管理团队和团队/流程损失
我们的无意识偏见如何影响我们管理和与团队互动的方式？
多年的经验和研究告诉我们，管理者和团队成员持有的偏见对工作场所团队和个人绩效有巨大影响。作为管理者，这些偏见决定了我们招聘员工的方式、分配工作职责、评估员工绩效以及确定晋升的方式。大多数管理者认为自己是公正的人，并声称他们在决策过程中没有偏见，而事实上可能并非如此。问题是我们没有花时间反思做出某些决定的过程以及影响这些决定的无意识偏见。因此，这些决定可能对企业的成功造成不利影响。认识到我们在工作场所可能屈服于无意识偏见的可能性，可以帮助我们避免做出错误的决定。
示例和轶事对于理解这些偏见在工作场所产生的负面影响至关重要。当我们讨论围绕主题的理论和想法时，我们将把我们的个人和专业经验整合到这个项目中，以更好地说明我们的观点。以下是可能受有偏见决策影响的冒险决定的示例。
当一个人允许另一个人的一个特征影响对其他特征的评价时，就会出现这种类型的偏差。当一个属性更相关或更明显时，人们往往将对该属性的理解或解释扩展到所有其他属性。这种偏差的一个简单示例是，如果一个人认为约翰是一个好歌手，那么他一定也是一个好舞者、一个好厨师和一个好丈夫。
彼得是 8 名员工组成的团队的经理。他公平地对待他的员工，并相信他们完成工作的能力。苏珊是团队成员，是一位优秀的厨师，一直是彼得最喜欢的员工之一。彼得最近让苏珊负责组织公司的食谱书，这是一个大型项目，不仅需要烹饪技巧，还需要组织、设计和印刷技巧。此外，由于彼得对苏珊的烹饪技巧的看法，他问苏珊是否可以带领团队参与一个需要财务和会计专业知识的成本节约项目。苏珊在这方面没有任何专业知识，管理这两个项目将是一项艰巨的任务。
如上例所示，光环效应不仅对团队成员个人，而且对整个团队都非常不利。团队领导很容易认为团队成员能够胜任其他任务，仅仅是因为之前观察到的一种特定特征。这种偏差直接影响团队领导的决策过程。以下是这种偏差的一些常见后果： - 对员工或团队成员过度信任或不信任 - 对团队成员提供不公平的优势或劣势 - 对特定团队成员分配太多或太少 - 对性格的错误判断
避免或纠正光环效应偏差的第一步是收集信息。这可以通过简单的绩效评估、调查和观察来完成。这一步对于消除这种偏差至关重要，因为它允许观察者从不同的角度看待那个人，从他们的角度理解他们的故事。这一步还允许减少人际冲突的程度。当信息随时可用时，人们倾向于关注中心问题，而不是个人偏见。[1]第二步是解释收集的信息。随着数据的收集，团队领导可以更客观地了解具体的优势和劣势。在该过程的这一步中可以消除误解和错误观念。最后一步是得出结论。当观察者分析收集到的信息时，他/她可以更准确地了解其他团队成员的素质，并避免将这些素质扩展到其他属性。在这一步中得出的结论在团队领导的心目中形成了对被观察者的更正确的印象。
刻板印象可能是最常见的偏见类型，毫无疑问也是工作场所、社交环境和媒体中最常见的偏见之一。这种偏见可以被描述为人们倾向于将周围世界的人分配到不同的群体或集群中，从而简化他们对周围世界的感知。通过将人们划分为这些群体，人们会认为该群体的所有成员以相同的方式行动、行为和思考。这种偏见完全无视人们的个人特征、技能和个性。虽然这种偏见通常是消极的，会吸引不切实际的假设和结论，但有时这种偏见实际上会呈现积极的方面。最常见的刻板印象类型与种族、性别、教育、国籍和政治背景有关。刻板印象的一个常见例子经常出现在电视节目和电影中。媒体中刻板印象的一个经典例子可以在电视剧《辛普森一家》中看到，由几个不同的角色展现。例如，阿普是一个印度的店员，被描绘成一个在印度出生的“典型”人物。阿普身上展现了许多印度文化的特征，就好像他拥有来自那个国家不同人的所有这些特征一样。[[:Image:]] 文化偏见是最常见的刻板印象类型，无论它与国籍、出身、语言还是种族有关。基于文化特征的刻板印象在工作场所可能是非常危险的，不仅因为伦理问题，而且因为许多法律保护员工免受这种类型的偏见。这种类型的偏见往往会导致更严重的偏见，例如种族主义。美国平等就业机会委员会是美国的主要机构，负责“执行联邦法律，这些法律规定，雇主不得因种族、肤色、宗教、性别（包括怀孕）、国籍、年龄（40岁或以上）、残疾或遗传信息等原因歧视求职者或雇员。”[2]
这种偏差在团队环境中可见
[edit | edit source]凯利·赵被聘为一家中等规模的会计师事务所史密斯与合伙人的新业务顾问。凯利的父母来自中国，但她出生在加利福尼亚州。她拥有华盛顿大学市场营销学士学位，主修企业家精神。凯利在史密斯与合伙人的主要职责是帮助公司寻找进入新市场的扩张机会。凯利的经验和背景主要集中在客户关系和销售方面。她拥有强大的分析能力和人际交往能力，但对数学和统计学的知识非常有限。她的新老板史蒂文·索普对凯利加入团队感到非常兴奋，并立即分配给她非常具有挑战性的任务，所有这些任务都需要高水平的数学知识和统计学背景。由于凯利有中国背景，史蒂文自动地认为她天生就是一个数学家，并分配给她完全超出她技能范围的任务。
工作场所的影响
[edit | edit source]刻板印象不仅会破坏团队的信心，而且非常危险。如上所述，某些人群受到法律保护。任何基于刻板印象的行动，如果被认为是不公平的，会很快从不道德转变为非法。许多人力资源部门不断培训其员工，以帮助避免这种陷阱。这种偏见，如果在团队中出现，会阻碍团队的协同作用，并造成敌意、轻蔑和缺乏信任。正如“团队最佳合作”中所述，许多员工感到受到冷落或被领导不公平对待。这种感觉有时是由于刻板印象等偏见造成的。
如何纠正这种偏差
[edit | edit source]正如我们在本章前面提到的，虽然刻板印象在罕见的团队情况下有时可能是积极的，但我们建议尽可能避免这种类型的偏见。由于这种偏见的性质以及与之相关的潜在法律后果，我们建议采取某些步骤来解决这个问题。在刻板印象的情况下，数据收集应该始终是优先事项。在这个过程中，必须从不同的来源收集信息，以便更好地了解自己正在刻板印象的群体。信息越多，就越能了解团队中被刻板印象的个人的真实特征。当收集到信息后，团队领导应该将团队成员的特征与实际的刻板印象特征进行比较。这个过程可以消除对团队成员的误解和误解。另一个重要的步骤是改变团队环境。团队活动非常有助于打破可能损害团队的刻板印象障碍。这些团队活动必须经过仔细规划，以避免个人感到受到歧视。
近因效应
[edit | edit source]经理们肩负着持续评估员工绩效的挑战性责任。他们被期望客观地进行评估，不带任何偏见，并以组织的最大利益为出发点。在这个责任中包含着维护员工士气和确保员工继续致力于组织使命的能力。在这样做时，经理们努力抛开自己的偏见，并可能真心地相信他们在道德上是高效的，但实际上可能并非如此4。
人们在处理信息时遇到的一个常见问题是，他们往往比之前发生的事件更容易回忆起最近发生的事件，因此会更重视这些信息3。这种近因效应是一种自然的心理状况，它有能力扭曲现实。因此，接受年度绩效评估的员工可能会面临不应得的正面或负面后果，例如晋升或解雇。以下是一个例子，一个敬业的员工因为在年度绩效期结束时休了大量的假而错过了晋升的机会。
瑞秋过去四年一直在她的机构担任敬业的员工。她始终如一地达到或超过目标绩效里程碑，并在来年内有望晋升。不幸的是，她的父亲被诊断出患有晚期癌症，作为唯一的女儿，她开始更多地休假，以帮助父亲治疗。在这样做时，瑞秋尽可能地在家工作和周末工作，以确保她的工作项目得到关注。瑞秋的父亲在几个月内去世了，在经历了自己的悲伤之后，她处理了葬礼安排，并迅速回到全职工作。她的经理斯科特最初推荐瑞秋晋升，他打电话让瑞秋参加年度审查。瑞秋惊奇地发现，由于瑞秋休假的时间比平时多，并且暂时不得不将一些工作职责移交给其他员工，她将不会被晋升，也不会获得年度加薪。相反，她被安排进行为期六个月的试用期审查，以确定她未来的工作。
在上面描述的情况下，虽然瑞秋继续达到她的绩效目标，但在斯科特的脑海中，她休假和请假的频率更高，这在很短的时间内脱颖而出。他是自己无意识的近因效应的受害者，未能考虑到瑞秋的整体绩效都应该得到加薪和晋升。
当经理提供准确的员工反馈的责任没有得到很好的执行时，他们就有可能失去有才华的员工，降低员工士气，并在员工眼中对组织产生负面看法。为了解决这个问题，人力资源代表建议以下几点：
1. “在一年中更频繁地提供评估。最好至少每季度进行一次，以减轻近因效应的影响。”
2. 保持一份记录，记录每个员工的属性。每次评估到明显的正面或负面绩效行为时，都要更新该文件，并在年终评估时使用这些记录。
3. 从在一年中与该个人合作过的各种来源（内部和外部客户）收集信息。
这些建议并非旨在纠正近因效应的存在。然而，它们有助于对抗近因效应对经理决策过程的影响。
知识诅咒
[edit | edit source]你是否假设别人无能，仅仅是因为你认为一项任务很简单，而其他人却发现它很难？你是否发现自己独自完成任务而不是授权，仅仅因为你认为别人能力不如你？如果你对这两个问题的答案都是肯定的，那么你可能正遭受着知识诅咒。
经理们被期望成为工作场所的专家，在大多数情况下，他们的教育程度高于下属。经理有责任确保其员工能够根据自己的技能/教育水平完成分配的任务。例如，如果你雇佣了一个需要副学士学位和两年工作经验的人，那么期望他们完成与拥有硕士学位和十年工作经验的员工相同水平的工作是不现实的。这种情况使经理有可能影响员工的成长，同时为员工提供必要的工具，帮助他们在专业上发展。较低的学历并不意味着无能。相反，是缺乏经验创造了机会。以下是一个例子，一个有才华的员工在加入组织仅仅几个月后就离开了，因为她从经理那里得到的培训和指导太少。
经过 8 个月的严格招聘，Janice 最终聘请了 Alice 担任该组织 24 个部门中的 7 个部门的财务会计。Alice 是最近毕业的会计学本科生，并且以优异的成绩毕业。她没有太多工作经验，在毕业后不久就获得了一个有声望的职位，她感到非常高兴。在她第一天上班时，Alice 收到了关于她众多工作职责的简短指示。她受到了其他团队成员的热烈欢迎，并预计培训会持续进行。然而，当她开始向 Janice 寻求更多指导时，她却得到了一个沮丧的回应：“你拥有会计学学位——你应该能够自己弄清楚。”Alice 在接下来的几周里每天工作 10 到 12 个小时，学习组织流程，并努力与部门经理建立融洽的关系。不幸的是，她无法跟上她的工作任务，部门经理向 Janice 表达了他们的沮丧。Janice 决定降低 Alice 的责任，并失望地认为 Alice 不像她看起来那样聪明。Alice 在第二天早上递交了辞职信。
在上面的例子中，Janice 是一位拥有会计硕士学位，并拥有 15 年高级会计经验的经理。她认为她聘用 Alice 的工作任务在难度方面是“简单的”，因此，任何人都应该很容易理解。Janice 在过去的 8 个月里一直在执行这些任务以及她自己的任务，她不想再浪费她的时间。不幸的是，Alice 的辞职迫使她再次开始招聘过程。
招募和培训新员工加入组织需要大量的资源。失去有才华且潜力巨大的员工可能会对组织造成不利影响。作为一名经理，Janice 负责确保她的员工拥有有效执行其工作职责所需的工具。这些工具不仅仅是诸如电脑和办公桌之类的有形物品。相反，最重要的工具可能是无形的工具，例如知识。教育为我们在职场中需要的技能提供了基础。然而，在职培训对于理解组织结构和培养适合该结构的技能至关重要。这并不是说经理应该持续花费大量时间培训员工。尽管如此，他们也不应该仅仅因为他们受到知识偏差的影响而忽略这一想法。为了消除知识诅咒的负面影响，我们提出以下建议。
1. 定期与员工会面，评估他们的需求并讨论职业发展目标。
2. 研究发展机会，并为参加培训留出时间。
3. 创建一个报名表，并鼓励员工在每月会议上与队友分享他们的专业知识。同时，请员工列出您可以在小组中为他们提供培训的领域。
4. 请您的员工完成对您作为经理的优势和劣势的评估。如果以匿名方式进行，一些员工更有可能说实话。否则，他们可能永远不会感到舒服地提出问题，因为害怕受到谴责或解雇。
这些建议旨在鼓励经理与其团队之间的互动。如果经理未能履行对团队的责任，他们可能会降低团队士气，限制成长机会，并影响团队（和经理）的生产力。
锚定与调整
[edit | edit source]锚定与调整启发式是一种非常强大的现象，它在不知不觉中影响着组织中的人们。这可能发生在各行各业的人身上。它可能在不知不觉中发生在任何人身上，即使是那些认为自己是理性思考者的人身上。锚定与调整启发式最初是由 Amos Tversky 和 Daniel Kahneman 提出的。在他们最早的一项研究中，两人表明，当被问及联合国成员国中非洲国家的百分比时，那些首先被问到“它是否大于或小于 45%？”的人比那些被问到它是否大于或小于 65% 的人猜测的值更低。(1)。研究表明，最初提出的问题会对相关或无关的第二个问题的答案产生影响。
锚定与调整是一个过程，在这个过程中，大脑会采取捷径，根据最近的思维过程经验得出结论。大脑会锚定一些初始信息，并在不知不觉中使用这些信息来影响下一个问题的决策。Carl 是 IT 部门的项目经理，负责几个软件开发项目。对于他参与的每个项目，他都需要向高层管理层提供整个项目持续时间的预估时间。很多时候，他当时没有足够的信息来估计项目持续时间。没有分配技术资源，架构没有定义，而且他不确定由于项目冲突，系统是否可用。然而，当他了解到项目利益相关者预期的完成日期时，他不仅决定了项目的持续时间，而且能够提供整个项目的分解工作。虽然利益相关者的期望与完成一项工作所需的人工时间无关，但锚定效应将他的决策固定在预期的日期上，并从那里调整预估日期。人的大脑更容易进行相对思考，而不是绝对思考。
许多人因为试图采用捷径而不是彻底分析情况而被困住。人们往往会依赖于基于先前经验的错误直觉或直觉，这可能会为这种偏见出现创造机会。首因效应与锚定有关。首因效应是指根据最初的事件来判断后续事件的趋势。第一种情况有时会成为后续事件判断的锚定。在面试过程中，如果面试候选人是当天唯一的面试者，那么面试候选人的 HR 经理会对他进行一种评分。如果候选人不是当天唯一的面试者，并且是在已经面试了几个人之后进行面试的，那么评分就会不同。当 HR 经理将自己锚定在第一个候选人的表现上，并通过将后续候选人与第一个候选人进行比较来评估他们时，就会发生这种情况。锚定与调整启发式并不总是坏事，也不必被视为缺陷。这是人类在不确定的情况下做出决策所使用的一种技巧。启发式是心理捷径，用于简化原本困难的问题或任务（Epley，2004）。它可以是一个很好的工具，用来估计某些需求或根据仅有的初始信息得出结论。
错误共识
[edit | edit source]这是一种由于过度自信于自己的信念和想法而产生的现象。人们在做出决策和判断时，假设他们所拥有的想法显然是大多数人普遍接受的想法。在某些情况下，这种效应会导致办公室环境中的沟通不畅和判断失误。人们倾向于在某些潜在假设下构建想法，他们相信他们的假设是任何人都可以接受的，并且不需要任何讨论来获得批准。一个人最终可能会落入这种偏见的陷阱，从而做出错误的决定。研究人员说，这种效应的原因可能是另一种称为“可用性启发式”的效应。由于人们往往有一个与他们自己思维过程相似的朋友圈，因此他们倾向于相信世界上其他地方也应该是这样的。
有些公司曾发生过项目失败的事件，因为潜在的假设是错误的，而且从未由具有这种偏见的人提出讨论或批准。Errol 是一位软件开发人员，他为他的医疗保健公司编写 C 语言程序。公司有一项规定，在软件应用程序开发的初始阶段，开发人员需要编写一份关于可能未经患者同意泄露个人健康信息数据的文档。尽管有明确的指示，但 Errol 认为，从安全服务器获取的一些数据仍然不是私人数据。他忽略了后续的提醒，并认为他通过分析做出的决定是正确的，没有理由其他人需要质疑他的决定。这种没有及时提出安全违规行为的行为导致项目暂停实施。这对 Errol 今年的重点审查产生了严重影响。
错误独特性
[edit | edit source]错误独特性是错误共识效应的完全相反。错误共识偏见使一个人错误地认为自己的想法是最理性的，并且必须被大多数人接受，而错误独特性偏见使一个人相信自己比其他人思考和决策更出色。这是人类在做出决策时往往会过度自信的一种常见效应。
Barbara 是一家医疗保健公司的业务分析师。她在 IT 部门工作，是决定客户新产品需求的团队的一员。在产品的初始设计讨论中，每个分析师都会讨论可以添加到产品中的可能功能，这些功能将对客户有用，Barbara 提出了一些非常不同的功能，她认为这些功能非常有创意，并且对客户来说是最有用的。当大多数其他成员没有表现出兴趣时，Barbara 认为她的提议仍然是最好的，这将使客户受益，而其他人似乎没有看到客户的视角，并且正在拒绝有价值的功能。他认为，通过将自己的想法纳入设计并将其发送给开发人员，他认为当产品发布时，包括他的功能在内，将会受到客户的赞赏，而其他人届时将看到他的价值。与他的信念相反，产品收到了负面反馈，因为客户不喜欢它，就像其他分析师在初始设计会议期间所想的那样。这种错误的独特性偏见可能会导致一个人忽略更深入的分析，而对他们判断的过度自信可能会导致做出错误的决定。
自我实现预言是指人们对特定情况、人物或事件抱有积极或消极的预期，这种预期可能会影响他们对这些事物的行为方式，从而在不知不觉中创造出符合这些预期的环境。例如，一个雇主期望他的员工不忠诚且懒惰，他很可能会以一种从员工那里得到他期望的反应的方式对待他们。自我实现预言也可能表现为一个人担心一个非常重要的日子，当那天到来时，他们的行为会毁掉这一天，因为他们期望这一天会很糟糕。一个很好的例子是毕业舞会。一些女孩认为她们的毕业舞会将会是一场可怕的活动，她们不会玩得开心，而且一切都将会很糟糕。当毕业舞会那天到来时，她们的心情非常糟糕，以至于她们会度过一个糟糕的毕业舞会，最终毁掉自己的毕业舞会。
自我实现预言在正确的场景中也可以是一种积极的偏见。职业运动员经常会成为自我实现预言的例子。当他们还年轻的时候，教练会告诉他们要敢于梦想，要在脑海中想象自己进入职业联赛的那一天。想象自己走上球场，听到人群欢呼，想象自己做出精彩的表演并赢得冠军。这使他们能够在脑海中设定一个目标和一个梦想，一旦这个目标和梦想被设定，运动员就开始朝着这个目标努力，并在生活中做出有意识和潜意识的决定，这些决定会帮助他们实现成为职业运动员的目标。
自我实现预言可以帮助一个人获得巨大成功，但也可能阻碍一个人的发展。为了避免这种情况，应该采取预防措施，以帮助人们意识到消极的自我实现预言的存在，并采取措施改变它。通常可以通过有意义的沟通，由同伴来识别它们。最好和那些经常与你工作或非常了解你、并真正关心你的人进行交流。虽然自我实现预言可以是一种积极的偏见，可以把你带到没有它们你无法达到的高度，但重要的是要意识到消极的自我实现预言并尽量避免它们。
自我服务偏差是指人们倾向于通过各种方式增强自己的自信心，使他们对自己所处的情况感觉更好。它也可能表现为人们倾向于以有利于自身利益的方式评估不确定的信息。自我服务偏差也可能与“优于平均水平效应”有关，在这种效应中，个人认为自己在对自己自尊心重要的领域通常比普通人表现更好。自我服务偏差可以在很多情况下发生。它可以在人们对自己驾驶技能、领导能力和接吻能力的评价中找到。人们倾向于认为自己的能力比普通人更好。
自我服务偏差通常用来描述因果假设的历史，在这种假设中，赞扬或指责取决于成功或失败是否实现。例如，一个在考试中取得好成绩的学生可能会认为，“我得了 A 是因为我聪明，而且我学习很努力！”而一个在考试中成绩不好的学生可能会说，“老师给了我 D 是因为她不喜欢我！”当有人故意试图将自己表现不佳的原因归咎于外部原因，以便他们随后有方法避免将失败归咎于自己时，它可能被称为自我设障。自我服务偏差可能是好的，但也可能对一个人有害。有时，自我服务偏差可以帮助你在正常情况下超常发挥。如果你告诉自己今天你非常漂亮，你更有可能外向，不会害羞地和别人交谈。自我服务偏差的一个主要缺陷是，你可能会倾向于责怪其他人，而不为自己的行为承担个人责任。一个在工作中不努力的员工可能会认为他永远不会得到晋升，因为他的老板不喜欢他，而实际上，他的老板并没有针对他，只是希望他更努力地工作，并赢得晋升。
避免自我服务偏差可能很困难，也很难识别和克服。有些自我服务偏差可能是好的，但其他一些可能是对成长的有害的。减少自我服务偏差的第一步是提高意识。你需要寻找自我服务偏差可能存在的地方，以及它们可能是什么。另一种找出自己是否有自我服务偏差的方法是询问周围的人，并与他们讨论你可能存在的自我服务偏差。和那些你信任的人交谈，他们会给你诚实的反馈。自我服务偏差是人们实现不可能目标的一种好方法，但更多情况下，它们会导致人们生活在虚假的现实中。应该注意自我服务偏差，并加以限制。
- ↑ 如何让管理团队进行良好的斗争。 Kathleen M. Eisenhardt, Jean L, Kahwajy, 和 LJ. Bourgeois III
- ↑ 美国平等就业机会委员会 http://www.eeoc.gov/eeoc/index.cfm
3. [[1]], 2010 年 3 月 7 日。
4. [[2]], 2010 年 2 月 14 日。
5. Tversky, A. & Kahneman, D. (1974). 不确定条件下的判断：启发式和偏差。科学，185, 1124-1130。
6. Nicholas Epley1 和 Thomas Gilovich2 - 1芝加哥大学和 2康奈尔大学