商业分析指南/分析性思维和问题解决
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做出决定可能是一项艰巨的任务，因为它涉及许多因素。需要理解，高质量的决策需要保证：并非保证特定结果。但通过良好的决策制定工具，我们可以保证我们用来做出选择的流程是合理的。作为一名商业分析师，您需要确保您对决策制定采取系统的方法。一些准则是
- 创造一个建设性的环境
重要的是创建一个建设性的环境，以便让合适的人参与决策过程。这也有助于确保团队成员和利益相关者不犹豫参与。
- 产生好的备选方案
在创造了建设性的环境后，进行头脑风暴会议。在此阶段，重要的是不要抛弃任何观点，并平等重视每个想法。您也可以通过简短的调查从团队那里获得书面想法。这给了比较沉默的人表达意见的机会。一旦想法生成，就将具有共同主题的想法归类到亲和力分组类别中。
- 关注高风险后果
在某些情况下，决策的影响可能是重大的。分析每个决策的后果，并查看其影响。在某些情况下，它可能在预算上很高；有些决策可能需要更多人。根据可用资源和约束条件比较决策。
- 考虑人际关系问题
很难预测其他人对您做出的决策会有何反应，但同时，了解人们对您决策影响的接受程度也很重要。
- 选择最佳方案
有各种工具可以帮助您从可用选项中选择最佳方案。请参阅工具部分以了解它们。
- 检查您的决策
确保您保留一个会话来检查您用来做出决策的所有假设和方法。
- 传达您的决策并采取行动
一旦您做出了决策，请确保您将其有效地传达给所有利益相关方和相关方。让他们知道您为何做出此决策，以及预期的影响和涉及的风险。更重要的是，预期的收益是什么。人们的参与是实施的关键。最后但同样重要的是，“根据您的决策采取行动”。
下面概述了一些可用的方法
1. 网格分析法
网格分析对于需要从多个好的备选方案中选择，以及需要考虑许多不同因素的决策来说是一个特别强大的工具。网格分析是多准则决策分析（MCDA）的最简单形式。
如何使用该工具顾名思义，我们需要制作一个网格。网格由我们可用的选项和影响我们决策的因素组成。
步骤 1
在表格中列出所有“选项”作为行标签，并列出“决定因素”作为列标题。例如，如果您要进行度假，需要考虑的因素可能包括机票价格、酒店价格、距离、活动、质量和安全性。
步骤 2
沿着表格的列向下工作，为决策中的每个因素对每个选项进行评分。将每个选项从 0（差）到 5（非常好）进行评分。请注意，每个分数都是独立的，因此您不必为每个选项提供不同的分数 - 如果它们都不适合您决策中的特定因素，那么所有选项都应得分为 0。
步骤 3
下一步是确定决策中因素的相对重要性。将这些显示为数字，例如，从 0 到 5，其中 0 表示该因素在最终决策中绝对不重要，5 表示非常重要。同样，由于许多因素可能具有相同的重要性，因此不必对其进行不同的评分。
步骤 4
要获得每个选项的加权分数，请将步骤 2 中的每个分数乘以步骤 3 中计算的该因素的相对重要性值。
步骤 5
将每个选项的这些加权分数加起来。得分最高的选项是最合适的选项。例如：假设您遇到了一种情况，您试图从各种可供选择的选项中决定最佳的度假目的地。
在这种情况下，假设您要考虑的因素是
旅行成本、质量、距离、住宿成本、活动和安全性
目的地选项是夏威夷、迪士尼、拉斯维加斯和缅因州
网格 1，包含选项和因素，以及每个因素的得分
| 因素 | 旅行成本 | 质量 | 距离 | 住宿成本 | 活动 | 安全性 | 总计 |
|---|---|---|---|---|---|---|---|
| 权重 | 4 | 2 | 1 | 4 | 4 | 2 | |
| 夏威夷 | 1 | 3 | 1 | 3 | 4 | 3 | |
| 迪士尼 | 1 | 3 | 1 | 3 | 4 | 3 | |
| 拉斯维加斯 | 3 | 3 | 2 | 3 | 2 | 2 | |
| 缅因州 | 4 | 4 | 2 | 2 | 0 | 4 |
接下来，确定每个因素的相对权重，并将这些权重乘以已输入的分数，并对每个分数进行加总。
网格 2
| 因素 | 旅行成本 | 质量 | 距离 | 住宿成本 | 活动 | 安全性 | 总计 |
|---|---|---|---|---|---|---|---|
| 权重 | 4 | 2 | 1 | 4 | 4 | 2 | |
| 夏威夷 | 4 | 6 | 1 | 12 | 16 | 6 | 45 |
| 迪士尼 | 4 | 8 | 2 | 8 | 20 | 8 | 50 |
| 拉斯维加斯 | 12 | 6 | 2 | 12 | 8 | 4 | 44 |
| 缅因州 | 16 | 8 | 2 | 8 | 0 | 8 | 42 |
正如网格结果所示，迪士尼胜出！
2. T 形图技巧最简单的 T 形图可以理解为列出围绕特定选择的优缺点。绘制此类图表可确保将每个方向或决策的正反两方面都考虑在内。例如，决定雇佣更多员工的利弊是什么？
| 优点 | 缺点 |
|---|---|
| 更快的代码开发 | 更高的支出 |
| 对 1 个人的依赖性降低 | 问责制降低 |
| 专业知识的理念 | 人员管理问题 |
3. PMI 技巧T 形图方法可以扩展到包括超出当前判断范围的决策方面。爱德华·德·博诺将其命名为 PMI 方法，代表正、负和有趣。在这种方法中，您列出该想法的所有优点，然后列出所有缺点，最后列出所有有趣的方面，其中包括好奇或不确定性领域，或者您目前不愿将其视为优点或缺点的属性。例如，有些人/或某些情况可能认为是优点，而其他人可能认为是缺点的后果
“问题只是穿着工作服的机会。” – 亨利·凯撒
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作为一名 BA，您通常会为客户（内部或外部）解决问题、支持那些正在解决问题的人，或者发现需要解决的新问题。因此，习惯于有条理地解决问题和决策制定非常有用。以下是一些帮助您入门的指南。在您练习了几次之后，它们会成为您的第二天性 - 足以让您能够加深和丰富它们以满足您自己的需求和个性。
有效解决问题的步骤
[edit | edit source]清晰的定义问题：在开始任何其他工作之前，拥有精确、清晰的定义问题非常重要。首先了解问题，然后进入解决方案模式。从各个角度挑战定义：你能够用越多的方式定义问题，你就越有可能找到最佳解决方案。例如，“销售额过低”可能意味着强大的竞争对手、无效的广告或糟糕的销售流程。确定根本原因：这完全是关于找到根本原因，而不是治疗症状。如果你没有找到根源，问题很可能会再次发生，也许会有不同的症状。不要浪费时间重新解决同一个问题。
用多种解决方案来解决：你开发的解决方案越多，你找到正确解决方案的可能性就越大。解决方案的质量似乎与解决问题时考虑的解决方案数量成正比。优先排序：在所有可用的解决方案中，一些可能更复杂，需要更多资金或更多时间。你需要根据其对短期和长期影响的平衡来优先排序你的解决方案。
做出决定：一旦问题被识别出来，解决方案也出来了，你需要选择一个解决方案并采取行动。你推迟决定最佳解决方案的时间越长，问题的成本和影响就越大。最佳做法是为做出决定和行动制定最后期限。
确定责任人并授权：重要的是要确定资源来继续这项任务，并让他们负责不同的元素。解决问题总是需要多个人一起工作。
定义客观的成功指标：在长期和复杂的问题解决中，很容易偏离轨道。设定明确的衡量标准，并测试完成的衡量标准。
问题解决的技巧/工具
[edit | edit source]5Why 工具 这个工具在 1970 年代由丰田生产体系推广，是一种简单的解决问题的技巧，可以帮助你快速找到问题的根源。
如何使用该工具:
当你想要解决问题时，从最终结果开始，然后向后（朝根本原因）工作，不断地问：“为什么？”你需要不断重复这个过程，直到问题的根本原因变得明显。
例如：在这个例子中，问题是你的业务部门不开心。使用 5Why，你将经历以下步骤来找到问题的根源
1. 为什么我们的业务部门不开心？因为开发人员没有按他们说的那样交付服务。
2. 为什么开发人员无法按约定的时间表或进度交付？这项工作比我们想象的要长得多。
3. 为什么花了这么长时间？因为开发人员低估了工作的复杂性。
4. 为什么我们低估了工作的复杂性？因为开发人员经验不足，而且人手不足。
解决方案/结论：需要有更多经验丰富的开发人员/需要雇用更多开发人员/均匀分配工作量，并制定现实的时间估计
5Why 的好处包括
- 它可以帮助你快速确定问题的根本原因。
- 它很简单，易于学习和应用。
2. 建设性争议
让其他人参与进来 - 他们不可避免地有不同的观点和看法 - 可以帮助我们确保我们已经从所有可能的方面考虑了解决方案。这种解决问题的办法是由 David Johnson 和 Roger Johnson 在 1979 年提出的。这种方法被认为是通过辩论你的选择来解决问题的领先模式。
怎么做:
- 你需要主持会议，让人们来给出对已识别解决方案的建设性批评。
- 为了全面了解问题，重要的是要理解人们优雅地同意不同意。这不仅仅是“赢”的问题，而是一种提高集体理解的方法。
- 积极倾听，并在必要时要求澄清。
- 致力于理解问题的各个方面。