业务分析指南/战略分析与规划
术语“战略”通常与“战术”互换使用，这可能导致缺乏清晰性。从本质上讲，战略是你计划要实现的目标，而战术更多的是你将如何实现它。这两个术语的示例如下：
战略 #1：将关键员工的留存率提高 5%。
战术 #1：为关键员工创造吸引他们的机会——留出研发时间，实施他们的想法，并允许他们参与跨企业计划。
战略 #2：将维护成本降低 10%。
战术 #2：努力淘汰维护成本高的遗留系统，寻求自动化例行维护任务，并建立控制措施以确保执行的工作是必要的。
术语“运营”是指日常经营业务的努力。一旦策略和战术被纳入并实现，它们就成为企业或组织运营的方式。
传统的战略计划包含各种核心要素，以帮助组织取得成功。这些要素中的每一个都在整体计划制定中发挥着至关重要的作用。在宏观层面上，它们包括：
- 使命与愿景
- 价值观与行为
- SWOT 分析和环境扫描
- 目标与目的
- 指标
- 战略项目
下面将详细介绍这些要素中的每一个，并包括实际的政府示例。
组织的使命是组织的基础，传达了组织做什么、服务于谁，并且通常描述其主要目的是什么。在互联网上发现的一些著名示例包括：
- 纽约州卫生部：我们保护、改善和促进所有纽约人的健康、生产力和福祉。
- 儿童与家庭服务办公室通过促进纽约儿童、家庭和社区的安全、永久性和福祉来服务于纽约公众。我们将通过制定和执行政策、建立伙伴关系以及资助和提供优质服务来取得成果。
- 纽约州交通部的使命是确保我们的客户——居住、工作和旅行在纽约州的人们——拥有安全、高效、平衡且对环境友好的交通系统。
愿景陈述描述了组织对成功的精神图像，以及它在 3-7 年内努力达到的目标。如果不了解你前进的方向，那么任何路径都可以，但你可能会在途中兜圈子！对未来目标的愿景通常可以帮助员工在没有具体指示的情况下获得指导。
示例愿景陈述包括：
- 纽约州档案馆提供无与伦比的服务，以构建、维护和提供纽约州的记录，以维持自由、开放和民主的社会，并支持所有纽约人的文化和智力生活。我们不懈地追求我们所有努力的卓越。
- 纽约州警察愿景：在我们的服务传统上继续发展。
- 纽约州卫生部愿景：纽约人将成为世界上最健康的人群——生活在促进健康的社区中，免受健康威胁，并能够获得高质量、循证、经济高效的健康服务。
战略规划流程的一个更“软性”方面是识别对组织成功至关重要的价值观和行为。研究表明，价值观通常会影响行为，而行为反过来又可以推动成果——尤其是在组织文化和政策与之保持一致并予以认可的情况下。采用标准价值观或行为的组织需要确保组织领导层能够展现和树立可接受的行为典范。显然，价值观将取决于组织的类型。例如，审计机构可能比创新、客户服务或尊重个人更重视准确性、可信度和诚信，但也许 IT 组织会重视可靠性、卓越性、最先进的技术和可靠性。这些价值观通常会被纳入使命宣言或行为准则中。
这方面的政府示例包括：
机动车辆管理局运营原则
- 我们以道德、诚实和尊重的方式与彼此以及我们的客户合作
- 我们保护我们所保管信息的机密性和完整性
- 我们鼓励开放地交流想法和观点，并在整个机构提供机会提出改进建议
卫生部价值观：奉献于公众利益、创新、卓越、诚信、团队合作、效率
纽约州警价值观
- 诚信：按照高道德标准生活和工作。
- 尊重：公平对待他人，同时维护他们的权利。
- 客户服务：确保我们遇到的每个人都能获得专注和尽职的服务。
- 持续改进和学习：不断改进我们自己和我们的组织。
- 领导力：激励、影响和支持我们组织和社区中的其他人。
如《业务分析知识体系》v2 中所述，企业分析是指“评估企业的运营能力，以了解满足业务需求和实现战略目标所需的变革”。
有多种技术可以用于在战略层面分析企业，这里我们将介绍三种最常见的方法：环境扫描、SWOT 分析以及客户和产品/服务矩阵。
环境扫描：在开始制定目标和策略之前，进行环境扫描以了解哪些因素（如果有）对组织的影响大于其他因素，通常是有价值的。通过查看每个因素的组成部分并按重要性排序，组织可以尝试在制定策略以帮助实现其目标方面更具针对性。
- 客户/选民：谁是接收贵组织商品和服务的人？他们的要求是什么，他们如何与你互动，他们的特征是什么？
- 经济：当前经济状况如何影响你的组织？通货膨胀、失业、利率、信贷可用性和地方税收对组织有什么影响？
- 人力资源：作为一家组织，我们在吸引和留住顶尖人才方面做得如何？我们的员工、经理和部门是否尽可能地高效？我们是否培养了正确的技能组合，以便我们在未来蓬勃发展？
- 基础设施：这与组织的内部系统和运营相关，包括信息系统、设备、工具和流程。它们是否已优化，或者我们是否花费大量时间维护和修补旧设备和系统？
- 组织文化：这与组织的价值观相关，包括规范、政策、规则和奖励。这些是否与组织未来想要达到的目标保持一致并提供支持？
- 政策：此变量与组织的总体目标相关，包括政策、计划、目标、指标、关键绩效指标和策略。这些是否与组织的价值观和目标保持一致？
- 产品/服务：我们是否拥有合适的的产品和服务组合，以帮助组织满足客户需求并实现组织使命？我们的服务是否以当今客户期望和要求的方式提供？
- 公共部门：这指的是政府的影响，例如法律、法规和政治。政府是否确保自由市场和企业增长，还是政策扼杀了扩张？
- 社会：组织是否与公民及其居住社区的整体需求保持一致和协调？
- 技术：这指的是组织对设备、软件、工具和电信的投资。我们是否正在利用当前的技术和规模经济，或者我们是否分散了潜在的储蓄？
一旦组织从受其影响的人的角度看待自己，他们就可以进行下一个练习，即 SWOT 分析。
SWOT 分析:
SWOT 代表优势、劣势、机会和威胁，是组织用来形成对自身现状的共同理解的常用技术。使用简单的 2x2 矩阵，参与者在制定策略之前先进行头脑风暴，列出各个方面作为起点。以下是完成的矩阵，用于说明目的
| 优势：* 人才济济，多元化的员工队伍。* 与行业协会建立了牢固的合作伙伴关系。* 成熟的流程已得到优化，以提高效率。 | 劣势：* 员工队伍老龄化。* 知识转移工具有限。 |
| 机会：* 需要扩大社交媒体影响力。* IT 变革促进了跨机构资源共享。* 优化网站以整合响应式设计。 | 威胁：* 安全，安全，安全。* 经济仍在复苏。* 基础设施投资资金有限。 |
至少，目标应包括一个动作动词和一个名词。它们可以像“提高员工满意度”、“提供优质客户服务”或“保护消费者”一样简洁。它们通常指的是机构想要达到的目标，而目标则是机构为实现目标而采取的可行步骤。衡量目标（和需求）有效性的最广泛使用的首字母缩写词是 SMART，这归因于乔治·T·多兰在 1981 年 11 月的《管理评论》上发表的一篇名为“制定管理目标和目的的 SMART 方法”的论文。在本例中，SMART 代表具体、可衡量、可分配、现实和有时限的。例如，使用目标“提供优质客户服务”，可能的关键目标可以包括
- 通过使用技术（包括网站增强）提高/改善服务获取途径
- 缩短客户响应时间
- 向客户提供完整准确的信息
- 提供公平友好的客户服务
这些目标作为独立目标都是具体的。它们传达了一个具体的可操作的行动，而不是含糊不清或留给读者自行解读。这些目标可以通过服务交付渠道（邮件、电话、互联网、亲自）的使用、周期时间流程衡量以及完成交易所需的交互次数来衡量，还可以通过客户满意度调查来衡量。就可分配性而言——是否有人可以对每个目标的实现和衡量负责？首字母缩写词的下一个字母是 R，代表现实。虽然你不想设定过于简单的目标，但你也应该避免设定完全无法实现的目标（例如，世界和平）。现实性和有时限性是相辅相成的。如果你可以采取措施朝着实现目标的积极方向前进，即使你不能完全实现它，那么它也可能是一项值得努力的事情。
衡量指标通常被称为关键绩效指标。近年来，随着数据和链接不同数据或挖掘大型数据集所需工具的激增，衡量绩效的能力得到了增强。对于衡量指标，有各种不同的类型，包括流程衡量指标（例如投入和产出），以及旨在提高交付产品和服务有效性和效率的结果类型衡量指标。下表列出了每种类型的示例
| 衡量指标类型 | 基本类型 | 衡量指标类型示例 |
|---|---|---|
| 投入是指用于完成或改进操作的资源 | 使用的资源 | * 执行任务的人工服务/工时水平 * 设备使用率（与闲置时间相比） |
| 运营成本 | * 保修成本 * 每笔交易的成本（按服务交付渠道类型） | |
| 现金支出 | * 资本投资百分比 * 研发百分比 | |
| 产出是指完成的工作单位 | 已完成的工作 | * 项目完成百分比 * 已关闭的工作单数量 |
| 有效性是指产品或服务在多大程度上满足客户的需求 | 流程质量 | * 返工时间 * 客户完成交易所需的访问/呼叫次数 |
| 满意度（客户） | * 产品和服务是否符合要求 * 员工是否礼貌 | |
| 满意度（员工） | * 员工流失率 * 实施的员工建议数量 | |
| 效率是指在交付产品和服务时资源的使用效率 | 及时性 | * 项目按时或提前完成 * 流程周期时间 |
| 运营比率 | * 监管控制跨度 * 直接成本与间接成本 |
绩效衡量指标的关键，尤其是相对于战略规划而言，是选择各种指标来展示你在实现目标方面取得的进展。在建立衡量指标时，务必牢记以下标准
- 衡量指标应与你试图实现的目标相关
- 它必须对利益相关者很重要
- 数据必须易于获取，并且获取和报告的成本效益高
- 它必须易于所有审查人员理解
- 必须用于建设性目的。
关于数据需要记住的一件事是——人们通常会提供他们信任你使用的信息。如果人们认为信息会被用于非建设性的目的来反对他们，那么在接收之前，数字可能会被调整。
虽然衡量指标和目标有助于实现目标，但机构或组织通常需要进行一系列项目才能在实现目标方面取得实质性进展。当组织评估其项目组合以进行项目选择时，一个常用的标准是与战略目标保持一致。项目的成果和交付成果是否能帮助组织实现一个或多个战略目标？项目与目标的契合度有多高——它不应只是“符合”，而应体现机构试图实现的目标的本质。如果某个项目无助于促进目标的实现，并且对机构基础设施而言并非至关重要，或者没有提供正面的投资回报率，那么也许就不应该开展该项目。被视为“战略性”的项目应具有足够高的优先级，以获得应有的关注。相反，如果项目组合中的每个项目都被视为战略性的并且具有高优先级，那么你可能稀释了所有项目的意义。请参阅关于优先级的部分，以获取有关战略项目选择的更多指导。
在组织战略规划会议时，有一些建议的指南可确保会议取得成功，包括
- 留出足够的时间进行深思熟虑的讨论。也许可以提前将问题提供给关键管理人员，以便他们事先征求员工的意见。通常，战略规划应持续一整天，甚至更长时间。
- 确保你邀请了合适的人员。战略规划需要领导层的承诺才能执行。如果没有高层管理人员的支持，你将难以实施。
- 如果可能，计划在异地进行。如果人员离办公室很近，他们会在白天不时地进来和出去，而不是投入时间和精力。
- 如果可能，让较小的团队进行一些前期分析和规划，并让他们向更大的团队展示其结果，以征求意见并获得认可。
- 不要过于专注于完成技术，而忘记了启动流程的原因
- 不要让缺乏数据阻止你完成流程。在需要时，运用你的判断力和经验。
- 计划的有效性取决于后续行动。如果你不执行计划，那么最终你拥有的只是一个好的门挡。
根据组织内规划的重要性以及成熟度水平，可以采用各种技巧来提高员工的参与度。以下是一些需要考虑的示例
- 征求对使命/愿景的意见——要求员工提供他们在日常工作中如何应用使命/愿景的示例
- 请员工预先提供其个人价值观，并将这些价值观纳入计划
- 在部门/局/办公室层面开展员工参与战略规划工作，并将其与整体机构战略规划相衔接。
- 让员工制定流程指标，旨在证明组织目标的实现。
- 让组织各级员工参与战略规划，以获取更广泛的意见。
- 在内网上发布组织的使命、愿景和价值观声明。制作这些声明的海报，并将其放置在会议室。
重要的是将计划传达给员工，并让他们对其进行验证。它是否真实可信？他们能否在使命和愿景中看到自己？
一旦规划完成，声明起草，目标制定，指标确定，就需要将所有要素整合到一个文档中。实际的格式或框架因组织而异，但它应该是一个在整个组织中发布和分发的文档，不仅面向您的管理人员和员工，还面向您的客户、供应商和利益相关者，以便他们了解组织最重视什么以及未来的发展方向。
理想情况下，一旦计划最终确定，就该“执行计划”了。这包括定期衡量绩效，并发布结果，以便所有人了解组织相对于其目标的进展情况。在可能的情况下，领导者应利用该计划帮助强化重要事项，无论是张贴列出使命的便签，在墙上张贴当前的指标和目标供所有员工查看，在咖啡杯上印上关键词，还是对在价值观/行为领域表现优秀的员工进行奖励和认可，或者在完成战略项目后分享成果。重要的是，要通过定期且频繁的沟通来保持计划的活力，并强化计划的关键要素。
地方政府管理战略规划指南，http://www.osc.state.ny.us/localgov/pubs/lgmg/strategic_planning.pdf
Doran, G. T. (1981)。制定管理目标和指标的SMART方法。管理评论，第70卷，第11期（AMA论坛），第35-36页。