评估发展合作/建立监测、评估和学习流程

任何以项目质量为目标的组织都应建立一个监测和评估体系。事实上，为了确保项目质量，项目经理需要利用监测和评估的反馈来：检查项目是否按计划实施，并评估项目是否产生预期变化或影响（从而满足项目化组织的基本要求）；确定关键学习要点，反馈到改进项目设计和管理中（从而满足学习型组织的基本要求）；确定提升组织人力资源能力的需求和范围，以成功地管理其任务，并为营造健康沟通氛围（与组织内部和外部利益相关者）做出贡献（从而满足赋权员工型组织的基本要求）。 建立组织活动和形象的专业声誉和标准。

注意：不要将项目监测与项目评估混淆。

项目监测等同于项目绩效衡量，属于项目管理的项目执行和控制阶段。监测和报告项目绩效是对项目进度进行审查，以了解其与预期里程碑、时间线和成本的对比。报告的目的是分享管理 CSSQ（成本、范围、进度和质量）所需的信息。 针对任务、行动和项目，监测是关注当前正在发生的事情。它有助于实现以预期质量在项目计划文档中定义的时间和成本约束内交付项目产出的目标。 项目评估的交付成果是项目状态（或进度）报告（参见项目执行模板）。 项目评估不是项目执行的一部分，而是项目周期中的一个不同阶段。项目评估不是由项目经理完成，而是由项目发起人（例如，项目经理等）或其支持者完成。 它需要项目状态报告作为基本输入。 它的输出是项目评估报告和项目经验教训。 评估基于监测，但增加了对活动执行、交付的产出、引发的变化、实现的目标以及对导致问题和机会的因素产生的影响之间的相关性的“判断”。 项目产出的交付是项目团队的责任，而项目成果和目标的实现也取决于利益相关者如何利用项目产出与社区其他成员互动，并为实现项目目标做出贡献。

监测和评估可以由组织内部指定的部门和人员或外部顾问（个人或专业组织）进行（参见发展组织中评估专家的职位描述）。 随着利益相关者越来越要求问责制和透明度，影响报告必须揭示：

项目如何为利益相关者之间实现更大的透明度和问责制 项目的财务信息，以便也从成本效率的角度衡量影响 更多经验教训和后续行动 揭示产出、成果和影响之间的逻辑联系。 当 M&E 渗透到组织结构的各个层面时，它们也是战略性的，使每个团队成员对其具体任务承担更多责任，并使团队对其生成赋能每个成员履行其角色的沟通氛围的能力负责。

由于项目编制具有周期性结构，评估是每个结束周期的最后阶段，也是每个新周期的第一个阶段，评估结果将反馈到其他阶段。 重述以下句子：事实上，项目经理需要利用监测和评估的反馈来检查项目是否按计划实施；评估项目是否导致预期的变化或影响；考虑项目影响的可持续性；确定关键学习和行动要点，反馈到该项目中，并为未来的项目、计划和政策提供信息。

另见

管理 CSSQ

报告项目绩效

准备 M&E 报告

管理变更控制流程 P

评估报告质量评估 评估标准：比较评估 评估报告质量评估