管理团队和群体/刻板印象
刻板印象是个人对不同社会经济或特征群体中的其他个人的普遍假设。那些看起来与我们不同的人通常被归类为另一个更不幸的群体，主要基于形象；通常被错误地分类。例如，不同的文化基于他们在媒体上看到的画面，对另一个国家有很大的信任度；这绝不是看起来的那样。刻板印象是从哪里来的呢？
在讨论和分析刻板印象之前，重要的是要认识到社会中是否存在刻板印象。许多专家认为，刻板印象是在童年时期形成的，受家庭朋友和社会环境的影响。例如，如果一个人从小接触某一少数民族的机会很少，那么媒体在塑造这个人对该少数民族的看法方面就起着更为重要的作用。当一个人社会经济环境中不同文化的混合很少或没有时，刻板印象往往会存在；这也称为未知文化。一些专家认为，刻板印象“实际上是一个无休止的思想链。”[1] 它是一种固有的文化无知，使个人容易产生错误的感知。
那些错误的感知可能对一个人的生活产生负面和正面影响。负面影响存在于“如果一个群体可能认为另一个群体是欺骗和侵略性的，他们自己也会以欺骗和侵略性的方式回应，导致对方以类似的方式回应，从而证实了最初群体的感知，形成了一种自我实现的预言。”[2] 负面刻板印象可能导致被歧视的人感到不那么被接受，从而产生一种固有的破坏性行为，并产生自卑感。这种低情绪在一个人的心中产生“自卑感和自卑感。”[3] 正面影响发生在道德和绩效提高的情况下，因为个人感到自己是被接受群体的一部分。
刻板印象传统上被定义为“符合固定或一般模式的东西，一种由群体成员共同持有的标准化的心理图像，代表了对群体的一种过于简化的看法、偏见的态度或批判性判断。”[4] 刻板印象最初由费尔明·迪多特作为印刷术中的一个术语而出现，创造了一个复制印象，最初的印刷印象。然而，它们后来与人们脑海中对什么是对什么是错的感知的图像联系在一起。刻板印象往往是对特定社会群体或类型个体的夸大信念。我们从家庭、朋友、宗教和媒体的学习感知中发展出自己的刻板印象。我们所拥有的这些刻板印象是“基于先验假设对群体的标准化、简化概念。”[5] 刻板印象被分为两类：群体内部和群体外部。群体内部刻板印象是指“个人身份和自尊来自他们所属或可以认同的群体。他们更正常、更优秀。”[6] 另一方面，群体外部被定义为“不那么有吸引力，被排斥，或者所有其他群体一般被认为不如群体内部优秀。”[7]
刻板印象在时间的流逝中持续存在。刻板印象将不断持续下去，直到人们更好地了解不同群体和文化之间的差异。一些专家认为，刻板印象受政府影响，并将继续存在，因为我们继续“分而治之”。[8] 由于媒体对社会经济文化的高度影响，只要那些地理位置多样性较低的地区依赖他们从外部获得的关于各种文化的外部影响，刻板印象就会继续存在。对未知事物的恐惧是刻板印象存在的驱动力。刻板印象继续来自那些害怕不同种族或文化的人，害怕未知。对未知的恐惧，也称为“非一致性，往往会导致误解。”[9] 此外，“人类本性的竞争性方面支持了固有的证明自己比他人更有价值的需要。人们之间的差异使人们更容易互相比较。”[10] 直到社会能够学会更加宽容那些与自己不同的人，刻板印象就会继续存在。
社会对刻板印象的同化会导致许多问题。刻板印象会导致各种问题，阻碍团队的正常运作。其中一个问题是群体分化。诸如年龄、种族和性别等人口特征“易于观察，团队成员利用它们将特定的思维模式、态度和行为归因于自己和他人。有些人认为，大多数人被那些与自己人口特征相似的人吸引，并更喜欢与他们在一起。”[11] 群体分化往往会导致“由于缺乏协调和支持，组织内部出现有害的分化。”[12] 刻板印象导致的另一个问题是错失良机。一个对情况的感知者认为，目标对象具有目标对象所属类别刻板印象中的其他成员的相同特征，并将这些属性纳入他对目标对象的印象中。通过归因属性，“感知者将目标对象归入一个类别，从而可能错过了目标对象的真正优势。”[13]
通常，成功的管理者被认为与男性比与女性更相似，他们在被认为对有效工作表现至关重要的属性方面，比如领导能力、自信、客观性、果断性和雄心。从本质上说，“人们不认为女性拥有在管理职位上取得成功的必备素质，这可能导致公司错过了将女性晋升到重要的管理职位的机会。”[14] 刻板印象导致的最后一个问题是对员工及其绩效的负面影响。当对某些群体有偏见的管理者允许这些偏见影响他们对待员工的方式时，“偏见会制度化，受影响的个人会因此受到系统性歧视。”[15] 研究表明，刻板印象会对员工的情绪和行为产生负面影响，阻止员工发挥出最佳水平。刻板印象还会“使员工更加努力，但不会做得更好。总之，当刻板印象存在时，绩效会下降。”[16] 刻板印象威胁描述了意识到其身份群体刻板印象的人的经历，该刻板印象表明在给定的任务中表现不佳。这种意识可能会“对表现产生破坏性影响。”[17] 对黑人和白人运动员都进行关于负面刻板印象的突出，有可能“导致他们的运动表现比他们在正面或中性评价环境中进行运动任务时表现更差。”[18]
刻板印象会影响团队中的所有成员。个人可能会屈服于两种常见的刻板印象问题：刻板印象威胁和社会认同理论。刻板印象威胁被定义为“个人在面临证实对其群体存在的负面刻板印象风险时所经历的恐惧”。斯蒂尔和阿伦森在这一定义中指的是个人可能认同的任何群体，例如：性别、宗教、种族等。”[19] 有许多因素会导致刻板印象影响团队中的个人。该人必须将自己或被他人视为高绩效者。个人感觉团队中的其他人对其表现有很高的期望。此外，个人必须对刻板印象群体有强烈的认同感。这个人还必须“处于一个其他人可能质疑其能力的处境”。[20] 最后一个因素是，“那些最容易受到影响的个人是那些期望歧视或认为刻板印象是合理的个人”。[21] 刻板印象威胁会影响个人，但难以识别。
刻板印象威胁会带来几种影响。其中一种影响可能是自我实现预言。自我实现预言存在于“认同刻板印象群体的个人非常担心他们的行为会对群体中的所有人产生负面影响”。这种压力不可避免地会影响他们的表现，从而带来他们最希望避免的结果”。[22] 事实上，研究表明，团队中的刻板印象“会限制工作记忆和自我监控能力”。[23]
群体中另一个与刻板印象相关的常见问题是社会认同理论。社会认同理论被定义为“个人从他们认为自己属于的群体中获得认同”。[24] 归因于社会认同理论的因素包括“个人通过他们所属的社会群体来定义自己，然后他们通过将自己的群体与不在群体中的群体进行比较来进一步提升自己。这被称为内部群体与外部群体”。[25] 社会认同理论对团队的影响是“通过将人们归类为内部群体/外部群体，会导致对外部群体成员的歧视”。[26] 如果团队成员之间不互相尊重，不接受每个人的差异，团队就会受损。
管理刻板印象
[edit | edit source]有许多无效的方法可以管理刻板印象。一种无效的管理刻板印象的方法是通过刻板印象抑制。虽然那些有动机的人已经被“证明在他们会激活刻板印象的情况下，建立更少的刻板印象联系”，[27] 但它实际上“会导致刻板印象加剧，因为反弹效应会导致刻板印象在被抑制后进一步增加”。[28] 另一种无效的管理刻板印象的方法是通过增加熟悉度。1954年由戈登·W·奥尔波特提出的群体接触理论指出，人际接触可以减少刻板印象。然而，仅仅接触是不够的，因为“不符合刻板印象的个体将被拒绝该类别，并被归入子类别”。[29] 焦虑和威胁水平会增加偏见，而其他目标，如不同群体之间的平等、共同目标和缺乏竞争，可以“导致群体间友谊和结构化的最佳接触，从而带来最佳结果”。[30]
有效的管理刻板印象的方法包括心理意象，使用反刻板印象心理意象的接受者能够减少隐性刻板印象。通过阻止隐性刻板印象的发生，可以避免判断或刻板印象行为。阻止隐性刻板印象的发生“阻止了刻板印象的抑制，这会导致反弹效应”。[31] 采取他人的视角是一种行之有效的管理刻板印象的方法。采取他人的视角，关注情境限制和影响，有助于解释他们的行为，而无需诉诸刻板印象。这有助于其他群体“成为你自己的内部群体的一部分，并导致与该群体有更积极的联系”。[32] 另一种有效管理刻板印象的方法是超级目标。当两个群体对彼此存在刻板印象时，引入一个依赖两个群体才能成功的超级目标已经被证明会导致合作、减少摩擦，并改变对外部群体的态度。与“外部群体成员也建立了友谊”。[33] 最后一个有效的方法是消除刻板印象威胁。研究表明，引入负面刻板印象会导致表现不佳。当刻板印象可用且明显时，社会认同就会变得活跃。通过消除刻板印象并引入积极的联系，可以提高整体团队绩效。
结论
[edit | edit source]刻板印象自古以来就存在于我们的文化中。它们将无限期地继续存在。真正的考验是如何继续创造出一种更好的世界理解，来认识彼此之间的差异？通过认识我们彼此持有的个人刻板印象，以及我们自己如何被刻板印象化，我们可以开始互相理解，并更清晰地表达我们的信仰和立场。
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