管理团队和群体/相似性
人们普遍认为，团队合作时，拥有不同的个性是有益的。这种概念的重要性取决于项目的类型和要求。
同质群体由具有相似背景、个性、知识和价值观的成员组成。正如预期的那样，同质群体在讨论期间发生冲突的可能性较小，但这些平静的动态也往往会产生平庸、毫无创意的结果。相反，异质群体很难建立牢固的人际关系，但它们允许成员承担更大的风险，并对其他人的想法更加批判。总的来说，异质群体似乎更适合解决新颖、复杂的任务，前提是群体成员能够应对高度的冲突 (Shaw, 1976)。[1]
尽管存在固有的缺点，但一些领导者更喜欢规模较小的同质决策群体。他们选择一群亲密的顾问，因为他们有支持性、忠诚，并且不太可能带来任何意外。这种“厨房内阁”具有某种诱人的吸引力，因为它允许经理避免更大、更多样化群体中固有的低效和冲突性决策过程。这里的问题是，该群体犯严重错误的可能性大大增加 (Argenti, 1976)。[2]
1. Openness to Experience: the tendency to be imaginative, independent, and interested in variety vs. practical, conforming, and interested in routine. 2. Conscientiousness: the tendency to be organized, careful, and disciplined vs. disorganized, careless, and impulsive. 3. Extroversion: the tendency to be sociable, fun loving, and affectionate vs. retiring, somber, and reserved. 4. Agreeableness: the tendency to be softhearted, trusting, and helpful vs. ruthless, suspicious, and uncooperative. 5. Neuroticism: the tendency to be calm, secure, and self-satisfied vs. anxious, insecure, and self-pitying "Personality"
利用大五人格特质，我们将探讨在所有团队成员都具有非常相似的人格特质的情况下，如何创建一个高效率、高效团队的复杂性。我们将考察某些特质如何促进建设性冲突，而另一些特质如何导致停滞和争端。我们将分析我们认为在大多数或所有团队成员之间共享时具有建设性和有用的特质。
开放性被认为是有效和成功团队的基本要素。开放性简单地定义为能够客观地提出和处理问题的能力。表现出开放性的团队成员“更愿意处理问题，提出需要讨论的问题，帮助营造一个让人们可以自由说出心中想法的环境，并促进思想的公开交流”。[4]这些属性有助于建立接受和信任的基础，使团队成员能够自由思考和分享创造性的解决方案。在团队成员之间高度同质性的情况下，群体思维始终是一个挥之不去的威胁。然而，异质群体表现出更大的创造力和更高质量的过程和决策，它们不太容易受到群体思维的影响。很自然地认识到，拥有一个团队的成员在其对群体异质性的接受意愿方面是同质的，这是有价值的。在没有开放性的情况下，异质群体不太可能具有凝聚力和信任感。Greenhaus 等人报道说，在封闭的心态氛围中，异质性使团队成员对群体承诺程度降低，对工作满意度降低，压力更大，更有可能离职，缺勤率更高，并且经历更多沟通困难。[5]在没有开放性和直接讨论想法的情况下，不信任和恐惧会浮出水面。团队成员可能会担心其他人打算利用想法并窃取功劳，这会导致群体思维封闭和停滞不前。
一个团队，其成员表现出开放性，更能够接受彼此之间的差异，并接受不同观点的价值。开放性传达出人们准备直接处理问题以造福团队的信心。研究人员认为，公开讨论促进了交换和理解，从而解决了人际关系上的挫败感和冲突。[6]通过开放性，人们公开自己的想法，对不同的想法感到好奇，欣赏各种论点的优缺点，并为将最佳想法整合到综合解决方案中奠定了基础。在公开讨论中，人们会遇到不同的观点，这为开始对他人想法的好奇探索创造了机会。通过阐明和探索基本原理，团队成员整合想法，创造出新的、有用的解决方案。开放性规范鼓励团队成员表达自己的意见、疑虑、不确定性和直觉。在这种规范存在的情况下，成员互相邀请讨论彼此的相反立场，并认识到批判性评估的价值。他们不仅发展自己的观点，而且寻求理解他人的信息和论据。他们设身处地为他人着想，从其他角度看待问题。这种认识有利于解决问题，以便作为一个群体，他们可以做出决定并完成共同的任务。没有任何证据表明，成员具有高度开放性的团队在生成新想法和创造知识方面效率较低。事实上，可以找到许多书籍和文章，详细讨论了所有团队成员之间开放性的好处。
团队的目标，最常在专业/工作环境中体现，是创造知识，而知识是每个参与团队成员的组成部分的总和。成功的知识创造不仅仅需要将个人集中到群体中。团队成员之间的开放性必须存在于头脑风暴的过程中，从而导致知识的创造。研究人员支持这样一种观点，即开放的心态方法会导致团队内部的好奇心，从而引发信息寻求，并激励个人发展他们对不同观点的理解。[7]这种努力去理解不同的，甚至常常是相反的观点，是知识创造的一个健康方面。尊重和专业的辩论可以使当前想法的缺陷暴露出来，并为新的、更好的解决方案奠定基础。如果团队成员认为他们团队的氛围有利于差异性，他们更有可能积极参与并为完成团队任务做出贡献，而与多样性水平无关。据报道，对感知到的差异性的开放性较低会导致未能有效管理可用的人才，因为这会阻止少数民族自由发挥自己的实际能力。相反，高开放性环境建立在团队的多样性之上，利用了可获得的广泛的经验、观点和想法。这个过程导致更高质量的决策过程和创新的成果。[8]
自我欺骗和过度自信会导致团队成员相信他们的团队氛围有利于开放性。你可以问一些问题，以更好地评估团队的开放性
1) 群体在多大程度上认为成员应该感到自由表达自己的观点？
2) 群体在多大程度上认为成员应该尝试理解其他成员提出的建议？
3) 群体在多大程度上认为每个成员的想法都应该被认真考虑和开放地评价？
团队成员表现出高度开放性的团队有很多好处。在团队成员敢于挑战现状并提出不同想法的环境中，更可能产生更高的产出和创造力。团队成员之间开放性的同质性有助于克服信任和支持的恐惧。虽然团队成员之间的开放性非常受欢迎，但团队成员必须注意不要以此为借口进行刻薄、侮辱、心理冷漠或疏远的行为。[9] 所有团队成员之间的开放性有助于“在挫折时期维持协作努力所需的积极态度和情绪能量”。[10]
尽责性
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一个提供基于五大性格特质的性格测试的网站，www.outofservice.com，以以下方式定义了尽责性测试结果：“得分高的倾向于可靠、有条理、自律、谨慎；得分低的倾向于混乱、不可靠、疏忽。” 考虑到这一点，我们难道不总是希望尽责的团队成员而不是混乱的成员吗？当然，所有在高分一侧列出的特质都被视为优势，而光谱另一端的特质被视为劣势。混乱、不可靠或疏忽的团队成员会给他们的队友带来额外的压力和工作量。因此，我们不想让人们转向光谱的这一侧；但是，过度尽责也可能带来一些陷阱。特别是两种特质，如果走向极端，会导致问题：有条理会导致完美主义，过于谨慎会导致无法做出关键决策。
完美主义
[edit | edit source]瓦莱丽·麦卡蒙在以下示例中阐明了细节导向过度可能带来的问题
"’在 BKD，我们有纪律和专业精神，可以照顾好大小细节，让客户不必操心，’负责 BKD 费特韦恩办事处的合伙人托马斯·科特雷尔说道。’从每天更新语音邮件这种最简单的细节到在预期之前交付工作产品，我们都在超越预期。’"[11]
这句话背后的原则很好，也是良好商业实践的重要方面；但是，您的客户群会因为您每天更新语音邮件而额外付费吗？如果您要休假或更改日程安排，每天更新语音邮件是合适的，但如果您过分关注每天更新语音邮件，您可能会错过一些重要的事情。
之前的例子虽然被推向了极端，但它是一个需要避免的重要陷阱。如果所有团队成员都过于关注细节，他们可能会浪费宝贵的时间争论事情应该如何做，而不是简单地向前推进并完成它。面对一群过于注重细节的员工，团队领导和经理应该灌输对大局的认识。以下关于全球领先手套制造公司之一的总裁兼创始人关公鸿的例子说明了大局力量在克服这种关注上的作用。
“关公鸿被朋友描述为一个完美主义者和一个非常注重细节的雇主。’为一个完美主义者工作很艰难，’哈特利加营销总监詹姆斯·刘说。’但正是他高标准推动了公司发展到今天… 这需要付出很多牺牲——长时间工作、思考细节、对公司有愿景——这些都是关公鸿自然而然拥有的东西。’"[12]
如果经理能够在团队成员中灌输一种愿景或对大局的认识，他们将更有可能克服过度关注不必要细节的倾向。
无法做出关键决策
[edit | edit source]每个商业分析师都希望在做出最终决定之前再获得一条信息。问题是，我们在做出决定之前很少会获得所有想要的信息，但总会有一个时刻，我们可以说我们有足够的信息做出明智的决定。过度谨慎会导致错失良机，尤其是在商界。以下引语强调了承担一些风险的重要性。
“许多商品都需要许多人的合作。组织这种生产性努力，计划，确保它符合需求，承担必要的风险，都是当今社会财富的来源。”[13]
"人们在寻找能够安然入睡的东西… 也就是说，有人一直在努力将他们的风险降到最低。或者，对于那些寻求更高收益的人来说，我们正在最大化回报，承担必要的风险。”[14]
团队中的尽责性
[edit | edit source]经理或团队领导需要了解团队和组织的需求。当收到足够的信息后，领导者应该有足够的信心帮助推动团队成员克服任何极端的谨慎，承担将带来组织寻求的“更高收益”的风险。
当然，一个尽责的人会拥有这些品质的某种程度，这将平衡任何对任何个别品质的重大倾向。虽然这些问题在尽责的人中很少见，但团队领导应该意识到这些潜在的陷阱，并在必要时采取行动克服任何问题。
外向性
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五大模型中的第三个性格维度，外向性，由牛津美国词典定义为“主要关注外部事物或客观考虑的人”。外向型人以喜欢与人交往而闻名，他们更喜欢与人交往，而不是独处。在五大模型中，外向性（也拼写为外向性）被细分为高分和低分。五大模型将高分者描述为善于交际、友善、爱玩乐和健谈；另一方面，低分者往往内向、含蓄、抑制和安静。内向型人或内向型性格通常被认为是外向型的反义词。内向型人被定义为“主要关注自己思想和感受的人，而不是外部事物”。
著名的瑞士心理学家卡尔·荣格普及了外向型和内向型性格类型的概念。荣格也因其在原型方面的研究而闻名，这些研究包含在他对集体无意识的研究中。
根据myPersonality.org，北美不同州表现出不同程度的外向性。研究表明，在美国大陆，南部各州的外向型性格特质最明显。相比之下，美国西部比东海岸更加内向（缅因州和佛蒙特州除外）。
德克萨斯大学奥斯汀分校的心理学家最近进行的一项研究发现，外向性与狗主人有很强的联系。根据这项研究，猫倾向于更加内向，而狗倾向于更加外向的流行说法反映了它们主人的性格特质。根据这项研究，养狗的人比养猫的人外向 15%。此外，养狗的人往往更易相处、更尽责。另一方面，养猫的人表现出更多的神经质特征，但被证明比养狗的人更具开放性。[15]
大多数人认为自己要么是内向的，要么是外向的；这些性格特质通常被认为是相互排斥的属性。在商业环境中，人们对这些性格特质在团队和群体环境中的有效性进行了很多讨论。人们普遍认为，企业不仅更喜欢外向的人（通常被称为“A型”性格），而且需要外向的人才能取得成功，这种观念正在消退，尤其是在2007年金融危机之后。[16]
团队中的外向性
[edit | edit source]外向的人通常被认为是外向、合群、自信和热情的人。这些特质往往被认为是商业环境中实用的，甚至必不可少的特质。事实上，研究表明，成功的团队互动与外向性之间存在关系。[17] 这样的结果并不令人惊讶，因为外向的人喜欢与人交往，并且喜欢在团队中工作，而不是独自工作。
然而，过度外向会导致过度自信、自负，在极端情况下还会导致狂妄自大。金融行为学家，行为经济学的一个分支，研究心理学在经济、市场、泡沫和趋势中所起的作用。该领域的一些研究人员认为，泡沫往往是由大众心理造成的。许多人认为，金融泡沫在2007年破裂，是由于华尔街的狂妄自大造成的。在这个理论中，可以说，当一个团队过度自信，并且被侵略性的“A型”性格所主导时，就会犯下严重的错误。正如《华尔街日报》的迈克尔·凯西所说：“过去十年是狂妄自大的一段时间，人们普遍认为我们已经战胜了风险。现在重要的是，我们大多数人已经意识到了这种想法的荒谬。”[18]
团队中的内向性
[edit | edit source]在团队环境中，内向性可以发挥强大的影响力，尤其是在团队中外向性占主导地位的情况下。内向的人往往是良好的倾听者，并且能够觉察到团队动态中更微妙的细微差别。然而，如果一个团队中内向的人占主导地位，可能会对团队的效力和创造力造成致命影响。如果不包括那些关注影响团队外部因素的人，团队可能会患上近视。
然而，最近的研究表明，内向性在工作场所并不是一件坏事。《内向者优势：如何在外向的世界中蓬勃发展》一书的作者马蒂·奥尔森·莱尼在研究中抱怨说，内向者在很大程度上被社会误解。正如monster.com上的文章“了解工作场所内向者的内心世界”所描述的那样，一些关于内向者的刻板印象包括：反社会行为、不是团队成员、缺乏效率和主动性或能力、缺乏热情、或注意力不集中。[19] 然而，内向者往往不会表现出这些刻板印象，而是被误解了。沃格特建议了三种与工作场所内向者建立联系的方法，以实现更成功的团队合作。
- 允许内向者在说话前思考。沃格特解释说，内向者通常需要更多时间来处理和思考，然后才能得出结论。
- 允许内向者独自休息充电。不要认为独自吃午饭是一件消极的事。独自一人往往能让内向性格的人为接下来的工作日充电。
- 发挥他们的优势。沃格特建议，内向的人往往是良好的倾听者，所以要发挥他们的优势。
宜人性
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如果团队中每个人都更倾向于宜人方面，而不是不友好方面，这会有什么问题呢？毕竟，如果每个人都关心他人的感受，我们是否会拥有更团结的团队？如果人们总是意见一致，彼此认同，他们可能会感到与队友更加亲近，但他们可能忽略了一个强大团队的重要因素。在团队中，一定程度的冲突对于激发最佳想法和避免陷阱至关重要。
有几个主要因素影响着人们同意他人的倾向。如果一个人性格宜人，他们想让人们感到舒适，即使他们有不同的意见，他们也会同意他人。另一个因素涉及不确定性和相似性。社区和群体行为专家贾斯敏·马蒂罗西安说，“每当存在不确定性或模糊性时，人们都会向周围的人寻求行为线索。” 这意味着群体行为本质上包括跟随他人的领导。[20]
有很多故事表明，即使人们知道重要的问题，但未能提出这些问题，也会导致重大失败。一个悲剧性的例子是NASA。在哥伦比亚号航天飞机在大气层重入时被摧毁后，成立了一个调查委员会，以寻找人们想要的答案，并找出导致灾难的问题。任务负责人琳达·汉姆从未收到过分析发射照片的报告或请求，这些照片显示碎片击中了航天飞机底部的热保护瓦。她听到了一些传言，说有人想看看这些照片，但她四处打听，却找不到想要看这些照片的人。团队中的几个人都知道有必要分析这些照片，但没有人站出来。每个人都认为其他人会处理这件事，他们不想成为指出问题的人。[21]
在极端情况下，宜人特质会让人看起来像所谓的“应声虫”，而这种角色在商业著作和成功实践中一直受到谴责。“有人说，创造力取决于一个组织中‘应声虫’的数量。‘应声虫’越多，问题就越多。”[22]
“‘我不想在我的周围有任何应声虫。我希望每个人都告诉我真相——即使这会让他丢掉工作。’——S. 戈德温。”[23]
我们知道，我们应该鼓励团队中进行健康的辩论和意见分歧，以创造最佳解决方案，但当所有团队成员都具有宜人性格时，经理该如何克服这种困难？第一步就涉及到 S. 戈德温最近的一句话中的一个缺陷，“即使这会让他丢掉工作”。经理必须创造一种氛围和政策，让每个人都能在不担心丢掉工作的情况下，畅所欲言，表达自己的意见和观点。有几个因素会导致人们不愿意分享不同的观点。这些因素包括以下内容。
1) 存在具有专业知识的人。
2) 提出一个有说服力但质量较差的论点。
3) 对自己贡献能力缺乏信心。
4) 做出的决定似乎不重要或毫无意义。
5) 来自他人的压力，要求他们遵守团队的决定。
6) 存在一个功能失调的决策氛围。[24]
根据同一篇文章，经理或团队领导可以做几件事来鼓励所有团队成员参与。
1) 明确你和其他人为之努力的目标。
2) 对团队正在考虑的事情提出疑问的观点。
3) 将自己任命为魔鬼代言人。
4) 鼓励每个人做好功课。
5) 优雅地接受最终结果，尤其是当结果与你的假设不一致时。
研究人员理查德·科西尔和查尔斯·施文克探讨了在团队中创造“程式化冲突”以填补必要团队角色的想法。他们特别关注了两个可用于在团队环境中创造必要冲突的宝贵工具：魔鬼代言人和辩证法。[25]
辩论者的作用经常用一些著名的灾难和失败来举例说明，这些灾难和失败都归因于群体思维，例如猪湾事件和珍珠港事件。心理学家欧文·贾尼斯提出了两种使用辩论者的方法。一种方法是让小组中的每个人都充当辩论者，质疑流行选择所基于的潜在假设。这种方法要求团队中的每个人在继续最流行的想法之前，不断寻找推理中可能存在的陷阱和错误。
另一种方法是指定团队中的特定成员充当辩论者。这使其他所有人能够贯彻自己的真实想法，但也为团队提供了控制异议的选项。辩论者可以确保在团队做出决定之前，将前面提到的所有事情都提交给团队。这种方法的一个重要方面是，辩论者角色应该在团队的不同成员之间轮换。这不仅可以避免团队将辩论者视为一个反对的人的问题，还可以让所有团队成员有机会练习他们的辩论技巧，并学会从不同的角度看待问题。根据 Cosier 和 Schwenk 的说法，实施辩论者的方法如下：
1) 生成一个提议的行动方案。
2) 指定一个辩论者（个人或团队）来批评该提议。
3) 将批评提交给关键决策者。
4) 收集与问题相关的任何其他信息。
5) 做出采用、修改或停止提议行动方案的决定。
6) 监控决定。[26]
辩证法与辩论者方法非常相似，即指定一个人或一个团队来指出判断中可能出现的错误或思想或流程发展中的谬误。它与辩论者方法的不同之处在于思想的呈现方式。虽然辩论者方法在将问题提交给小组的方式上可能相当非正式，但辩证法更像是一场更加正式和结构化的辩论。创建命题和反命题的方法可以追溯到柏拉图和亚里士多德，大多数现代法律体系都利用了辩证法。这种方法的运作方式如下：
1) 生成一个提议的行动方案。
2) 识别提议的潜在假设。
3) 基于不同的假设，生成一个冲突的反提议。
4) 每个立场上的支持者在关键决策者面前提出并辩论其提议的优点。
5) 做出采用任何立场，或其他立场（例如，折衷方案）的决定。
6) 监控决定。[27]
对这种方法的一个重要批评是，它极易将重点从手头的問題或决定转移到辩论的赢家身上。这种方法通常在最糟糕的决策条件下使用：“高度不确定性和低信息可用性。”[28]
这两种方法都有各自适用的时间和地点。辩证法之所以在信息量少的不确定情况下非常有效，是因为它让双方有机会在将想法完整地提交给团队之前，深入了解问题和解决方案。当一个想法已经被提出，并且很明显在达成一致之前没有进行充分的讨论时，辩论者非常有用。
当然，这些方法有时会失控。辩论者可能会偏离一致性太远，提出一些无关紧要的问题。这个场合甚至可能被用来以辩论者的身份攻击另一个人，这可能会让攻击者对越线说话免于承担后果产生一种免疫感。汤姆·凯利和乔纳森·利特曼研究了不让辩论者走得太远，扼杀创造力的重要性。他们认为，辩论者可能是“当今美国最大的创新杀手”。[29] 他们看到，人们自称是辩论者，对可能非常好的想法进行攻击。然后，他们用消极的东西充斥着演示，假设灾难是不可避免的，无法克服。在他们发言之后，新想法实际上就死了。
考虑到这些想法，凯利和利特曼研究了十种可以帮助团队克服过于热情的辩论者的角色。他们强调，他们并不想让我们把他们对辩论者的感受解释为对唯唯诺诺文化的认可。他们相信建设性批评和对问题的自由辩论，这就是为什么他们研究并寻求了这十种角色的原因。以下是他们的研究结果。[30]
1. 人类学家
2. 实验者
3. 交叉授粉者
4. 跨栏者
5. 协作者
6. 导演
7. 体验架构师
8. 布景师
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9. 照顾者
10. 故事讲述者
本章的重点是，小组中的所有成员都具有相似的特征。如果您遇到辩论者失控，并且您觉得他们正在破坏创造力，扼杀创新，那么尝试指派某人来担任其他角色之一。他们可能没有必要的所有技能，但他们会带来改变。跨栏者和实验者可能是克服过于强势的辩论者，并促进对新想法潜力的明智讨论的两个特别有用的角色。
克服过度宜人和群体思维的关键是，指派团队中的不同成员担任不同的角色。他们不必是该角色的专家，就可以帮助将对该想法的讨论提升到适当的水平，然后再将其实施得太远。
神经质是指体验负面情绪（如愤怒、焦虑或抑郁）的倾向。它有时被称为情绪不稳定。神经质得分高的人在情绪上容易受到刺激，容易受到压力的影响。他们更有可能将普通情况解释为威胁，将小挫折解释为无望的困难。他们的负面情绪反应往往会持续异常长的时间，这意味着他们经常处于糟糕的情绪中。这些情绪调节问题会降低神经质得分高的人清晰思考、做出决策和有效应对压力的能力。[31]
另一方面，神经质得分低的人不容易感到沮丧，在情绪上也不容易受到刺激。他们往往冷静、情绪稳定，没有持续的负面情绪。没有负面情绪并不意味着得分低的人会体验到很多积极的情绪。[32]
神经质项目样本
我很容易受到干扰。
我的情绪变化很大。
我很容易感到烦躁。
我很容易感到压力。
我很容易感到沮丧。
我经常情绪波动。
我经常感到沮丧。
我经常担心事情。[33]
根据弗洛伊德理论，神经质的人过度使用防御机制来应对内在冲突带来的焦虑。神经症曾经是一个重要的诊断类别，但美国精神病学协会在 1980 年将其诊断手册中删除了该术语。然而，神经症在流行的想象和人格研究中仍然存在。“神经质与情绪稳定”维度是因素分析（一种将大量测量值之间的相关性缩减为最能解释统计方差的较小数量的集群的统计方法）识别出的“五大”人格变量之一。[34]
作为一种人格变量，神经质与负面情绪的体验有关。在我们日常生活中，我们都会遇到不愉快的经历，并因此产生悲伤、恐惧、内疚、羞愧等情绪。有些人比其他人有更强烈和更频繁的负面反应。这些人可能会报告说他们经常担心、毫无理由地感到沮丧，或者经常感到紧张。神经质量表的分数往往相当稳定，而且似乎有一些遗传倾向会导致人们拥有高或低水平的负面情绪（尽管，就像许多心理变量一样，天性与教养的问题无法轻易解决）。[35]
这篇文章还谈到了这些负面情绪如何影响幸福感。心理学家丹尼尔·奈特尔发现，神经质得分高的人自我报告的幸福感低。这种不快乐并非由不道德、无能或愚蠢造成的。它是由基因构成或经历造成的。
神经质与绩效
[edit | edit source]图 1 是一个关于神经质与团队情境下绩效之间关系的模型。每个假设都显示了这些关系之间的相关性。
假设 1a：个人神经质与个人绩效呈负相关
假设 1b：团队平均神经质与团队绩效呈负相关
假设 2a：目标模糊与个人绩效呈负相关
假设 2b：目标模糊与团队绩效呈负相关
假设 3a：个人神经质与目标模糊的交互作用与个人绩效呈负相关
假设 3b：团队平均神经质与目标模糊的交互作用与团队绩效呈负相关
Tett、Jackson 和 Rothstein（1991）发现神经质与绩效之间存在显着的负相关关系。神经质与适应新环境的意愿无关，而其他人格维度（开放性、宜人性、尽责性）则与适应新环境有关（McCrea & Costa, 1987）。神经质的特质会加剧压力或抑制有效地应对压力（Nasurdin, Ramayah & Kumaresan, 2005; McMartin, 1995），而新情况可能会带来压力。[36]
神经质通常被认为是一种人格障碍。由于这个事实，在一个群体中处理这种障碍可能是一个挑战，尤其是在一个群体中有多个成员具有高度神经质时。重要的是要了解这种特质如何参与日常经历以及它如何影响不同的情况。对这种负面情绪的敏感不仅会影响一个团队成员，还会导致整个团队产生负面情绪。在比较成员之间类似的人格时，高度神经质的人可能会在群体环境中感到焦虑，在那里许多事情可能会让他们感到紧张和担忧，因为他们无法完全控制。
团队中的神经质
[edit | edit source]正如大五人格模型所阐述的，神经质人格特质在所有个体中都以某种程度存在。将神经质水平与群体中的其他成员进行比较，可以证明是相似或不同的。www.outofservice.com 上的人格调查对神经质这样描述：得分高的人往往紧张、易怒、不安全、爱担心；得分低的人往往平静、放松、安全、坚韧。
了解团队成员的这些情况有助于沟通和人际关系，如果你理解他们为什么以某种方式行事。
如果这种特质的相似性处于中等偏低水平，那么它可能是有利的，这样团队成员就能拥有相同类型的一般沉着和稳定性。如果这种特质的相似性处于高水平，那么会导致一个高度不稳定的群体环境。
团队要素
[edit | edit source]团队要素是当今环境中的一个共同点。我们被安排到一个高度同质的群体中时，肯定会有这样的时刻。了解以上人格特质以及它们与团队的关系将有助于提高群体绩效和协同作用的有效性。
参考文献
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