发展合作手册/方案设计与管理/方案结构和资本化
这部分内容是为一家盈利公司的商业计划准备的，需要将其改写为非政府组织的方案计划。管理者必须深入了解最适合其项目/方案的资金筹集方法。本模块讨论了资本选择、每个选项的优势以及估计资本需求的方法。此外，还讨论了融资交易的结构和条款清单。
在项目/方案计划的这一阶段，受众已经对项目/方案的内容有了全面的了解。他们应该了解项目/方案的历史、将提供的产品和服务、产品的目标市场以及将使用的营销策略、组织结构以及管理者和组织的总体目标。在计划的这一阶段，管理者必须说明他们的项目/方案需要什么，让读者决定是否愿意参与。
大多数项目/方案计划都是以获得某种形式的融资或投资来推动组织发展为目标而编写的。因此，本部分通常会详细说明组织所需的资金数额，也称为资本，这些资金将使项目/方案能够实现其目标。从规划的角度来看，这是计划中最关键的部分之一。管理者必须充分估计项目/方案成功所需的资源数量。资金不足的组织在其运营初期将受到严重阻碍。另一方面，向投资者索要过高资金的项目/方案会让大多数阅读计划的人感到怀疑。
为管理者筹集资金并非易事。这不仅要求他们向他人索要资金，而且作为交换，管理者通常必须放弃组织的部分所有权或承担一定程度的债务。因此，管理者在决定需要多少资本、哪些资本来源是理想的以及在哪里寻找资本时，应该非常谨慎。这些问题的每一个答案都可能对组织的未来及其成功的可能性产生重大影响。为了选择合适的组织资本形式，管理者必须了解两种资本来源：债务和股权。
债务融资是为新项目/方案筹集资金的一种非常常见的形式。债务融资是指从个人或机构借入资金，并约定在约定的时间段内以约定的利率偿还。
组织使用短期融资来支付运营费用、维持销售和库存以及其他短期影响。这些来源对初创项目/方案至关重要。
- 朋友和亲戚 - 通常与管理者关系密切的人愿意“自愿”提供资金来帮助资助项目/方案的早期阶段。这些协议通常是非正式的，没有具体的还款计划。但是，这些资金可能会给个人关系带来压力，并可能导致巨大的压力。
- 商业信贷 - 如前所述，供应商可能同意某些商业信贷，允许初创企业获得资源并在稍后日期偿还。
- 租赁 - 租赁而不是购买资产的组织可以享受资产的全部利益，并同意按时付款。
- 银行授信额度 - 一些拥有良好往绩的管理者可以从银行获得授信额度。这使他们能够持续地进行短期借款。
- 资产抵押贷款 - 拥有应收账款和库存等具体资产的组织可以使用这些资产从其他机构获得贷款。
组织使用长期融资进行更大的资本投资，这些投资将在未来几年带来收益。这些融资选择通常不适用于没有良好往绩的项目/方案。
- 债券 - 组织可以发行债券，这些债券要求在固定期限内以固定利率偿还。
- 债务 - 组织也可以从银行和其他贷方借款，并以固定利率和还款计划偿还。
股权融资是为新兴企业筹集资金的一种常用方法。股权融资涉及通过提供企业部分所有权来吸引资金。作为回报，投资者希望组织能够表现良好，并在组织的生命周期内提供足够的回报。
组织中的所有权通常以股票的形式提供。组织发行股票，代表组织的一部分所有权。股票所有权使股东有权获得股利和其他所有权权利，例如投票权。股票主要分为两种类型：优先股和普通股。
- 优先股 - 在分配股利和资产时，优先于组织普通股的股票。优先股使持有者拥有比普通股更多的权利。优先股拥有更大的投票权，在组织的管理方向上拥有更大的发言权。此外，在分配股利时，优先股股东在普通股股东之前获得股利，为他们的投资提供了更大的回报机会。最后，如果组织破产，资产被清算，优先股股东在普通股股东之前获得赔偿。
- 普通股 - 相反，资本股在分配股利和资产时次于优先股。虽然普通股股东仍然可以投票并在组织管理中拥有发言权，但他们的影响力比优先股股东弱。他们在获得股利和清算时出售资产的收益方面排在最后。普通股是交易最频繁的股票形式，比优先股流动性强得多。
债务和股权是两种截然不同的融资形式，每种形式都有自己的优缺点。
债务融资
优点
- 债务融资允许管理者保持对其企业的控制权和所有权。
- 如果组织拥有优惠的利率并能够保持强劲的销售额，那么资本融资的潜在成本可能非常低。
缺点
- 从银行获得融资可能非常稀缺。银行必须确保他们的投资能够得到偿还。因此，他们往往不愿意向未经证实的项目/方案提供大额贷款。
- 银行贷款的约定条款可能要求组织保持某些阈值，例如销售额、应收账款或库存水平。即使组织正在按时付款，未能达到这些约定条款也会导致违约。
- 债务融资要求组织定期向贷方付款。这些可能会占用运营中急需的现金流。
股权融资
优点
- 股权投资者不期望偿还他们的资金。他们直接从项目/方案的成功中获益。
- 投资者了解他们的投资可能会失败，他们正在与管理者一起承担风险。
- 投资者可以成为信息和推荐的绝佳来源。
缺点
- 股权融资会放弃部分组织的控制权。管理者被迫交出大量所有权，尤其是在组织生命周期的早期阶段。
- 所有者可能对组织有不同的议程或愿景，与管理者发生冲突。
- 很难从个人那里获得大额投资。
确定组织的资本需求是一项复杂的任务，它涉及调查和直觉的结合，以及大量的运气。这是因为管理者本质上是在预测未来，无论事先做了多少研究和规划，结果都留给了机会。因此，管理者的目标是为组织做出最好的估计。
首先要确定的是，启动运营所需的物质资产需要多少资金。这些物质资产可以包括用于生产商品的设备、库存和原材料、房地产等等。这些成本可以相当准确地确定。管理者可以确定需要什么，并向供应商咨询成本估算，从而确定预计的总成本。一些管理者甚至将供应商提供的关于所需材料成本的文档包含在附录中，以向读者证明他们已经进行了彻底的研究。
下一步是估计维持运营所需的营运资金，直到组织产生营业收入为止。组织的营运资金是指其可用于支付当前义务（一年内到期的义务）的资金。这可以通过从流动资产中减去流动负债来确定。营运资金对于年轻的组织至关重要，因为它们还没有产生足够的销售额来为运营产生现金。营运资金的估计很困难。它直接来自于财务计划中的预计现金流量表，这将在下一模块中讨论。
除了营运资金和物质资产之外，管理者还必须估计一些应急资金。如果现金预测出现初始短缺或出现其他不可预见的问题或机会，这些资金就可以派上用场。这非常难以预测，因为这些资金的使用都是意外的。因此，管理者通常最好将这个估计值设置得更高而不是更低。
一旦确定了项目/计划的资本需求，管理者就必须确定与潜在投资者或贷款人进行交易的最佳方式。这对一个组织来说是一个至关重要的步骤。在这里犯下的错误可能会让管理者勤勤恳恳地为一个他们拥有很少股份的组织工作。反之，交易也会为组织的管理带来新的声音，这会影响运营。因此，管理者必须在这个阶段格外小心，并遵循以下几个简单的步骤。
- 咨询可信的专家 - 选择法律形式和构建投资交易所涉及的问题很复杂。它们将税务和法律影响与其他相关事宜结合在一起。因此，管理者必须确保聘请一位实力强劲、声誉良好的律师和会计师。这对管理者来说通常是一项艰巨的任务，因为他们往往负担不起最好的服务。然而，许多专门从事管理组织的专业顾问愿意向管理者做出让步。这些让步可能包括延迟收费、降低费率，甚至为项目/计划提供股权。
- 不要在计划中谈判 - 获得投资或贷款是一个谈判过程。因此，如果一位管理者表示他们需要 100,000 美元并愿意放弃项目/计划的 30%，那么投资者将以此作为谈判的基点。因此，管理者往往被迫接受比他们预期的投资或股权水平更低的水平。管理者应该声明他们正在寻求的资金，但要将交易条款留待谈判。
- 避免复杂的交易 - 管理者经常试图将许多不同的贷款人和投资者以及各种不同的资本来源包含进来。结果是，所有者和贷款人之间的混合体十分复杂，会导致管理者和组织管理混乱。因此，管理者明智的做法是坚持一个简单的计划，尽量减少资本来源的类型。
投资者和贷款人不会为项目/计划提供资金，除非他们能够通过某种时间表或进度报告来检查项目/计划的成功与否。此外，该时间表还为管理者提供了一套目标和成就，以便他们朝着预期的进展水平努力。项目/计划计划的里程碑部分旨在展示这个时间表。里程碑包括项目/计划开发中的任何重大事件以及它可能发生的时限。
管理者通常以一种通用方式提供此时间表中的日期，而不是具体的日历日期。例如，一个组织可能会声明它计划在下一年的第一季度实现盈利，而不是说在 2 月 1 日实现盈利。 这允许管理者具有一定的灵活性。一些关键事件包括获得融资承诺、完成产品原型、获得监管批准、首次市场测试、启动生产或销售，以及实现盈亏平衡的业绩。所需的里程碑取决于项目/计划的性质。
在编制里程碑时间表时，管理者应记住以下几点：
- 尤其是在有外部方参与的情况下，进展速度往往比预期要慢得多。
- 应包含足够的安全裕度以应对意外延误，以便在发生危机时提供缓冲。
- 管理者必须确保他们的里程碑时间表既有雄心又有可实现性，以便成功的机会很高。
- 里程碑应该是具体且易于衡量的。例如，管理者不应该说他们在某个日期之前将拥有强劲的销售额，而应该说明他们希望销售多少单位。
一旦投资者或贷款人和组织之间达成交易，协议的详细信息将在条款表中突出显示。条款表实质上是将双方绑定在一起的合同。因此，管理者必须确保条款表准确、全面，并且没有遗漏任何信息或条款。同样，管理者应该聘请可信的专业律师来帮助起草条款表。
确定组织所需的资本化，然后与贷款人和投资者进行谈判，是启动项目/计划最困难的部分之一。管理者必须警惕任何可能损害其项目/计划的长期利益的交易。另一方面，筹集资金可能极其困难，而投资者往往迫切需要急需的资金。因此，经常会犯以下错误。然而，管理者可以通过在这个过程中勤勉和头脑冷静来保护自己免受许多这些问题的困扰。
- 未能识别重要的里程碑 - 管理者往往会忽略其他人一眼就能看出的关键里程碑，比如完成原型或开始营销/销售推介。这会让潜在的投资者和贷款人认为他们没有做好准备。
- 里程碑不切实际 - 每个人都希望看到他们的项目/计划取得成功。但是，通过设定明显不切实际的里程碑，管理者会吓跑潜在的资本。
- 不愿让投资者有发言权 - 许多管理者希望获得投资者，但不愿通过董事会职位或其他关键让步让他们在组织中拥有发言权。管理者必须确保寻找与他们有共同愿景和管理风格的投资者，以避免潜在的冲突。
- 索要太多资金 - 许多管理者希望他们的项目/计划拥有所有优势，包括大量的现金缓冲，以维持一段时间内的运营。但是，这可能会让投资者觉得管理者从比必要水平高得多的水平起步。
- 相信一切都会按计划进行 - 组织总是会有意外发生。这些意外可能发生在与投资者的谈判中，也可能发生在追求关键里程碑的过程中。管理者必须保持灵活，并努力寻找创造性的解决方案来解决出现的各种问题。