商业策略/策略的三大流程
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战略管理是以下三个主要流程的结合
- 进行情境分析、自我评估和竞争对手分析:既包括内部和外部,也包括微观环境和宏观环境。
- 与评估同时进行的是目标设定。这些目标应与时间轴相平行;一些是短期目标,另一些是长期目标。这包括制定愿景声明(对未来可能的长期展望)、使命声明(组织在社会中赋予自己的角色)、总体企业目标(财务和战略目标)、战略业务单元目标(财务和战略目标)以及战术目标。
- 根据情境分析,这些目标应该表明一个战略计划。该计划详细说明了如何实现这些目标。
这个三步战略制定流程有时被称为确定你现在在哪里、确定你想要去哪里,以及确定如何到达那里。这三个问题是战略规划的本质。对于外部因素,采用I/O经济学,对于内部因素,采用RBV。
/* 策略实施 */
- 进行情境分析、自我评估和竞争对手分析:既包括内部和外部,也包括微观环境和宏观环境。
- 与评估同时进行的是目标设定。这些目标应与时间轴相平行;一些是短期目标,另一些是长期目标。这包括制定愿景声明(对未来可能的长期展望)、使命声明(组织在社会中赋予自己的角色)、总体企业目标(财务和战略目标)、战略业务单元目标(财务和战略目标)以及战术目标。
- 根据情境分析,这些目标应该表明一个战略计划。该计划详细说明了如何实现这些目标。
这个三步战略制定流程有时被称为确定你现在在哪里、确定你想要去哪里,以及确定如何到达那里。这三个问题是战略规划的本质。对于外部因素,采用I/O经济学,对于内部因素,采用RBV。
- 衡量组织策略的有效性,进行SWOT分析以找出所讨论实体的优势、劣势、机会和威胁(内部和外部)至关重要。这可能需要采取一些预防措施,甚至改变整个策略。
在企业战略中,约翰逊和肖尔斯提出了一种模型,其中战略选项根据三个关键成功标准进行评估
- 适宜性(它会起作用吗?)
- 可行性(它可以实现吗?)
- 可接受性(他们会让它起作用吗?)
适宜性涉及策略的总体逻辑。要考虑的关键点是,策略是否能够解决组织战略地位所强调的关键战略问题。
- 它在经济上是否可行?
- 组织能否获得规模经济、范围经济或经验经济?
- 它在环境和能力方面是否合适?
可用于评估适宜性的工具包括
可行性关注的是,实施策略所需的资源是否可用、可以开发或获得。资源包括资金、人员、时间和信息。
可用于评估可行性的工具包括
- 现金流分析和预测
- 盈亏平衡分析
- 资源部署分析
可接受性关注的是已识别利益相关者(主要是股东、员工和客户)对预期绩效结果的期望,这些结果可能是回报、风险和利益相关者反应。
- 回报涉及利益相关者期望获得的收益(财务和非财务)。例如,股东会期望财富增加,员工会期望职业发展,客户会期望物超所值。
- 风险涉及策略失败的可能性和后果(财务和非财务)。
- 利益相关者反应涉及预判利益相关者的可能反应。股东可能反对发行新股,员工和工会可能反对外包,担心会失去工作,客户可能对合并会影响质量和支持而感到担忧。尝试和测试。
可用于评估可接受性的工具包括
- 情景分析
- 利益相关者映射