。在管理光谱的另一端，Y 理论管理者（那些对员工采取人际关系视角的管理者）假设员工是有动力的，寻求责任，并且希望取得成功。由于这种视角的改变，管理者开始邀请反馈，并鼓励员工在一定程度上参与组织决策，从而将人际关系作为提高员工生产力的方法。今天，许多公司通过让员工充分休息，并为他们在工作中补觉提供便利，来让员工感到快乐。

人力资源视角

人力资源视角是在人际关系视角的基础上发展起来的。对人际关系方法的主要批评是，它仍然关注生产力，试图仅仅通过让员工感到快乐来提高员工生产力。让快乐的员工成为高效的员工的这种想法最初是合理的。然而，快乐并不意味着我们会成为高效的工人。事实上，一个人可能对工作感到快乐，但工作不努力。学者们试图改进人际关系视角的另一个原因是，一些有操纵倾向的管理者滥用它，表面上鼓励员工参与，但实际上并没有采纳员工的意见。想象一下你的老板鼓励每个人把他们的想法放到一个建议箱里，但从未看过这些想法。你会有什么感受？

人力资源试图真正地拥抱所有组织成员的参与，将每个人视为宝贵的人力资源。员工是宝贵的资源，应该充分参与，以发挥他们的能力和生产力。使用这种方法，组织开始鼓励员工参与决策。

威廉·奥奇的 Z 理论就是人力资源视角的一个例子。奥奇认为，传统的美国组织应该更像日本组织。日本文化重视终身雇佣制、团队合作、集体责任以及身心健康。这与许多美国工作价值观形成对比，例如短期雇佣制、个人主义和不参与。许多美国公司实施了日本组织理念，例如质量圈（QC）、工作生活质量（QWL）计划、目标管理（MBO）以及 W. E. 戴明的全面质量管理（TQM）理念。所有这些方法都是为了扁平化等级制度、增加参与度、实施质量控制以及利用团队合作而设计的。人力资源“通过让组织参与者有意义地参与到管理企业的重大决策中来实现”（布雷迪，15）。

系统视角

理解组织的系统视角“关注关系、结构和相互依赖性问题，而不是关注对象的固定属性”（卡茨和卡恩，18）。总的来说，组织中的个人所能取得的成就超过他们单独所能取得的成就（巴纳德；卡茨和卡恩；雷丁；冯·贝塔朗菲；斯凯特纳）。一个组织就像一个活的有机体，必须存在于它的外部环境中才能生存。如果没有这种互动，组织就会成为我们所说的封闭的，并且逐渐消失（巴克利）。

案例说明 外包工作 美国新闻与世界报道的文章，自 2000 年以来，将工作外包到中国导致美国损失 320 万个工作岗位——新的研究表明，超过四分之三的失业岗位都在制造业，该文章指出：   "自 2001 年中国加入世界贸易组织以来，外包到中国的工作岗位减少了美国的就业机会，并导致工资下降。新的研究表明，自 2001 年中国加入世界贸易组织以来，外包到中国的工作岗位减少了美国的就业机会，并导致工资下降。 根据经济政策研究所（一个倾向于左派的华盛顿智库）周四发布的一份报告，从2001年到2013年，美国与中国的贸易逆差扩大，导致美国损失了320万个工作岗位，其中四分之三的工作岗位来自制造业。在2001年至2013年期间，制造业岗位损失约占该行业所有岗位损失的三分之二。 阅读本文的其余部分 这里，了解系统论在组织和国家层面的影响。 在2011年的电视喜剧《外包》中，外包被轻描淡写地描绘成一件轻松愉快的事情。但除了愤怒之外，面对像将自己工作过的、依赖的行业外包到另一个国家这样的严重问题，人们似乎只能用笑声来应对。如果只有一两个组织这样做，可能并不明显，但当整个经济部门都外包出去时，找到与自己多年工作经验相关的职业将变得几乎不可能。过去，汽车和纺织制造业被外包出去。最近，客服和呼叫中心也开始外包。预计软件工程将是下一个被外包到海外的行业，因为远程工作在这个领域非常容易。即使在这个领域需要将数据库服务器保留在附近，公司也在不断寻找降低成本的方法。 观看《外包》的预告片 这里。

所有组织都具有基本属性。等终性是指一个系统（组织）可以通过不同的路径实现其目标。例如，每个教授都会以不同的方式教授演讲，但最终的结果是，每个班级的学生都完成了演讲课程。负熵是指一个组织克服衰退的可能性。像苹果这样的公司会尽一切努力保持领先于竞争对手，并使自己的产品领先于竞争对手。必要的多样性是指组织必须对外部环境做出反应，并在需要时进行调整。苹果一直面临着推出最新、最先进技术的压力。当苹果很长时间没有这样做时，公众就开始批评。稳态是指一个组织在动荡的环境中保持稳定的必要性。例如，当汽油价格上涨时，受这些成本上涨影响的组织会采取措施来确保其生存和盈利能力。复杂性指出组织发展和互动越多，其结构就越复杂（Katz & Kahn; von Bertalanffy; Miller）。想想像Verizon这样的大公司必须建立多么复杂的组织系统来应对竞争激烈的市场中所有员工和客户。

如果一个组织是一个系统，我们如何利用沟通的作用来分析组织成员之间的互动？卡尔·韦克的组织理论认为，参与者通过他们的沟通来组织，并通过互动来理解不可预测的环境。简而言之，组织存在于组织中的人员互动所致。组织不仅仅是拥有员工的物理建筑。沟通是“组织的过程”，这意味着沟通实际上就是组织（Eisenberg & Goodall）。无论重点是信息还是意义，系统理论都强调组织中整合人员的相互依赖性以及他们因互动而产生的结果。

文化视角

每个组织都有其独特的特征和文化差异，如语言、传统、符号、实践、消遣和社会便利设施，这些差异将其与其他组织区分开来。同样，它们也充满了自己的历史、故事、习俗和社会规范。

快餐

像In-and-Out和Chipotle这样的快餐店都有以快速提供高质量食物为文化的文化，但它们是截然不同的组织。Chipotle的企业座右铭是“好的食物就是好的生意”（Chipotle.com）。我们可以通过将组织视为独特的文化来理解它们。

简而言之，文化视角指出组织保持：

1. 共同的价值观和信念，
2. 共同的实践、技能和行动，
3. 习惯性遵守的规则，
4. 物体和文物，以及
5. 相互理解的意义。

Shockley-Zalabak 认为，“组织文化反映了组织中共享的现实和共享的实践，以及这些现实如何创造和塑造组织事件”（63）。并非组织中的每个人都以相同的方式分享、支持或参与组织的价值观、信念或规则。相反，组织文化包括不断变化、发展和复杂环境中的各种观点。

有些人试图将文化作为一种“事物”来对待。然而，组织文化是在互动中产生的。成员分享意义、构建现实，并不断地理解他们的环境。正如摩根所说，“文化往往比表面上看到的更多，我们对现实的理解通常比现实本身更加支离破碎和肤浅”（151）。

现在的组织沟通 谷歌 毫无疑问，谷歌是一个潮流引领者。该公司让网络搜索变得性感，并有利可图。它为一个生态系统奠定了基础，允许任何一个小网站通过广告赚钱。 凭借其熔岩灯、简单的涂鸦设计、宠爱的员工以及员工队伍中的百万富翁，它已成为一种文化象征，也是网络淘金热承诺的象征。   谷歌被《财富》杂志评为美国最佳工作场所，并通过成为最受欢迎的网站登上了另一个顶峰。它甚至在字典里变成了一个动词。 它甚至可能通过创造了一个名为“首席文化官”的职位开创了一种新的趋势。斯泰西·萨维德斯·沙利文是谷歌的这位人士。沙利文的使命很简单：保持公司的独特文化，让谷歌员工开心。 科技巨头的员工始终报告高水平的工作满意度，获得非常好的报酬，并在支持性的环境中从事有意义的项目。 从历史上看，他们还享受着我们听说过的一些最好的福利，从带薪产假和陪产假，到公司令人难以置信的周到的“死亡福利”政策。商业内幕采访了七位谷歌员工，他们分享了他们在 2017 年最喜欢的福利。以下是更详细的信息。 https://www.businessinsider.com/coolest-perks-of-working-at-google-in-2017-2017-7?op=0#perhaps-one-of-googles-most-well-known-perks-employees-can-eat-every-meal-at-work-for-free-and-save-a-ton-of-money-1 http://news.cnet.com/2100-1023_3-6179897.html

当我们参与组织时，我们从组织中的其他人那里学到“正确的感知、思考和感受的方式”（Schein 12）。有三个相互依赖的层次可以深入了解文化如何在组织中发挥作用。

• 文物是我们遇到的第一种组织中的沟通行为类型。文物是指组织用来代表组织文化的符号。您可以观察到诸如办公技术、办公建筑和布局、照明、艺术品、书面文件、办公桌上个人物品、服装偏好、个人外表、名牌、安全徽章、政策手册或网站之类的文物。您可能会观察到诸如工作流程、模式化的沟通（问候）、非语言特征（眼神接触和握手）、仪式、典礼、故事或主管与下属之间的非正式/正式互动等常规行为。所有这些都是文物，告诉我们一些关于组织的文化价值观和实践的信息。哪些文物代表了你目前就读的大学或学院？

• 价值观是指一个组织对事情应该如何发生的偏好，或确定事情应该如何正确完成的策略。Hackman 和 Johnson 认为价值观“充当衡量行为的标准”（33）。许多时候，组织宣称的价值观与其实际行为之间存在脱节。例如，迪士尼提倡家庭价值观，但其许多子公司生产的媒体并不符合这些价值观。迪士尼解决这个问题的一种方法是确保使用其他名称，如“Touchstone Pictures”，这样迪士尼的名字就不会与任何与“家庭价值观”相悖的东西联系在一起。

• 基本假设是个人在组织中所相信的核心内容。这些“潜意识、理所当然的信念、感知、思想和感受”最终影响了你作为组织成员体验世界的方式（Schein 24）。未言明的信念揭示了我们如何对待其他人，我们对人性的好与坏的看法，我们如何发现真理，以及我们在环境中的位置（Hackman & Johnson; Burtscher）。基本假设指导组织如何对待员工并为客户提供服务。想象一下，你几乎每天都加班，却得不到报酬。你为什么要这样做？也许你持有这样的基本假设，努力工作的人最终会得到晋升和加薪。想象一下，如果你多年来一直这样做却没有得到认可或感谢。这说明了你与组织的基本假设有何不同？

从文化视角看待组织始于 1980 年代（Putnam & Kim）。在这段时间里，一些畅销书着眼于理想的企业文化，文化视角成为热门话题。《企业文化：企业生活的仪式和仪式》（Deal & Kennedy）和《追求卓越》（Peters & Waterman）描述了标志着繁荣组织的文化元素。作者与《财富》500 强公司进行了交流，并确定，如果一个组织表现出行动偏见、与客户关系密切、价值观明确、尊重体现组织价值观的人（英雄）、以及稳固的沟通网络，那么它就是一个健康的组织。

文化是复杂且不稳定的。每个组织都有其独特的身份，其独特的做事方式，以及其独特的文化表现方式（Pacanowsky & O ‘Donnell-Trujillo）。上面提到的书籍促使许多组织试图复制那些拥有“强大”或“卓越”文化的公司。具有讽刺意味的是，一些被认为拥有强大或卓越文化的公司在过去二十年里一直难以保持生产力。

文化视角的一个重要焦点是组织的气氛。气氛指的是组织成员体验到的普遍工作场所氛围或情绪（Tagiuri; Green）。组织气氛是“对组织成员对沟通事件的感知的主观反应”（Shockley-Zalabak 66）。你喜欢和工作中的人一起工作吗？你对大学校园的总体氛围满意吗？你的工作得到了适当的回报吗？你觉得自己是教堂或社交群体中受重视的一员吗？气氛对组织关系以及成员的满意度和士气有直接影响。研究人员杰克·吉布（Jack Gibb）提出，组织关系中的人际沟通，特别是上司与下属之间的沟通，会影响到组织的整体气氛。吉布确定了从支持性行为到防御性行为的气氛特征连续体，这些行为会导致成员满意或不满意。

组织沟通中的挑战

随着你在大学的学习不断深入，你会越来越理解为一个持续变化、日益多元化和不可预测的全球职场做好准备的必要性。无论是对你个人还是你所参与的组织来说，组织成功的关键在于有效的沟通。正如你在个人关系和组织关系中可能已经体验过的那样，沟通并不总能成功。如果你曾经参与过课堂上的小组项目，你可能已经体验过组织在这个日益快节奏和全球化的世界中所面临的许多沟通挑战。

案例说明 蚁群和组织沟通 YouTube 视频“Inside the Colony”展示了蚂蚁用来沟通和生活的系统。从他们的生活中，我们能借鉴什么东西来运用到组织沟通的日常生活中？写下你想法的要点，并选择最重要的一个在课堂上进行讨论。

无效的沟通会导致许多问题，这些问题会影响我们在组织中的互动关系、生产力、工作满意度和士气。杰拉尔德·戈尔德哈伯（Gerald Goldhaber）总结了奥斯莫·维奥（Osmo Wiio）关于沟通的“定律”，这些定律值得你在日益复杂的组织中互动时牢记。维奥悲观地警告说：1) 如果沟通有可能失败，它就会失败，2) 如果一条信息可以被理解为不同的意思，它就会以最具破坏性的方式被误解，3) 沟通越多，沟通成功的可能性就越小，4) 总会有人认为他们比你更了解你所说的话。

组织面临的最大挑战之一是道德实践。道德是个人和群体用来评估某件事是正确还是错误的基本行为准则（道德）。作为组织参与者，你的道德水平如何？你是否总是做出道德的个人和职业决定？你是否曾经隐瞒部分真相以减轻揭示全部真相的影响？如果你偶然听到一个正在竞选晋升的人从组织中偷东西，你会怎么做？你会告诉你的老板吗？或者，更严重的是，如果你发现你的组织正在向消费者隐瞒重要信息，或者违反了合法行为，你会怎么做？你会吹哨还是忠于你的公司？当你写简历时，你对自己的工作经历描述得有多准确？这些情况都直接涉及道德考量和道德沟通。

案例说明 道德 工作场所中发生的道德困境的一个很好的例子发生在我身上，当时我的一个同事，也是我的好朋友，在她打卡上记录了比实际工作时间更长的工作时间。这让我很生气，因为我和她工作的时间完全一样，但我却拿到的报酬少得多。由于我们的老板总是很忙，她从未注意到这种不公平的违反合法行为的现象。我不得不选择保持沉默，这将阻止我的朋友陷入困境，或者公开反对这种不公正的行为，以维护一个公平的工作场所。 - 匿名同事

许多组织实行“适者生存”的气氛，个人不惜一切代价争先恐后地爬上成功的阶梯。喜剧演员吉米·杜兰特（Jimmy Durante）提出了这样的建议：“在往上爬的时候要对人好，因为你可能在往下爬的时候会遇到他们。” 显然，并非每个组织都有这种残酷的文化，但由于存在固有的等级制度和权力失衡，组织很容易滋生不道德行为。由于许多商业环境的竞争性，以及对利润的追求，组织和个人的道德经常受到考验。

组织是否有道德责任在资本主义和法律义务之外采取道德行为？“自1985年以来，超过三分之二的财富500强企业被判犯有严重罪行，从欺诈到非法倾倒危险废物”（Eisenberg & Goodall 337）。雪佛龙公司是美国第二大石油公司，就是一个不道德组织的例子。逃税和若干环境违规行为，包括将超过180亿加仑有毒废物倾倒到亚马逊雨林中，都是他们不道德行为的例子（Sandhu, 2012）。组织中常见的其他不道德行为包括剥削工人、税收漏洞、过度收费和倾倒毒素。尽管存在这些不幸的、不道德的行为，我们所有人都有义务在我们生活的各个方面，包括组织中，进行道德沟通。

案例说明 希尔斯宠物营养公司案例 2007年，由于宠物食品中存在污染物，许多主要品牌的宠物食品被召回。由于中毒食品，数千只猫狗患上了肾衰竭，许多死亡。许多愤怒的顾客要求宠物食品公司对他们在寻求生病宠物的必要兽医护理时所产生的费用承担经济责任。一些公司以经济赔偿的形式做出了道德的回应；另一些公司则未能履行其道德责任。希尔斯宠物营养公司（科学饮食的制造商）就是其中之一。在寄给一位寻求为其生病的猫进行治疗的补偿的顾客的一封信中，希尔斯写了一句话的信，内容为：“……。看来我们无法就奥斯卡的未来医疗费用与您达成和解。” 从道德的角度考虑这一事件，克雷普斯（Kreps）关于道德沟通的三项原则与之相关。他指出，道德待遇应该1) 说实话，2) 不要伤害他人，3) 公平对待他人。希尔斯公司是否进行了道德沟通？他们应该如何做到这一点？

感知差异和沟通不明确会导致人际和组织层面上的误解。在组织层面，沟通失败是由于信息过载、沟通焦虑、不道德的沟通、时间不佳、信息不足、信息扭曲、缺乏尊重、信息不足、反馈不足、沟通无效，甚至漠不关心或冷淡造成的。为了在我们的组织环境中取得成功，我们需要成为真诚的参与者，以及积极的倾听者，以确保有效的沟通和相互满意。没有有效的沟通，组织就不能成功地运作。

未来方向

与传播领域中的许多其他专业领域一样，组织传播领域的变化速度比组织、个人和学者能够适应的速度更快。组织很难预测并领先于他们所遇到的变化。在工业时代行之有效的做法可能在21世纪不再适用。紧迫感、快节奏、不稳定、信息过载、不断更新的技术和持续的变化，是组织从工业时代向信息时代过渡过程中动态变化的特征。例如，本书首次出版时，iPhone 刚刚上市。我们在原文中提到了CD、DVD和掌上电脑。那仅仅是10年前，现在我们不再使用很多这些技术了。米勒（Miller）确定了组织正在发生变化的四个方面：1) 组织正在变得更加全球化，2) 形象和身份变得越来越重要，3) 正在向以服务为主的经济转型，4) 劳动力结构的变化以“可支配工人”（Conrad & Poole）为特征，例如裁员、提前退休和临时工。

因此，新的研究方向正在出现。这些变化迫使我们这些从事组织传播的人重新审视现有的沟通实践，以适应组织正在发生的变化。例如，一个人是否可以在没有任何人与人之间面对面的接触的情况下领导？组织价值观如何影响道德，在这个竞争日益激烈的时代，人们对道德沟通的态度如何？如何处理工作与生活方面的问题，例如有孩子的父母、平权行动和药物检测？随着工作场所多元化的不断加剧，跨文化沟通的作用是什么？在这个压力加剧的时代，压力和情绪如何在工作场所以沟通的方式表现出来？我们的社交媒体帖子对我们的工作生活有什么影响？

现在的组织沟通 社交时代的领导力 这篇文章 讲的是领导力以及他们如何在工作场所灵活变通。 “当今的领导者面临着来自业务中断、模糊性、复杂性、广泛联系的群体以及如何同时与多个群体进行沟通的挑战”。 这与现在的工作方式与十年前不同有关。 1. 领导力关乎人，而不是事。 2. 领导力是个人化的。 3. 将经验转化为真正的学习体验。

学者们正在不断地进行沟通上的调整和响应，以适应不断变化的形势，包括我们教什么、研究什么以及实践什么。 期待看到各种各样的方法和独特的研究议程，这些议程可能会突出你未来在不同于今天的组织中工作的模式。

摘要

在本章中，你了解到一个组织是一个“由两个或更多人组成的，有意识地协调的社会单位，在相对连续的基础上运作，以实现共同的目标或一组目标”（罗宾斯 4）。 组织是动态的，是通过我们的沟通创建的。 组织沟通是指在特定环境或背景下，相互关联的个人之间传递信息，以实现个人和共同的目标。 组织沟通具有很强的情境性和文化依赖性。

组织沟通的研究起源于过去 150 年工业革命带来的快速变化。 对组织沟通的更正式研究始于 20 世纪中叶，并在过去 60 年中越来越受到关注。 我们考察了这段时间内组织沟通的三个主要时期。 准备时期（1900 年至 1940 年）是实践者和学者们专注于公开演讲、商务写作、管理沟通和说服的时期。 识别与整合时期（1940 年至 1970 年）见证了商业和工业沟通的开端，某些群体和组织关系变得重要起来。 在成熟与创新时期（1970 年至今），组织沟通通过严谨的研究方法和学术研究来证明自己的存在合理性。

从事组织沟通领域的人研究了组织环境中各种各样的沟通活动。 研究人员专注于沟通渠道、沟通氛围、网络分析以及上级与下级之间的沟通。 自 20 世纪 80 年代以来，这一专业领域已扩展到包括对组织文化、权力和冲突管理以及组织修辞的研究。 其他关注的领域包括群体和团队中的沟通、领导力、冲突和冲突管理、沟通网络、决策和问题解决、伦理以及通信技术。 组织沟通入门课程通常侧重于社交、面试、个人和团队演示、工作关系、绩效评估、冲突解决、压力管理、决策或外部公众等方面的技能发展。

自工业革命开始以来，关于组织沟通的观点不断发展和完善。 第一个基于科学原理的组织沟通观点是古典管理观点，它关注于组织中的专业化、标准化和可预测性。 继这一观点之后，人际关系观点和人力资源观点进一步试图将人的满足感、需求和参与纳入，作为创建有效组织和生产力员工的手段。 系统观点使研究人员能够将组织理解为“大于其各部分之和的整体”。 这一观点关注形成组织的人员之间的互动，其基本假设是组织中所有人员都会影响组织结果。 最后，文化观点将组织理解为独特的文化，具有自己的文物、价值观和基本假设。 作为文化观点的一部分，我们可以考察组织的氛围，以揭示组织如何影响其成员以及成员如何影响组织。

组织沟通的未来是复杂且快速变化的。 结果，组织面临着许多挑战。 最具影响力的两个挑战是伦理和组织生活中正在发生的快速变化。 随着竞争的不断加剧，对组织和个人的要求也越来越高，伦理正在成为组织沟通和行为的重要考察重点。 同样，技术的快速进步和全球化正在对组织成员造成越来越大的挑战和要求。

讨论问题

1. 想一想你曾经工作过的组织。 该组织对员工采取了什么理论观点？ 在这种观点的边界内工作是什么感觉？
2. 古典管理方法在当今哪些类型的组织中有效？ 在哪些类型的组织中无效？
3. 你希望你的工作能帮助你满足马斯洛需求层次理论中的哪些需求？ 为什么？
4. 你会如何描述你所在校园的“文化”？ 这说明了你的校园什么？
5. 解释组织中的伦理沟通。 挑战是什么？ 好处是什么？
6. 回顾奥斯莫·维奥的沟通法则。 举一个这些规则曾经适用于你的例子。

关键词

• 文物
• 基本假设
• 官僚主义
• 古典管理观点
• 氛围
• 熟练的沟通者
• 复杂性
• 文化观点
• 防御性氛围
• 等终性
• 准备时期
• 识别与整合时期
• 成熟与创新时期
• 伦理沟通
• 稳态
• 人际关系观点
• 人力资源观点
• 负熵
• 组织
• 组织沟通
• 渗透性
• 必要的多样性
• 社交性
• 团结
• 支持性氛围
• 系统观点
• 科学管理理论
• X 理论
• 价值观

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