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规划监测与评估行动

在每个项目/计划中，必须有一个具体的监测和评估活动，它有自己的产出和指标。

监测跟踪并衡量实现产出、成果或影响的进展。然而，目标无法直接衡量。它必须首先转化为一组指标，当定期测量时，将提供信息，说明产出、成果或影响是否正在实现。这在行动的结果与其他行动的结果相互关联，并且这些结果共同影响更广泛计划的结果和影响时尤其重要。

监测由相关工作人员进行，负责其在逻辑框架范围内的特定职责范围内的产出和活动。对于每个活动，相关工作人员必须将信息输入专门开发的监测表格中，这些表格与他们的年度工作计划保持一致。

每个月（如果它是通过情况报告或“情况报告”进行的快速紧急应对干预，则每周一次），项目经理将收集各种工作人员的监测信息并将其发送给项目经理。这是项目经理的月度报告。每个月度报告除了发送监测信息外，还必须解释项目实施过程中出现的重大问题。这些监测信息反馈到途中评估中，最终反馈到事后评估中。

评估可以由以下人员进行：

内部（由组织内部的工作人员），
外部（由外部顾问），或
由一个由混合团队（工作人员和外部顾问）组成的团队。

主要有三种评估类型：

事前评估（预期），即在开始项目之前，综合来自早期研究的监测和评估信息，以评估拟议的新项目/计划/政策的可能结果。
途中评估（形成性），即在新的项目/计划/政策的实施阶段，旨在提高绩效。
项目结束时的评估（总结性）。
事后评估，即项目结束后，重点关注结果或成果，以便人们能够针对新项目/计划/政策的创建、延续或扩大做出评估。

虽然途中评估可以由外部专家协助进行，但它通常是组织内部工作人员在实施阶段进行的自我评估过程（也称为中期审查）。此类评估的主要目标是使实施团队能够评估其项目/计划并及时采取纠正措施以提高绩效。为了提高项目/计划的绩效，必须阐述和证明目标、产出和活动之间的区别。

因此，途中（形成性）评估侧重于研究和纠正项目目标、产出、活动和投入之间关系的逻辑一致性，使项目实现受益人的生活目标变得可行。为了使途中评估全面有效地提高项目绩效，评估人员需要采取以下步骤：

将途中（形成性）自我评估行动设计为一项独立的活动。
确定监测和评估活动的产出和指标。
审查和重新阐述投入、活动、产出和目标之间的逻辑一致性。
如有必要，审查和更改指标以监测和衡量绩效。
设计监测表格，以便收集的信息是可靠的。
详细阐述评估标准、问题和方法。
监测与评估活动的最终结果是使实施团队能够进行有效的自我评估。

这种评估方法基于结果导向管理框架，该框架将监测定义为持续收集和分析信息，并将实际结果与预期结果进行比较，以衡量项目、计划或政策的实施情况。它将评估定义为对已计划、正在进行或已完成的干预措施的评估，以确定其相关性、效率、有效性、影响和可持续性。此类评估的目的是提供可信且有用的信息，使受评估者能够将吸取的经验教训纳入决策过程。

监测与评估活动的产出将是：

项目的前端分析：了解项目主题的背景和现有知识。
利益相关者识别和分析：受益人、捐助者、工作人员、主管。
通过逻辑模型/逻辑框架阐述的变革理论。
定义成果和指标。
设计监测表格。
根据计划阶段制定评估问题和标准。
进行评估。
建议纠正措施。
基于结果的监测与评估。