管理团队和团队/团队激励

团队环境中的激励

激励可能是决定团队成功程度的关键因素。在大多数情况下，成功的团队/小组从一开始就得到了激励。要最大限度地保持团队的积极性和动力，需要理解一些基本的“激励定律”。

激励定律

一个人必须先有动力才能激励他人：一个人不能指望在没有个人动力的前提下激励他人。要成功评估激励他人的需要，必须考虑可能激励你的那种人。这种人可能比任何人都早到，充满热情，积极向上，总是有好消息分享，忠于团队，以身作则？作为团队的一员，每个人都不能指望在没有自己被激励的情况下，让团队的其他成员被激励起来。如果在团队合作中，没有一个人有动力去完成工作或完成团队的目标，那么这个团队注定会失败。理查德·丹尼在他的书《激励致胜》中指出，“如果你想激励另一个人，你必须先激励自己。”
激励需要目标：如果没有明确的目标，团队或小组是不可能被激励的。尽管他们可能感觉受到了激励，但如果没有工作的具体原因或目标，他们的激励毫无意义。理查德·丹尼指出，尽管这似乎是常识，但这是人们没有意识到的常识。他还指出，激励是关于为未来努力，如果没有目标，就没有目的。例如，考虑一个没有比赛或联盟可参加的团队运动。这个团队还有什么动力去练习和团队合作？大多数团队运动的目标是与竞争对手相比，成为最优秀的。如果没有竞争对手，就没有竞争的理由。表演的动力消失了。与竞争对手相比，成为最优秀的目标是团队或小组激励的关键组成部分。
激励一旦建立，就不会持续：激励应该是一个持续的过程。它不能是一年一度的推动剂。团队必须经常聚在一起，讨论他们的优势和劣势，制定未来的行动计划和自我改进计划。作为团队进行 360 度评估可以确保每个成员都保持专注，并对自己的行为进行必要的调整。这为每个团队或小组成员提供了一个评估其他团队或小组成员的表现和贡献的机会。团队成员可能需要接受此过程的培训，才能使其具有价值，有效和激励作用，但这种投资可以带来更积极的团队。团队或小组今天有动力并不意味着他们明天会有动力。重要的是团队和小组要了解激励的力量，了解自己作为个人，他们的感受以及他们为什么以这种方式做出反应。团队或小组成员必须了解是什么让他们快乐或不快乐，以及是什么激励他们做得更多。同样重要的是要了解是什么让个人失去动力，并尽可能频繁地采取措施来防止这种情况发生。
激励需要认可：人们比生活中几乎任何其他事情都更努力地追求认可。想象一个父母，他们的孩子从学校带回家一张他们画的画。如果那个家长欣赏这幅画，把它展示给家庭的其他成员，并把它贴在墙上，他们现在就激励了那个孩子，而且可能会看到更多的画。真诚的赞美是一种认可，需要一个善解人意的人才能给予别人赞美。心胸狭窄的人无法认清别人的成就。
参与激发动力：让每个人参与进来，征求他们的意见至关重要。在团队合作或小组合作中，重要的是要建立一个环境，让每个团队成员都有机会表达和分享他们的想法。那些被倾听并有机会积极参与的人更有效率，也更有动力。英国高保真零售商 Richer Sounds 的创始人朱利安·里奇说，在他创办公司之初，100% 的想法都来自他。现在，公司 90% 的运营方式，包括其系统和流程，都来自他的员工。他的所有员工都被要求每年提出 20 个改进建议。他们提出的每个想法都会获得最低奖励，奖励金额会根据想法的价值而增加。每个提出的想法都会在三天内得到回复，说明该想法无法实施的原因，或者是否会采取进一步的行动。结果是源源不断的创新，但更重要的是，Richer Sounds 的员工保留率非常高。通常有一群人等待着空缺职位。
看到进步激发动力：当个人作为一个团队取得进步，不断前进并取得成就时，他们总是更有动力。当他们倒退，没有取得进展时，人们自然会失去动力。团队中的所有成员都必须从过去吸取教训，但要意识到他们无法改变过去。相反，他们必须利用过去，从中吸取教训。学会关注哪怕是最微小的进步，无论它是什么，都能让团队保持动力。这条定律必须被利用，被实践，被管理和被计划，以保持高水平的动力。
挑战只有在有可能获胜的情况下才会激发动力：如果设定过高的目标，它们实际上可能会产生消极的效果。如果团队或小组一致认为目标遥不可及或无法实现，就会导致失去动力。竞赛和挑战当然可以激发动力，并激励人们更加积极。人们会迎难而上。挑战团队或小组完成有意义的工作，十之八九他们会完成。有时，工作本身就是一种激励，例如责任感、挑战或成就感。可以通过赋予一个人他能胜任的最大工作来使他的工作更具挑战性，并随着这种责任，在工作完成后给予一些成就的认可。
每个人都有一个动力点：每个人都可以被激励。每个人都有一个动力点，只是需要知道如何点燃它。在某些时候，继续试图激励团队或小组进行更多活动或提高绩效可能不再具有成本效益。是一个人对工作的态度造成了差异。一个人可以十分肯定地说并且相信，他的工作是人类历史上最糟糕的工作。然而，另一个接受同一工作，但态度不同的人，会说并且相信这是一个伟大的工作，并认为自己很幸运能拥有它。
团队归属感激发动力：人们希望有一种归属感。团队或小组规模越小，忠诚度、动力和努力程度就越高。课外活动可以用来把人们聚在一起。
有激情的领导者具有激励作用：这并不一定是一个经理。领导者是那些激励他人采取行动的人。领导者愿意冒险，不断寻找新的挑战和机会。当有充满激情的领导者时，人们更有可能被激励。领导者会为团队中的其他人辩护，并对批评负起全部责任。

激励定律的选定应用

动机需要目标: 激励团队的第一步之一是确定团队的目标和目的，并从一开始就使它们明确。这一步已被许多团队领导和成员证明是有效的。经理和非组织者团队成员在使用时可以看到成功，在不使用时可以看到功能障碍和失败。例如：一家办公室的分支经理的任务是寻找降低成本并运行更精简办公室的方法。作为一个办公室，他的团队已经经历了成本削减程序，但结果并没有得到团队的积极评价。目标是将较大的团队分成 3 到 5 人的跨职能团队，并给他们时间在自己的职能领域内进行头脑风暴。每个小组将有一定的规则和方向。团队负责人将全体成员召集在一起，解释他们将要做什么。他解释了计划并概述了团队的目标。他们讨论了目标背后的原因；他们审查了最新的绩效报告并讨论了分支机构的健康状况。之后，在接下来的三天里，完成了更小的分组会议。整个项目取得了巨大成功。他们想出了许多降低成本的绝妙主意，这些主意不仅在他们的办公室实施，而且在整个公司的许多其他办公室也实施。了解目标、理解和支持目标是这些特定团队成功的巨大推动因素。相反，在没有明确目标的团队中，成员通常不会取得成功。随着时间的推移，如果没有整体的团队目标或对目标的理解；每个团队成员开始意识到并朝个人目标努力。缺乏对共同目标的动力可能会导致团队瓦解，并取得最小的成功。

动机，一旦建立，永远不会持续: 激励团队达到可接受的成功水平的下一步是确定整个团队和个人在整个过程中需要什么才能被推动。除了提供共同目标和方向之外；小组组织者如何确定什么能够激励她/他的小组取得成功？简单的事实是，在许多小组中；每个团队成员可能需要不同程度或类型的动机才能推动他们取得成功。存在两种类型的动机：外在动机和内在动机。外在动机是由外部力量激发的动机，而内在动机是由个人内心激发的动机。这两种类型的动机对于成功都是必不可少的。以下是不同类型的外部和内部激励因素

外在动机。

-奖金

-同行认可

-好成绩

-奖励

内在动机。

-快乐

-个人目标、价值观和道德观

-学习的意愿和渴望

-生理、社会和自尊需求

最好的想法是在小组组织之前确定每个小组成员所需的动机类型和水平。将小组成员分配到具有类似动机类型和水平的团队中，可能有利于团队的整体成功。当然，这是基于组织者愿意提供的奖励或激励因素的类型。如果只打算使用一种奖励，对整个团队使用相同的奖励，那么拥有对该奖励/激励因素感到满意的团队成员将极其重要。确定每个小组成员的动机类型和水平需要组织者了解每个成员。内在和外在激励因素都可以用来激励团队。一种常用的帮助理解一个人并因此确定他们的动机因素的方法是性格测试。许多经理发现很难抽出时间与每个小组成员单独交谈以发现他们的动机因素。如果他们能抽出时间，这当然是最理想的，因为它可以帮助他们建立更个性化的关系；但是，即使他们有时间，他们也可能发现提出个人性质的问题不舒服。出于这个原因，性格测试非常有用。发展对性格类型学、性格特征、思维方式和学习方式的理解，是提高你对自我和他人在工作场所及其他方面的动机和行为的了解的有用方法。你对性格的了解越多，你就越能判断什么能激励人们——包括你自己。一些易于访问的在线性格测试示例是

四种气质/四种体液/”

荣格的心理类型”

布里格斯®性格类型理论 (MBTI® 模型)”

性格类型理论 (气质排序模型)”

艾森克的性格类型理论”

本齐格的大脑类型理论”

莫尔顿·马斯顿的 DISC 人格理论 (Inscape、Thomas Int. 等)”

在具有挑战性的群体和团队环境中的动机

动机不足的群体和团队的潜在原因

缺乏动机或动机不足；最常见的是会削弱团队取得成功的可能性或阻碍其进展。在很大程度上，众所周知，当一个团队没有动力去执行时，它将不会达到之前预期的满意程度。因此，问题仍然存在；为什么有些团队没有得到成功的动力？两种可能的场景可能解释了这种现象

1. 团队负责人提供了错误类型的动机。

2. 团队不愿意被激励。

总是会为团队提供某种类型的动机来取得成功。问题是，在一些情况下，激励方法不正确，因此没有产生预期结果。第一个场景表明，在某些情况下，会提供错误的激励因素。正如“如何激励团队”部分所述；团队负责人必须确定团队需要如何激励才能取得成功。假设团队负责人已经成功地遵循了规定的建议，并且现在知道他的团队需要什么才能获得积极的激励；如果团队在动机方面失败了，发生了什么？要么团队负责人无视了他的发现，要么是他误解了这些发现。

在某些情况下，团队可能需要不切实际或超出团队负责人能力范围内的动机。也可能存在团队负责人仅仅不愿意激励团队的情况。当她/他不愿意也不可能做到时，这将是团队负责人可能没有得到适当激励，可能需要被替换的情况。另一方面，当一个团队要求奖金，而领导者无法提供时；即使她/他愿意，这也是团队可能需要解散或更改的情况。

第二个可能的场景表明，团队本身不愿意被激励。通常这意味着他们的愿望在别处，或者他们不再相信他们正在做的事情。以一个赚取丰厚收入的企业主为例。她是提供优质服务的团队的一员。随着时间的推移，她意识到她不再相信产品。她觉得它没有提供她一直承诺的价值。她会继续成为一名有效的领导者，并在这个企业中支持她的其他团队成员吗？答案是，这取决于她的动机。如果她仅仅被金钱激励，那么，是的，她将继续成为一名有效的团队成员。但是，如果她不是被金钱激励，那么她将开始失去兴趣，并作为团队的经理变得非常无效。如果她一个重要的动机是为消费者提供优质产品，那么，如果产品要改变为质量更好的产品，那么她将再次得到适当的激励，并将再次作为经理变得有效。

这两种场景都归结为领导者了解什么真正激励她/他的团队，并找到一种方法来提供这种激励。

在负面环境中激励团队

在你能够激励一个对项目持有负面看法团队之前，你必须首先了解是什么导致了这种负面看法。最好直接与每个团队成员交谈，以确定根本原因。一旦知道了负面看法来自哪里，就可以采取行动。首先，应该检查根本原因。为了确定原因，重要的是分析对以下问题的回答

1. 它是否是工作环境中应该存在的因素（例如，时间紧迫）？

2. 它是否是由一个破坏性团队成员造成的？

3. 它是否是由围绕项目的压力造成的（例如，新程序、困难的文书工作等）？

一旦对主要因素进行了检查和评估，重要的是确定是否有其他潜在因素会对团队成员造成负面影响（例如，六个月没有休假、新孩子、离婚等）。

有了主要因素（和潜在因素）之后，就可以正面解决负面看法。重要的是帮助改变团队的视角，使其转向积极的心态。如果团队正在与时间紧迫作斗争，则可以为团队在达到时间节点时制定激励措施。像承诺举行一场发布会这样简单的事情可以成功地改变团队的动态。这个例子是大型的认可形式，但较小的认可形式也可能有助于改变团队的动态。

在跨职能环境中激励团队

在学习如何激励团队之前，最好了解什么会让他们失去动力。一篇 Bnet.com¹ 文章将团队成员的十大动力因素列为：“与项目经理的关系、同事关系、报酬、领导力、安全、工作条件、组织政策、团队下属关系、个人时间、职位/地位”。

跨职能团队的激励尤其困难，因为每个成员来自不同的部门，每个部门可能有不同的目标和激励机制来激励员工。当跨职能团队的成员有不同的目标和激励机制时，结果会变得更加个性化。除了来自不同的部门，跨职能团队成员也来自不同的背景和思维方式。这些差异可能会导致团队分裂，从而降低他们合作工作的积极性。但这并不意味着这种情况必然会发生。如果能有效地管理差异，可以利用这些差异使团队更强大，最终更有动力作为一个整体出色地完成工作。此外，每个跨职能团队都会经历四个阶段：形成、冲突、规范和执行。在规范和冲突阶段，激励团队可能会很困难。因此，必须考虑团队所处的阶段。

然而，激励跨职能团队是可能的。Rowe²研究了跨职能团队的激励问题，特别关注了搭便车问题。通过不同的实验，Rowe发现，团队中搭便车问题的严重程度被严重低估了。因此，团队内部不仅存在问题，而且问题比团队所感知的要大得多。通过在团队内部建立信任和集体主义，可以减少搭便车问题。Rowe还发现，“当会计和团队结构正确地对齐时，它们会互动地作为一个强大的群体框架装置，帮助解决搭便车问题。”通过更加关注对齐团队的激励和目标，可以激励多元化的团队成功地完成工作。

一种在跨职能团队内部对齐激励和目标的方法是创建项目范围文档。这是一个既能让团队共同定义项目，又能让团队对项目目标达成共识的练习。团队讨论项目的不同方面，识别假设，确定项目范围内的项目和范围外的项目，并识别项目中的风险和限制。会议结束时，将形成项目范围文档。所有团队成员都有责任审查文档，如果文档中记录的所有内容都符合他们的理解，他们将批准该文档。

结论

在本章中，我们讨论了什么是激励，团队可以做些什么来激励他人，以及团队在尝试解决激励问题时面临的一些挑战。激励可以采取多种形式。激励的方法也很多。重要的是评估你所处的状况，然后采取能够激励团队实现预期结果的方法。没有适当的激励，团队可能无法充分发挥潜力或实现他们设定的目标。团队必须共同努力设定目标并努力实现目标。适当的激励可以确保团队通力合作，每个人都会尽自己的力量实现团队的目标。

参考文献

http://www.bnet.com/2410-13059_23-68765.html
会计报表结构和团队结构对跨职能团队绩效的影响，Casey Rowe，《会计评论》，第79卷，第4期，2004年，第1153-1180页
http://www.eioba.com/a41068/extrinsic_and_intrinsic_motivations
http://www.businessballs.com/personalitystylesmodels.htm
Denny, Richard. 2005. 激励制胜（第3版）。Kogan Page, Limited。
Ephross, Paul H. 和 Vassil, Thomas V. 2005. 成功的团队：结构与流程。哥伦比亚大学出版社
Forsyth, Patrick. 2006. 如何激励他人（第2版）。Kogan Page, Limited。