介绍

反馈是对一项行动或过程的评估性回应，反馈给原始来源。在许多情况下，反馈都是恰当且必要的。团队合作提供了各种机会，可以向任何数量的接收者提供反馈。它也提供了从其他人那里获得反馈的机会。在提供反馈之前，必须考虑各种因素，包括

• 提供反馈的目标

• 何时提供反馈

• 反馈的接收者

• 确保有效反馈的技术和工具

• 对反馈的回应

在小组的情况下，角色和等级制度可能会使同行之间的反馈更加困难。在这种情况下，更重要的是确保以最有效的方式提供反馈。

提供反馈的共同目标

提供反馈的第一步是确定反馈的目标或原因。这将根据具体情况而有所不同。定义目标将有助于塑造流程。反馈是发送者和接收者之间的教育机会。

反馈可以用来赞扬或表示感谢。例如，这是一个告诉接收者他提出的想法很出色，他在会议上的表现很好，或者他的努力得到了认可的机会。但反馈并不总是积极的。它可以成为一个工具，教育接收者有关他的负面行为或表现，例如习惯性迟到或项目超支。负面反馈也称为纠正性反馈。

改善沟通是反馈的另一个常见目标，这可以带来许多好处，例如建立、维持和测试关系、收集信息以及控制自己的感知。

反馈最常见的目标之一是影响他人的行为。但是，反馈不是改变一个人的好工具。Edith Whitfield Seashore 指出，“即使[人际行为]可能会影响未来的行为，[它]并不一定控制任何东西。我们经常收到相同的反馈，而没有任何重大改变。而且我们经常提供反馈，而没有其他人改变”[1]。反馈应该用来影响他人，让他们想要开始、停止或改变行为。准确的反馈可以帮助一个人看到行为的影响，并赋予接收者想要改变行为以使其变得更好的能力。

何时提供反馈

确定何时提供反馈可能很困难，但通常最好及时提供反馈。这对于行为或绩效反馈尤其重要。如果一个人或团队按要求完成了项目，重要的是让他们知道他们的努力得到了认可，以便鼓励这种行为继续下去。另一方面，如果一个人或团队表现出不良行为或绩效，重要的是让他们知道这种不赞成，并鼓励他们改进行为。这在团队中尤其重要，因为如果一个人的行为和绩效没有得到及早解决，可能会像滚雪球一样演变成更大的问题。

反馈的接收者

反馈适合许多不同的受众，例如团队领导向团队、团队成员向同行以及团队向团队领导。反馈方法将根据受众的不同而有所不同。

团队合作提供了更多机会与团队谈论其行为、绩效或目标。但是，并非所有团队反馈都应该在团队的受众面前进行。在某些情况下，将团队成员拉到一边进行一对一的反馈可能是合适的，尤其是在反馈与该人员的负面行为或绩效有关时。但是，与团队绩效、目标完成或凝聚力相关的反馈应该向整个团队提出。这样可以确保所有团队成员收到相同的信息，并且团队可以共同努力解决问题（如果有必要）。

提供绩效反馈可以有效地提高团队绩效。但是，在个人层面、团队层面还是两者兼而有之，管理反馈的最有效方式是什么？DeShon、Kozlowski、Schmidt、Milner 和 Wiechmann 在 2003 年研究了这个问题 [3]。那些接受旨在提高个人绩效的反馈的小组，其团队中的个人绩效都有所提高。同样，那些接受针对团队的反馈的小组，其团队绩效都更加成功。第三种类型的小组同时获得了个人和团队反馈。该研究预测，第三组将从多层级多目标反馈中获益，并且会胜过其他两种类型的小组。令人惊讶的是，情况并非如此。结果表明，接受单一集中型反馈的两组在个人和团队绩效指标方面都超过了第三组。然而，该研究发现，如果目标是提高团队绩效，团队反馈会产生最佳结果。

团队的正面和负面反馈

每个团队都有成员拥有独特的才能、天赋和技能。如果一个团队完全发挥作用，意味着他们有几个团队成员能够利用他们所知道的知识，并将他们的知识融合在一起，共同完成一项任务或目标，他们更有可能取得成功。根据韦伯斯特词典的定义，正面反馈是指“倾向于放大过程或增加其输出的反馈”。[4] 正面反馈会产生积极的结果，但是有时需要平衡正面和负面反馈。糟糕的反馈会导致兵变，导致自卑感、愤怒，甚至对任务或那个人产生仇恨。

—缺乏反馈会导致团队成员之间出现问题，因为他们认为应该提供反馈的人没有认可他们的辛勤工作或特殊才能。

—负面反馈至少有一个方向，如果以正确的语气和方式说出来。

—正面反馈具有指数级地建立团队、使其流畅运作以及创造其他方法无法复制的协同效应的力量。

但是，仅仅提供正面反馈可能是有害的。在一篇名为《仅仅关注正面反馈的负面影响》的期刊文章中，作者指出，“我们同意，管理者了解自己的优势并理解如何利用这些优势非常重要。如果他们不这样做，他们可能会浪费时间和精力试图在他们已经掌握的领导能力方面变得更好。他们可能无法利用核心技能，这些技能将帮助他们取得更大的成功。但 CCL 的数据表明，如果管理者只关注自己的优势，他们的领导力发展工作可能无法解决组织最需要解决的问题。反过来，这不仅可能对个人管理者不利，而且可能对整个组织不利。”[5]

负面反馈，或者像许多公司喜欢称呼的那样，教练，是必要的恶。建设性的批评是塑造性格的唯一途径，否则团队成员可能不会认为他们做错了任何事，并且只能做所有正确的事。作为领导者，这一点很重要，也是我们所期望的。

然而，在给出负面反馈时保持客观至关重要。将反馈针对行为，而不是针对个人。重要的是要超越接收者的差异，以便进行真诚的互动。不要评判接受反馈的人。每个人对每种情况的体验都不同，给出反馈的人不可能理解每个人的处境。诚实地提出反馈，坚持事实，而不是根据你的看法来评判个人。

在给出反馈时，考虑团队的矩阵非常重要。同样重要的是，在给出负面反馈时不要指明团队中的特定成员。这更适合单独的对话。专注于团队的行为以及团队内部需要做出的改变。

最后，在给出负面反馈时，必须具有帮助个人改进的良好意图。带有恶意目的的反馈不会产生积极的结果。如果一个人无法以真诚的方式给出反馈，那么让团队中其他受尊重的成员给出反馈可能是有益的。

反馈技巧

每个团队成员都应该了解可以与团队一起实施的反馈技巧，以便实现团队目标并提高效率。以下是一些可以用来增强反馈体验的技巧示例。

将反馈像餐点一样奉上 ^{将反馈像餐点一样奉上} 信息传递的方式通常决定了信息是否被正确接收以及是否会被采取行动。对某人大声说出友善的话语，不会像轻声细语那样具有积极的影响。The Sykes Group [6] 的 Ed Sykes 建议将反馈像美味佳肴一样奉献给团队或个人。他提供了五种使反馈餐点更美味的技巧

a. 在心理上准备给出反馈，就像你提前准备宴会一样。回顾一些问题，例如“反馈是否重要？我希望通过这种反馈实现什么？我将向谁给出反馈？他们以前是如何接受反馈的？等等。

b. 在适当的时间供应每道菜——等待太久才给出批评或过早给出批评会导致接收餐点的团队或个人缺乏食欲。

c. 从公平、坦诚和一致等优质成分开始。设定积极的期望，并直接进行沟通。

d. 要求餐点评价。获取对反馈环节的反馈。

e. 使用适当的餐桌礼仪。要优雅、尊重和友善。始终以积极的语气结束。

保持积极 根据英国管理培训公司 Templeton Finn [7] 的说法，有一种三步反馈技巧可以显著提高绩效和动机

1. 从几个真诚的、具体的赞美开始。

a. 务必使用非常具体和直接的术语，并记住，无论你评论什么，你都会得到更多。

2. 给个人或团队一到两点建议，他们下次可以做些改变，使其变得更好。

a. 务必告诉他们正确的方法。如果你只告诉他们做错了什么，那么他们仍然有可能再次做错，只是用不同的方式。

3. 对该人的能力或进步发表总体积极评价。

总的来说，要保持积极，使用积极的术语。做某事有无数种错误方法，因此，知道如何正确地做某事比知道如何不做某事要好得多。人们通常对通过积极反馈改进错误的能力更有信心。另一方面，人们在以负面方式收到反馈时，通常会感到紧张和不安全，这往往会导致更多错误。

不推荐的反馈技巧	推荐的反馈技巧
创造一个封闭、不尊重的环境	创造一个开放、尊重的环境
在反馈之前不征求想法和感受	在反馈之前征求想法和感受
带有评判性	不带有评判性
关注个性	关注行为
基于传闻进行反馈	基于观察到的事实进行反馈
基于概括进行反馈	基于具体细节进行反馈
给出太多/太少的反馈	给出适当数量的反馈
不建议改进方案	建议改进方案
基于未知的、未协商的目标进行反馈	基于众所周知的、协商的目标进行反馈

CONNECT 模型 CONNECT 模型 [8] 是一个在小组成员之间使用的沟通流程，通过允许在心理安全的环境中讨论冲突来促进协作的团队环境。通过这个流程，每个成员都应该通过给出和接收反馈来更深入地了解对方。该方法使用以下步骤

C – 承诺关系。说明你认为这样做值得，以及你认为这种关系足够重要，值得维护。O – 优化安全性。让对方知道你将尽力不让他产生防御心理。N – 将讨论范围缩小到一个问题。N – 抵消防御心理。请对方在你让他产生防御心理时告诉你。E – 解释并回响每个人的观点。说出你注意到的情况以及你所感知到的影响。让对方回响你所说的话，然后让他说出他的观点。C – 每次改变一个行为。T – 跟踪。选择一个日期互相检查一下，看看情况如何。

红纸/绿纸 这个活动将揭示你团队的优势和劣势。给每个小组成员三张红纸和三张绿纸。让他们在绿纸上写下团队擅长的三件事，在红纸上写下团队可以改进的三件事。这些内容是匿名写的。完成后，每个成员将自己的纸张分成两堆，按颜色分类。洗牌，先读负面结果。然后读正面结果。只有在所有纸张都读完之后，才能开始讨论。有趣的是要注意团队成员提到的共同主题。

调查问卷 通常，当团队领导发现从团队那里征求反馈以改进绩效是有益时，这种技巧很有效。团队领导可以创建一个包含特定相关问题的调查问卷。如果调查问卷是匿名的，团队成员会感到更安全。团队领导也应该填写调查问卷，并将自己的结果与团队的结果进行比较，以了解自己对真实绩效的“了解程度”。人们通常会认为自己比实际表现得更好。反馈是一个很好的现实检验。

团队成员工具

在《团队最佳合作时机》一书中，书中指出，“良好的反馈与个人责任感增强、员工满意度因素范围广泛以及绩效提升相关，尤其是在那些目标需要广泛的人际关系的团队中。由于反馈是团队关系中成长的生命线，我们需要一套工具，让我们在尝试关系调整结束时走得更近，而不是更远。”[9] 以下是一些可以帮助改进反馈流程的工具示例。

前馈积极反馈领域的一个新趋势是前馈。“要求前馈意味着要求两个针对未来的建议，这些建议可能有助于团队实现其所选行为的积极改变。如果参与者在过去有过合作，他们不允许给出任何关于过去的反馈。他们只允许给出关于未来的想法……前馈帮助人们展望和专注于积极的未来，而不是失败的过去。”[10] 这种展望未来产生想法的新颖理念是团队或团队领导可以提供积极行动以构建积极最终结果的另一种方式。反馈往往让我们将目光投向可能失败的过去，剖析哪些做得对，哪些做错了，这句话是有道理的。然而，乐观的态度将前馈视为通过展望未来并为未来做出正确决定来成长的方式。

积极互动清单 在 Lindsey Swinton 的一篇文章中，她概述了积极反馈的七个步骤。它们是

1. 现在是最好的时机：在事件发生后尽快给出积极反馈，这样反馈就不会过时。

2. 公开和私下：公开赞扬，私下批评。

3. 熟能生巧：养成定期赞扬的习惯。

4. 奖励是否合适？：付出的努力应该得到同等水平的奖励。

5. 不要偏心：不要过分赞扬一个人。记住你最近赞扬了谁。

6. 清晰明了：明确告诉团队你为什么赞扬他们。具体说明。

7. 抓住人们做对事的机会：你越抓住人们做对事的机会，他们就会做对事的机会越多！[11]

在回顾了这些积极反馈的步骤后，很明显，要让每一份积极反馈对团队来说都有价值和意义，需要计划和努力。这种反馈的计划和执行值得花时间准备，并思考谁应该得到它以及他们为什么值得得到它。

约翰·赖利窗口模型 团队反馈的目的是影响团队和成员的行为。团队成员需要了解反馈模型，以便在团队环境中实施这些模型，以实现既定目标并提高效率。约翰·赖利窗口模型 [12] 可以用来开始了解团队动态和人际行为，从而为管理者和团队提供反馈机会。(插入图片)

	自我认知	自我认知盲区
他人认知	公开区	盲区
他人认知盲区	隐藏区	未知区

团队成员分享“公开”信息。一名团队成员可能拥有“隐藏”信息。团队可能会处理“未知”信息区域。此外，当成员观察到但未分享的信息或感受时，他们可能会创造“盲区”信息区域。信息的缺乏或压抑的感情可能会阻碍团队的成功。反馈可以帮助减少隐藏区、盲区和未知区域，以及更好地讨论和利用公开信息。团队可以选择参与约翰·赖利活动，并将形容词实际放置在模型的每个框中。然后，这种放置可以用于成员之间告知人际关系和沟通。

洛萨达线 洛萨达元学习模型 [13] 是一种通过量化团队动态的分层变量，将团队划分为高、中、低绩效者的方式

● 探询-主张 (人们提问和发言的比例)，

● 正向-负向 (人们正向和负向情绪的比例)，

● 他人-自我 (人们关注他人的程度和关注自身的程度)，

● 连接性 (控制参数)

● 粘性 (环境抵抗变化的程度)，以及

● 负面偏见 (我们对负面事件的反应速度，以避免伤害)。虽然单个团队或团队成员可能无法生成数学生成的计算机模型来确定他们是否属于高绩效或低绩效，但这些变量可以通过反馈进行讨论和影响。此外，团队的类别也可以与正向/负向反馈比率相关联

• 高 – 5.6 P/N

• 中 – 1.9 P/N

• 低 – 0.36 P/N

T组 T组是一种模型，它为参与者提供了一个机会，让他们“在小组互动中研究自己的行为”。[14]。由于涉及自我披露和开放性，这种类型的练习可能不适合组织内常规工作团队。最佳效果出现在培训团队或研讨会等环境中，参与者是未来不会一起工作的陌生人。团队的工作重点是感受、过程和反馈。参与者可以期待收获的一些目标包括：加深对团队中潜在社会过程的理解，提高对自身行为对团队中其他成员影响的意识，提高提供和接收反馈的能力，以及提高管理冲突的能力。

对反馈的反应

一般来说，人们对给予正面反馈感到舒适，因为冲突的风险很小。另一方面，对负面反馈的接受程度可能更难以预测。一个人可能会将反馈视为建设性批评的信号。而另一些人可能会将同样的反馈视为对个人的攻击。很多时候，人们不愿意给予反馈，因为“当我们与那些我们认为与我们非常不同的人互动时，就会发生复杂的互动，尤其是那些非生产性的互动”。[15]

使用常识来增加给予反馈时的成功机会。在你确定存在需要解决的问题之前，要慢下脚步，不要急于发言。谨慎行事总是好的，因为一旦话出口，就无法收回。

如果接收者没有以你希望的方式回应你的反馈，你该怎么办？首先，不要放弃。改变通常需要时间。你也要记住，你无法控制别人，只能控制自己。

每次反馈之后，都要花几分钟评估你的表现。什么做得好？你还能改进什么？记下你想在下一次尝试的不同的方法，因为总会有下一次。给予成功反馈的一个重要部分就是练习。

技术在现实世界中的成功应用案例

克利夫兰诊所研究实验 克利夫兰州克利夫兰诊所的玛丽安娜·G·休森博士和玛格丽特·利特尔博士 [16] 进行了一项研究实验，以验证推荐的医学教育反馈技术的效果。该研究旨在证实几种推荐的反馈技术 (如表 1 所示) 的有效性。研究人员使用定性和定量方法来测量结果。

他们调查了“临床教师在改善医学面试教学课程中接收反馈的个人经历 (美国医师与患者协会的年度培训课程)”。

这 83 名课程参与者来自美国、加拿大和英国大约 60 家不同的医疗机构，其中 39 名男性和 44 名女性。

在一周的课程结束后，每个参与者“被要求提供两个选定的与课程相关的反馈事件的简短叙述，其中一个他们认为对个人有帮助，另一个他们认为对个人没有帮助”。

医生们发现，在有帮助的事件中使用的反馈技术通常包括对技能和个人风格的关注。具体技能包括：能够领导小组讨论、给予反馈、设置角色扮演和处理具有挑战性的事件。有效的个人风格包括安静、口头自信、不具威胁性、灵活和促进性等特征。

根据休森博士和利特尔博士的说法，向参与者呈现反馈的方式“强烈影响了他们对其有用性的看法”。诸如“以爱、支持和关怀的方式给予反馈”以及“温和地给予反馈，不要把一个人的错误强加给对方”以及“努力理解对方的立场”等技术都被认为是有帮助的。研究人员还注意到，"参与者赞赏关于特定行为的准确和清晰的反馈"。该研究还提到，“包括具体改进建议的反馈被认为非常重要”。

最终，休森博士和利特尔博士通过他们的研究得出结论，“受访者经历的反馈技术证实了基于文献的建议，而当以适当的方式提供纠正性反馈时，它被认为是有帮助的”。

贝隆、贝隆和布莱克研究 研究表明，当课堂教师有效地将反馈技术应用于儿童时，他们往往对学生产生强烈的积极影响。研究人员发现，“学术反馈与成就之间的关系比任何其他教学行为都更加强烈和一致”，而且“这种关系在年级、社会经济地位、种族或学校环境之间保持一致”。在贝隆、贝隆和布莱克 [17] 的一项研究中，当“使用反馈和纠正程序时，大多数学生可以达到与前 20% 学生相同的成就水平”。

当认识到共同目标、给出当前位置的证据，以及教师和学生之间对如何弥合目标和当前位置差距达成某种理解时，反馈已经被证明是有效的。

结论

反馈是一种宝贵的工具，可以用来提高团队绩效。它对发送者和接收者都有教育意义。反馈提供信息、寻求改变行为和改善沟通。它可以是积极的，也可以是消极的。反馈在及时给予时效果最佳。给出了几种技术和工具来帮助成功地提供反馈。常识也很重要。很难预测你会收到什么样的回应。如果对你的反馈的回应不是你想要的结果，不要灰心。记住，你无法控制别人。每次反馈后都要评估自己的表现，并记住，练习是提高反馈能力的重要部分。

参考文献

[1] E. W. (1996). Feedback: An Educational Opportunity. Reading Book for Human Relations Training. Columbia, MD: Bingham House Books.

[2] Journal of Applied Psychology, Vol 89(6), Dec, 2004. pp. 1035-1056

[3] http://www.merriam-webster.com/dictionary/positive%20feedback

[4]Jean Briattain Leslie, & Sylvester Taylor. (2005). In focus/feedback and development: The negatives of focusing only on the positive. Leadership in Action, 24(6), 19+. Retrieved November 21, 2010, from ABI/INFORM Global. (Document ID: 862836731).

[5] http://www.thesykesgrp.com/FeedbackAppetizingArt01.htm

[6] Templeton Finn Ltd, The Barn, Burrows Hall Farm, Over Burrows, Brailsford, Derbyshire, East Midlands, DE6 3BU, http://www.templetonfinn.co.uk/resources/article11.php

[7] LaFasto & Larson When Teams Work Best , pp 50-61, c2001

[8] LaFasto & Larson, 当团队最佳运作时，第 46 页，2001 年版

[9] 马歇尔·戈德史密斯。(2003)。尝试前馈而不是反馈。质量与参与期刊，26(3)，38-40。2010 年 11 月 21 日从 ABI/INFORM Global 检索。(文档 ID：454274271)。

[10] http://www.mftrou.com/positive-feedback.html，琳赛·斯温顿，于 2010 年 11 月 21 日通过网络访问

[11] Luft, J.；Ingham, H. (1955)。“乔哈里窗，人际意识的图形模型”。群体发展西方培训实验室论文集（洛杉矶：加州大学洛杉矶分校）。

[12] 洛萨达，M. (1999)。高绩效团队的复杂动力学。数学与计算机建模，30(9-10)，179-192。其他资源：http://losada.socialpsychology.org/

[13] www.orgdct.com/more_on_t-group.htm

[14] （Seashore, E.W. (1996)。反馈：一个教育机会。人际关系培训阅读手册。马里兰州哥伦比亚：宾厄姆豪斯图书）

[16] http://www.academicleadership.org/leader_action_tips/Providing_Students_with_Effective_Feedback.shtml，为学生提供有效的反馈，作者：学术领导力在线期刊，第 4 卷 - 第 4 期，2007 年 2 月 12 日，贝隆，杰里，贝隆，埃尔纳，和布兰克，玛丽·安。从研究知识库中教学：发展与更新过程。纽约：麦克米伦出版公司，1992 年。（第 277-278 页）