商业策略/战略规划概述
战略规划是组织定义其战略或方向，并就如何分配其资源来追求该战略（包括其资本和人员）做出决策的过程。战略规划中可以使用各种商业分析技术，包括SWOT分析（优势、劣势、机会和威胁）和PEST分析（政治、经济、社会和技术分析）或STEER分析（包括社会文化、技术、经济、生态和监管因素）以及EPISTELS（环境、政治、信息、社会、技术、经济、法律和精神）。
战略规划是对组织未来方向的正式考量。所有战略规划都涉及至少以下三个关键问题之一
- "我们做什么？"
- "我们为谁做？"
- "我们如何做到最好？"
在商业战略规划中，第三个问题最好表述为“我们如何战胜或避免竞争？”。（布拉德福德和邓肯，第1页）。
在许多组织中，这被视为一个过程，用于确定组织在接下来的一年或更长时间内将去往何处——通常为3到5年，尽管有些组织将其愿景扩展到20年。
为了确定组织将去往何处，组织需要准确了解其现状，然后确定其想要去往何处以及如何到达那里。最终形成的文件称为“战略计划”。
战略规划确实可以成为有效地规划公司方向的工具；然而，战略规划本身无法准确预知市场将如何发展以及未来几天会遇到什么问题，从而无法规划组织战略。因此，战略创新和调整“战略计划”必须成为组织在动荡的商业环境中生存下来的基石战略。
愿景：从其基本目标和/或战略方向的角度定义特定组织或企业的预期或目标未来状态。
使命：定义组织或企业的根本目的，基本上描述其存在的原因。
价值观：组织利益相关者之间共享的信念。价值观驱动组织的文化和优先事项。
战略规划有很多方法，但通常会使用一个三步过程
- 情境 - 评估当前情况以及如何形成当前情况。
- 目标 - 定义目标和/或目标（有时称为理想状态）
- 路径 - 映射通往目标/目标的可能路线
一种替代方法称为画-看-想
- 画 - 理想的图像或期望的最终状态是什么？
- 看 - 今天的情况如何？与理想状态之间的差距是什么，为什么存在差距？
- 想 - 必须采取哪些具体行动才能缩小今天的情况与理想状态之间的差距？
- 计划 - 执行活动需要哪些资源？
画-看-想方法的替代方法称为看-想-画
- 看 - 今天的情况如何？
- 想 - 定义目标/目标
- 画 - 映射实现目标/目标的路线
换句话说，战略规划可以如下所示
- 愿景 - 定义愿景并设定具有目标层次的使命宣言
- SWOT分析|SWOT - 根据期望目标进行的分析
- 制定 - 制定要采取的行动和流程以实现这些目标
- 实施 - 实施商定的流程
- 控制 - 监控和从实施的流程中获取反馈，以完全控制运营
在制定战略时，分析组织及其环境的现状以及未来可能的发展至关重要。分析必须在内部层面和外部层面进行，以识别外部环境的所有机会和威胁以及组织的优势和劣势。
在外部情况分析中，需要评估几个因素
- 市场（客户）
- 竞争
- 技术
- 供应商市场
- 劳动力市场
- 经济
- 监管环境
很少发现所有这七个因素都具有重要意义。同样，发现前两个因素——市场和竞争——没有重要意义也很不寻常。 (布拉德福德“外部情况 - 需要考虑的事项”)
对外部环境的分析通常侧重于客户。管理层在制定客户战略时应具有远见卓识，并且应通过思考市场环境的变化、这些变化可能如何影响客户群体以及这些客户群体是否为公司希望服务的群体来做到这一点。
还进行对竞争环境的分析，很多时候基于迈克尔·波特提出的框架。
战略规划是一项非常重要的商业活动。在教育等公共部门领域也很重要。它在非正式和正式场合得到了广泛的应用。战略规划和决策过程应以目标和实现这些目标的路线图结束。
战略规划中使用过以下术语：期望的最终状态、计划、政策、目标、目标、战略、策略和行动。定义各不相同，相互重叠且未能实现清晰度。这些概念中最常见的是针对预期的未来结果的具体时间限定陈述，以及针对预期的未来结果的通用和持续陈述，大多数模型将其称为目标或目标（有时可以互换使用）。
组织目标的一种模型使用层次结构。上面列出的项目可以按手段和目的的层次结构组织，并编号如下：最高级别目标（TRO）、第二级别目标、第三级别目标，等等。从任何级别来看，较低级别的目标回答“如何？”这个问题，而较高级别的目标回答“为什么？”这个问题。唯一的例外是最高级别目标（TRO）：没有答案“为什么？”这个问题。这就是如何定义 TRO 的。
人们通常同时拥有多个目标。“目标一致性”指的是目标之间如何相互结合。目标 A 是否与目标 B 相兼容？它们是否可以组合在一起形成统一的战略？“目标层次结构”由一个或多个目标在其他目标中嵌套组成。
一种方法建议制定短期目标、中期目标和长期目标。在这个模型中，可以预期相当容易地实现短期目标：它们只比一个人所能达到的范围略高一点。在另一个极端，长期目标似乎非常困难，几乎不可能实现。战略管理术语有时在这种情况下指的是“大胆而有野心的目标”（BHAG）。将一个目标用作迈向下一个目标的垫脚石涉及目标排序。一个人或一个团队首先实现容易实现的短期目标，然后逐步提高到中期目标，然后是长期目标。目标排序可以创建一个“目标阶梯”。在组织环境中，组织可以协调目标，以使它们彼此不冲突。组织一个部门的目标应该与组织其他部门的目标兼容地配合。
组织有时将目标和目标总结为使命宣言和/或愿景宣言
虽然共享使命的存在非常有用，但许多战略专家质疑书面使命宣言的要求。但是，有许多战略规划模型从使命宣言开始，因此在这里研究它们很有用。
- 使命宣言告诉你组织的基本目的。它集中于现在。它定义了客户和关键流程。它会告诉你期望的绩效水平。
- 愿景宣言概述了组织想要成为的样子。它集中于未来。它是一个灵感来源。它提供明确的决策标准。
许多人将愿景声明误认为使命声明。愿景描述的是未来的身份，而使命则是一个持续的、与时间无关的指南。使命描述了实现愿景的重要性。使命声明定义了存在的目的或更广泛的目标，或者是在商业中存在的目的，如果制定得当，可以保持几十年不变。愿景声明在未来状态和时间框架方面更为具体。愿景描述了如果组织成功将要实现的目标。
在一些公司，使命声明可能类似于愿景声明，但这可能是一个严重的错误。这可能会让人困惑。愿景声明可以激励人们实现既定的目标，即使是扩展目标，只要它可以用SMART（项目管理）|SMART（具体、可衡量、可实现、相关和有时限）术语阐明。使命声明为实现与价值观一致的愿景提供了路径。这些声明对组织的底线和成功有直接影响。
哪个先来？使命声明还是愿景声明？这取决于情况。如果您有一个新的创业公司、新项目或计划重新设计您当前的服务，那么愿景将指导使命声明以及其余的战略规划。如果您拥有一个已建立的企业，其中使命已确立，那么很多时候，使命会指导愿景声明以及其余的战略规划。无论哪种方式，您都需要了解您的基本目的——使命，您当前的内部资源和能力（优势和/或劣势）以及外部条件（机会和/或威胁）方面的状况，以及您想去的地方——未来的愿景。重要的是从一开始就将最终目标或期望的结果牢记在心。 [需要引用] 。
有效愿景声明的特点包括
- 清晰明了，没有歧义
- 生动清晰的画面
- 对光明的未来的描述
- 令人难忘且引人入胜的措辞
- 现实的愿望
- 与组织价值观和文化保持一致
为了真正有效，组织愿景声明必须（理论认为）融入组织文化。领导者有责任定期传达愿景，创造说明愿景的叙述，通过体现愿景来充当榜样，制定与愿景相符的短期目标，并鼓励其他人制定与组织总体愿景相符的个人愿景。此外，使命声明需要进行内部评估和外部评估。内部评估应侧重于组织内部成员如何解读他们的使命声明。外部评估——包括所有业务利益相关者——是有价值的，因为它提供了不同的视角。这两种评估之间的差异可以洞悉组织使命声明的有效性。
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