开发合作手册/项目设计与管理/项目财务
行动中的开发合作：步骤和工具
与沟通财务信息和控制以及管理项目预算任务、结构和资本化中确立的成本相整合
财务跟踪是项目管理的重要组成部分；项目成本除了项目成本总和之外，还包括管理项目的更广泛成本。
财务计划是任何项目/项目计划的关键要素。本模块讨论了财务计划为何如此重要，哪些财务报表是必要的，以及如何进行财务预测。此外，本模块还讨论了管理人员必须注意避免的常见错误。
项目应包含预算指示，说明项目的预期成本以及项目发起、监督和评估的成本。它还应提供关于项目预计如何获得所需财务资源的指示。
这是为盈利公司的商业计划准备的，需要为非政府组织的项目计划撰写。
2. 编制财务预测的清单
财务计划是项目/项目计划早期部分的总结。每个前面的部分都会影响预计的成本、销售额等。以下是编制财务计划的清单
1. 收集项目/项目计划前几部分的关键要点。
2. 确定项目/项目的组织结构，指明谁将负责做出有关运营、营销、生产、财务管理、人员配备和法律合规性的关键决策。
3. 确定项目/项目运营所需的运营活动。
4. 确定组织运营所需的运营支持系统。
5. 确定将这些活动转化为以下估算所需的信息
6. 将估算值作为条目记入会计模型。这些估算将使管理人员能够编制关键报表，其中包括
资产负债表
损益表
现金流量表
7. 修改关键估算值并为财务计划准备迭代，以获得更乐观的情景和不太乐观的情景。
3. 损益表
损益表可能是财务计划中最引人注目的要素，因为它总结了新项目/项目或现有项目/项目的盈利潜力。损益表通常分为以下几部分：
收入 - 来自销售进入项目/项目的资金总额。
商品/服务成本 - 生产产品或服务所需的资金。
费用 - 其他需要资金的领域，包括营销、工资、租金等。
从本质上讲，收入总计，并从中减去生产商品的成本以及组织产生的其他费用。剩余的部分称为税前利润。从税前利润中减去税款，得出税后利润。
在阅读财务计划时，考虑受众的视角非常重要。贷款人将寻找能够使组织进行确定贷款偿还的稳定利润。然而，投资者希望看到增长潜力。他们可能不太关心稳定的利润，甚至愿意在几年内看到运营亏损，只要未来的前景支持增长。在编制损益表时，管理人员应确保注意以下几点
计划的要素通常以销售额的百分比形式呈现。例如，销售成本通常表示为销售额的特定百分比，具体取决于产品的利润率。通过突出百分比，可以轻松地将它们与其他组织进行比较。损益表中各个项目的百分比应类似于活动行业的标准，或者如果不同，则应解释差异。
损益表必须与项目/项目计划的其余部分兼容。如果计划中已注意到某些限制或约束，则其影响必须在财务计划中可见。
损益表应准确反映组织的税务状况。
4. 资产负债表
虽然损益表突出了组织预计的盈利潜力，但资产负债表提供了组织财务状况的快照。通过查看资产负债表，受众可以确定组织在特定时间点的财务优势和劣势。资产负债表包含并总结了以下内容
资产 - 这些包括组织拥有的东西。资产有几种类型。流动资产包括现金、库存和应收账款等流动资产。固定资产是流动性较低的资产，例如厂房、设备等。无形资产是指无法触碰的资产 - 例如许可证、品牌名称、商誉等。
负债 - 负债是指组织欠下的东西。这可能包括任何未偿还贷款、应付账款、应付工资等。
净值 - 组织资产价值与其负债金额之间的差额称为组织的净值。
组织的初始资产负债表相对容易编制。它只是反映了启动时需要筹集的资本（债务或股权）以及如何使用该资本（资产）。除了这份资产负债表外，管理人员还应预测未来三到五年的资产负债表，让投资者了解资产和负债的比例预计如何变化。此外，管理人员在编制资产负债表时应考虑以下几点
初次担任管理人员的人员通常认为他们可以通过债务完全为新的项目/项目提供资金。但是，几乎所有贷款人都要求通过股权向其他投资者提供一部分资本。
贷款人和投资者还希望看到管理人员做出重大的财务承诺。这表明个人致力于项目的成功，因为他们有个人财富可能损失。投资者和贷款人不想支持管理人员可以随时离开的组织。
年轻的组织需要流动资产来生存。他们需要现金和其他流动资产才能应对意外紧急情况。
现金流量表
在项目/项目计划中，现金流量表是最关键的所有财务预测之一。虽然许多人可能会查看损益表以了解组织产生的利润，但现金流量表记录了实际流入和流出组织的现金金额。因此，现金流量表代表组织的净现金状况，而不是利润。现金流量表极具说明性，因为它显示了现金的去向。一个组织可能正在创造利润，但仍然可能出现现金流失或走向危险。
现金流量表源于损益表。一些关键区别是
现金流量表反映了从销售或其他来源实际收到的现金。损益表在收入赚取时记录收入，而不是在资金实际收取时记录收入。
现金流量表包括来自所有来源的现金收入，包括销售、债务或股权资金、资产销售等。损益表不会包含所有这些。
现金流量表反映了实际支付的费用，而损益表反映了发生的费用。这很重要，尤其是在分期支付的费用方面。
损益表记录了厂房和机器等资产的折旧。但是，由于这笔费用不涉及现金流出，因此它不会在现金流量表中体现。
购置设备或支付股息或贷款本金在损益表上不被视为费用。但是，它们确实涉及现金，因此在现金流量表中体现。
在组织的早期，现金比盈利能力更关键，因为它代表了组织生存和维持运营的能力。
6. 比率
通常，在查看财务报表时，资产负债表或损益表上的任何单个要素都没有多大意义。但是，通过将要素彼此之间进行比较，可以确定大量关于组织财务状况的信息。这是通过查看损益表和资产负债表要素的关键比率来实现的。这些比率包括以下内容
流动比率 - 这些比率通常将组织的所有或部分流动资产与其流动负债进行比较。这可以显示组织的流动性以及他们在短期内履行债务义务的能力。例如，流动比率是流动资产除以流动负债。比率应为正数，表明流动资产多于即将到期的负债。
资产管理比率 - 这些比率可以说明组织如何利用其可支配的资产。例如，存货周转率是通过将销售成本除以存货金额来确定的。这表明存货被周转的频率。数字越高，组织销售存货的速度越快，产品在货架上的时间越短。
债务比率 - 这些比率有助于显示组织的资本化方式以及组织对贷款人的杠杆作用。这些比率使读者能够了解组织的稳定性以及其筹集更多资本的能力。例如，债务比率将组织的流动负债除以总资产。这提供了组织资产中债务的百分比。百分比越高，组织的杠杆作用越大，其筹集资本的能力就越有限。
盈亏平衡分析
管理人员通常认为在财务计划部分中包含盈亏平衡分析很有帮助。盈亏平衡分析演示了组织满足其现金义务和费用的所需销售水平。从本质上讲，一旦组织超过盈亏平衡点，他们就开始产生利润。这对于渴望看到投资回报的投资者和关心组织偿还债务能力的贷款人很有用。此外，盈亏平衡分析演示了组织预计在赤字中运营的时间长度。盈亏平衡点通常是组织生命周期中的一个主要里程碑。
为了进行盈亏平衡分析，管理人员应遵循以下步骤
1. 将所有现金义务划分为固定义务或可变义务。固定义务是指不随销售水平变化的义务，例如租金或债务偿还。可变义务确实会随着销售而变化，例如销售成本。
2. 计算总固定成本和总可变成本。总固定成本应以绝对数值表示（例如 50,000 美元），而总可变成本应以销售额的百分比表示（例如 55%）。
3. 将这些数据代入以下公式
盈亏平衡销售额 = 固定成本 / 贡献毛利
（注意：贡献毛利 = 1 – 可变成本占销售额的百分比）
例如，使用这些示例，盈亏平衡点将为
盈亏平衡销售额 = 50,000 美元 / (1 - 0.55)
盈亏平衡销售额 = 111,111 美元
这个数字确实有一些局限性。运营规模将对盈亏平衡销售额产生重大影响。但是，此计算可以为管理者提供一个概念，即组织成为自给自足的企业所需的销量。
8. 假设
为了对未来进行预测，管理者必须对市场、竞争、销售水平、经济等做出一定假设。管理者通常对做出这些假设感到不安，但它们是进行财务预测的必要且正常的组成部分。但是，管理者必须仔细考虑每个假设，并努力使其尽可能强大。财务预测的可靠性仅与其所依据的假设一样可靠。
由于假设非常重要，因此管理者应在财务计划中花一些时间讨论他们的假设以及他们是如何得出这些假设的。读者想知道为什么创始人们认为他们的假设是有效的。以下是管理者在为新项目/计划创建财务计划时需要做出假设的关键领域
存货周转率
应收账款回收期
应付账款付款期
启动和未来的资本支出
组织资产的使用寿命和折旧计划
债务利率
所得税率
预期产能和工厂及设备利用率
生产水平、季节性等
销售额和市场份额
基于管理培训和学习曲线的增长和成功
按市场和产品划分的销售额以及各自的利润率
管理者可以使用行业数据、有效的研究、常识以及许多其他方法来确定使用哪些假设。但是，如有疑问，应始终使用更保守的假设。
了解数字
管理者仅仅完成一份财务计划是不够的；他们还必须了解各个要素之间如何相互作用。这对许多管理者来说通常很困难，尤其是那些没有扎实的会计和金融背景的管理者。但是，熟练的管理者不必是专业的会计师，他们只需要了解其组织财务计划各个方面之间的基本关系。
例如，潜在投资者或贷款人在向企业提供资金之前会向管理者提出一些棘手的问题。这些问题可能是关于管理者如何相信自己能够达到预计的销售水平的具体问题，或者如果关键产品成分的成本大幅上涨，组织的收入会发生什么。管理者必须理解这些问题并知道如何回答它们。
此外，管理者必须知道预测是什么，并能够跟踪组织的进展情况。他们必须了解库存周转速度有多快，销售情况如何，以及组织中有多少是利用债务杠杆的。每一个问题对于确保组织走上实现财务预测的道路都至关重要。如果组织将无法达到这些预测，那么管理者必须了解问题所在，并及时尝试纠正它。
每一个例子都说明了管理者不能对组织的财务预测采取被动态度。他们必须有强烈的理解，并且对组织的财务预测和进展情况有一定的把握。否则，组织将偏离轨道，而管理者将不知道存在问题。
10. 常见错误
制定一套财务预测并非易事。但是，通过了解其他人常犯的错误，管理者可以增加其财务计划成功的可能性。以下是这些关键错误的列表
未能提供财务报表——一些管理者忽略了提供财务预测的必要性，希望仅凭其想法的力量说服投资者。
收入/利润潜力不切实际——投资者对那些描绘未来过于美好的管理者持谨慎态度。
未能阐明假设——当管理者未能阐明其假设时，他们会让读者感到困惑和怀疑。
低估支出——许多管理者假设他们能够将支出保持在非常低的水平，这对年轻的组织来说是困难的。
薪酬过高——没有投资者希望为计划过度支付员工的组织提供资金。
未能预测不利方面——通过不提供敏感性分析，管理者冒着这样的风险：如果组织业绩低于预期，他们没有考虑过会发生什么。
未能对报表进行检查——管理者通常会急于完成财务预测，但他们并没有让信誉良好的会计师审查他们的报表。这可能导致明显的错误或糟糕的假设，而这些错误或假设本来很容易纠正。
拟议的回报率过低——管理者经常制定一份财务计划，为投资者提供的回报率低于他们在类似项目/计划中可能获得的回报率。
制定计划以提供特定回报——渴望展示强劲回报的管理者通常会制定一个计划，显示组织实现了该目标。但是，项目/计划的潜在力量不足以支撑该目标。
任务
另请参见项目管理知识的 9 个主题领域，即：集成、范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、风险、采购。
另请参见
项目管理知识的 9 个主题领域：成本，
创建预算简介
什么是成本跟踪流程？
如何创建预算并根据预算跟踪成本？
创建预算的步骤
控制和管理项目中确定的成本
挣值管理
使用 MS Project 如何创建预算并根据预算跟踪成本？
模板
项目执行、控制和收尾检查清单
方案实施评估和收尾检查清单
方案识别和制定检查清单
年度运营预算——服务
出差申请/收据表格 -
费用报销单 1 - 费用报销单 2 (doc) - 费用报销单 2 (xls)
每周时间表
项目时间卡