发展合作手册/传播与知识管理/传播与评估
项目管理要求项目团队成员之间以及内部和外部项目利益相关者之间自由畅通的沟通。项目团队需要频繁地从其每个成员那里获取信息，以完成和改进项目，并了解项目受益者的需求和期望。项目沟通管理是对项目团队和项目利益相关者之间信息交换的系统化计划、实施、监控和修订。项目沟通管理旨在及时、适当地生成、收集、传播、存储和最终处置项目信息和知识。
| 项目沟通类型 |
| - 项目团队内部沟通 - 与上层管理、受益人和外部参与者进行外部沟通 - 结案报告 |
所有项目利益相关者之间的沟通是项目成功的关键因素之一。它是以正确的方式和时间完成工作的前提。知识就是力量：分享知识是项目利益相关者之间相互赋能。
一个好的项目计划在方法论部分有一个处理沟通管理的子部分。一个好的项目实施计划总是包含一个沟通计划；在任何情况下，在项目执行的早期阶段规划沟通都很重要。沟通计划描述了如何满足项目利益相关者的信息和沟通需求：沟通经理将设计和实施此类计划；之后，他/她将评估沟通作为促进所有其他项目任务的支持活动的效率和效力。
| 永远不要低估项目管理中的沟通。沟通良好，项目就会成功。沟通不畅，即使是最有效的工作也可能被误解、误解和低估。 |
为了正确地准备和分发正确的信息给正确的利益相关者，沟通经理需要
- 分析每个利益相关者的沟通需求
- 确定满足每个利益相关者信息需求的信息
- 确定方法和所需的工作量
- 优先考虑沟通选项
信息分发包括项目绩效报告，但不限于此：它还包括满足所有项目利益相关者信息需求所需的所有任务。
向外部利益相关者适当地传递信息对于项目执行的以下特征至关重要。
- 管理交付品的验收
- 管理组织和行为变革
- 获得项目验收
在项目的结构中，沟通管理被认为是促进过程之一（与质量计划、人员获取、风险应对计划、采购计划、招标计划一起）。“促进”并不意味着不必要或可选：它仅仅意味着这是一个在顺序上不同的过程，与其他活动并行执行，与许多核心过程具有双向反馈回路。（项目管理的核心过程则是按顺序执行，并分为三个主要阶段，即项目计划、项目执行、项目收尾）。
在关注项目管理技术（如计划、进度安排、成本管理等）的同时，很容易忘记沟通占项目经理工作时间的 90%。这包括冲突管理、解决伦理困境、团队建设——所有这些软技能都可能成就或破坏项目。事实上，大多数项目失败都与沟通不足有关。许多项目由于沟通不畅而被视为失败，即使所有技术组件都正确完成。同样，也有一些项目犯了很多错误，但由于沟通良好，项目被认为是巨大的成功。
越来越多的组织被要求衡量，即评估，他们在结果方面的表现：即其项目的相关性、影响、效率、有效性和可持续性；包括人道主义、发展、宣传和公共项目。利益相关者，包括捐助者，也要求组织提高透明度和问责制。这要求项目在逻辑框架（或结果导向的逻辑模型）中开发，在整个项目周期管理过程中进行利益相关者参与，并基于当地情况、需求和问题。由于参与每个步骤的利益相关者众多且各不相同，参与的公平性、代表性和建设性程度将取决于他们之间的成功沟通。成功的沟通将直接决定项目的质量以及项目结果的相关性、影响力和可持续性。反过来，这直接取决于利益相关者的能力，包括组织人员。这些关于“什么”和“如何”进行项目开发、实施和评估的能力是在利益相关者之间通过知识共享、培训和实践指导和支持而发展起来的，所有这些都需要不同程度的沟通技巧。
因此，在这里，我们正在将沟通视为经理用来领导团队和项目朝着以结果为导向的项目或计划前进的“工具”。它也是下级员工可以在真诚合作的精神下遵循领导的工具。
从这个角度来看，沟通的意义比通常的意义更广泛。在这个扩展的视角中，“沟通”不仅仅是“信息交流”：它包括所有使人们能够遵循项目计划、实施和评估步骤的人际互动。沟通不是项目管理的全部，规划、预算、采购等技术方面同样重要。但是良好的人际互动（即沟通）可以确保目标得以实现，利益相关者得到激励，团队按照计划以团结协作的精神工作，组织及其人员得到赋能，并激活组织中的持续学习过程。（有关更多参考，请参见 PMI 网站 www.pmi.org）。
一方面，这种沟通的新重要性意味着更多培训应侧重于培养沟通技巧和学习沟通工具。另一方面，在学习型组织中，培训本身成为一种内部沟通形式。组织内部的培训和发展可以被视为项目/计划目标的战略工具，以及变革的前瞻性载体。培训的新功能远不止它在组织中曾经扮演的传统角色。了解需求评估并熟悉最新培训技术，培训专业人员帮助组织传达其使命、目标和目标，以及促进使命的实现。越来越多的组织为培训部门提供空间，使其作为一个独立的项目/计划目标而发挥作用，从其他部门获得资金。虽然这还不是常态，但培训部门像项目/计划目标一样运作的趋势正在迅速增长。
非政府组织正面临着巨大的沟通挑战，因为它们正在成为社会变革的主要参与者。变革可以被视为机遇，但也引发了阻力。因此，需要制定一项沟通策略，以达成人们对所需变革的共识。沟通规划还可以使组织的发言人能够充分回应那些认为变革不可取、不可行或管理不善的人的反对意见和犹豫。
参见指南
项目管理要求项目团队成员之间以及内部和外部项目利益相关者之间自由畅通的沟通。项目团队需要频繁地从其每个成员那里获取信息，以完成和改进项目，并了解项目受益者的需求和期望。项目沟通管理是对项目团队和项目利益相关者之间信息交换的系统化计划、实施、监控和修订。项目沟通管理旨在及时、适当地生成、收集、传播、存储和最终处置项目信息和知识。
在项目的结构中，沟通管理被认为是促进过程之一（与质量计划、人员获取、风险应对计划、采购计划、招标计划一起）。“促进”并不意味着不必要或可选：它仅仅意味着这是一个在顺序上不同的过程，与其他活动并行执行，与许多核心过程具有双向反馈回路。（项目管理的核心过程则是按顺序执行，并分为三个主要阶段，即项目计划、项目执行、项目收尾）。
注意：项目沟通和组织沟通之间存在重要区别。项目是为了创造独特的产品或服务而进行的临时一次性努力，它带来有益的变革或增加价值。作为一项临时的一次性工作，这种特性与组织流程形成对比，组织流程是旨在反复创建相同产品或服务的永久性持续操作。这两个系统的沟通方式通常截然不同，需要不同的技术技能和理念，因此需要开发项目管理。组织流程是重复发生的，它们在每次完成时都会自我再生。
一个好的 项目计划 在方法论部分会有一个关于沟通管理的小节。一个好的 项目实施计划 总是包含一个 沟通计划；无论如何，在项目执行的早期阶段计划沟通非常重要。
在项目执行阶段，沟通管理就是实施计划，主要涉及两个过程：准备（制作）和分享（分发）信息。
为了正确地准备和分发正确的信息给正确的利益相关者，沟通经理需要
- 分析每个利益相关者的沟通需求
- 确定满足每个利益相关者信息需求的信息
- 确定方法和所需的工作量
- 优先考虑沟通选项。
信息分发包括项目 绩效报告，但不限于此：它还包括满足所有项目利益相关者信息需求所需的所有任务。
向外部利益相关者适当地传递信息对于项目执行的以下特征至关重要。
- 管理交付品的验收
- 管理组织和行为变革
- 获得项目验收
所有项目利益相关者之间的沟通是项目成功的关键因素之一。它是以正确的方式和时间完成工作的前提。知识就是力量：分享知识是项目利益相关者之间相互赋能。
在执行计划时，项目经理必须了解组织将如何使用信息，以及计划是否有效。他/她必须灵活并准备好修改计划，如果计划的某些部分没有按预期工作，或者执行组织内部的沟通需求发生了变化。
项目经理应定期召集项目团队审查项目状况，讨论他们的成就，并在一个开放、诚实、建设性的论坛上沟通任何问题或担忧。这些会议是项目经理了解项目团队成员日常活动的好机会，特别是当团队规模很大，项目经理与每个团队成员的个人互动不频繁时。
在整个项目过程中，团队成员评估项目的沟通计划。原始计划提供了足够的信息来管理项目沟通。但是，验证项目沟通计划是否有效很重要。
项目经理会定期询问项目利益相关者，项目沟通是否足以满足他们的需求。在某些情况下，项目利益相关者可能需要更多细节或更频繁的传递。在其他情况下，某些利益相关者可能需要概要信息，或者可能只在出现问题时才要求通知。
随着项目的进展，可能会发生一些事件来改变信息访问方式或更改沟通需求。在 项目执行 期间，项目经理和项目团队必须再次审查沟通计划是否仍然适用当前阶段的项目。在执行计划时，项目经理必须了解组织将如何使用信息，以及计划是否有效。他/她必须灵活并准备好修改计划，如果计划的某些部分没有按预期工作，或者执行组织内部的沟通需求发生了变化。在项目经理可用的众多机制中，状态报告对于沟通项目的执行情况特别有用。
随着项目的进展，可能会发生一些事件来改变信息访问方式或更改沟通需求。在项目执行期间，项目经理和项目团队必须再次审查沟通计划是否仍然适用当前阶段的项目。除了制定完善的沟通计划外，项目团队成员还负有运用良好的沟通技巧的责任。沟通技巧对于让利益相关者保持知情、支持和热情至关重要。明智的规划和一致的信息传递可以使项目保持正轨，并有助于避免混乱。
在撰写信函、进度报告、会议纪要等，以及与个人面对面交流时，团队成员负责清楚、明确、完整地传达信息。接收者反过来必须确保信息不仅被正确完整地接收，而且被理解。在项目执行期间，项目经理、项目团队和利益相关者将使用各种沟通机制来共享信息。
在项目经理可用的众多机制中，状态报告 对于沟通项目的执行情况特别有用。
项目团队成员必须完成 进度报告，定期向项目经理提供反馈。这些报告可以同时用作项目经理和团队成员的直接主管的报告机制。 进度报告 应该记录对实际完成工作的详细描述，并包括团队成员对完成任务所需工作量的估计。 进度报告 还应包含有关未来几周内要完成的工作的信息，以及列出阻止完成所需任务的任何问题。当项目团队正确完成这些报告时，这些报告对于项目经理更新项目时间表以及预测问题并积极主动地规划解决方法非常有用。利用项目团队编写的 进度报告，项目经理应完成一份 状态报告，提交给项目发起人。在本报告中，项目经理根据项目计划衡量项目的“健康状况和进展”。
项目团队成员必须完成进度报告，定期向项目经理提供反馈。这些报告可以同时用作项目经理和团队成员的直接主管的报告机制。进度报告应该记录对实际完成工作的详细描述，并包括团队成员对完成任务所需工作量的估计。进度报告还应包含有关未来几周内要完成的工作的信息，以及列出阻止完成所需任务的任何问题。
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