管理团队/哪些属性是团队凝聚力的基础？

介绍

关于形成团队凝聚力的最有效方法，已经有很多文献记载。本章的目的是为团队领导者提供一些具体的建议，帮助他们在组织环境中培养团队成员之间的凝聚力。

其中一些观点来自帕特里克·伦西奥尼等研究人员的启发，但本章中的许多观点都来自作者和其他人研究的集体经验。

本文将介绍五个建立团队凝聚力的具体方法，包括：欣赏、激励、相关性、绩效评估和人际关系。

为了帮助读者记住这些要点，我们创建了一个模型。该模型以一颗星为基础，每个点代表五个建立团队凝聚力的基本属性之一。

欣赏

据说，世界上只有两种人能从感激和真诚的欣赏中受益——男人和女人 事实上，所有人类都有一个基本需求，即渴望被欣赏、尊重和重视。在马斯洛的需求层次理论中，尊重被认为是人类的基本需求，必须得到满足才能实现自我实现（马斯洛的需求层次理论）。 优秀的团队领导可以利用欣赏作为一项重要工具，满足团队成员的尊重需求，并努力在团队中营造和维护欣赏文化，以确保团队的凝聚力。

美国劳工部 2003 年的一项关于就业的研究显示，人们离职的首要原因是缺乏欣赏。正如一个不被欣赏的员工更有可能离职一样，一个不被欣赏的团队成员更有可能离开团队。如果团队成员没有在团队及其目标的背景下感受到自己的价值，他们就更有可能感到与团队脱节和孤立。为了保持团队的凝聚力，所有成员都需要感受到对他们努力的某种程度的欣赏。在团队层面上，一个不被重视、没有得到认可的团队，几乎不可能保持凝聚力、功能性和成功。

从更积极的角度来看，一个建立在欣赏和认可每个成员贡献的基础上的团队，以及一个建立在对团队独特贡献的认可基础上的团队，更有可能团结一致、协作共赢，最终取得成功。表示感谢、认可努力、赞扬成就以及其他欣赏行为，就像将一个成功而凝聚的团队团结在一起的粘合剂一样。正如法国哲学家伏尔泰所说：“欣赏是一件美妙的事物：它使他人的优秀品质也属于我们。”为了取得成功，团队领导者必须将每个团队成员的独特贡献融入到一个共同的团队身份中，而欣赏则是这项工作的基础。

营造欣赏文化

在团队中营造和维护欣赏文化需要团队领导（以及团队成员）对某些行为和特征做出共同努力。下面我们列出了 6 条与欣赏原则相关的指南，团队领导可以在建立一个强大而凝聚的团队时参考。当然，这份清单并非详尽无遗，但它为建立欣赏文化提供了坚实的基础。

1. 表扬个人和团队

欣赏是一种适用于团队内部个人的原则，也适用于团队本身。为了使团队团结一致，领导者必须同时关注这两个方面。如果没有个人的认可，团队成员可能会觉得自己的个人贡献无关紧要、不重要且不可见。如果没有团队的认可，凝聚力就更难维持，因为关注点会从团队的成就转移。在团队和个人欣赏之间找到平衡并非易事，而且可能会因特定团队的独特动态而有所不同。但是，个人和团队的赞扬都必须存在，才能最大限度地发挥团队凝聚力的潜力。

2. 私下和公开表扬

对成就的认可和赞扬应该在私下和公共场合进行。欣赏的表达在多个场合展现时会得到加强。如果团队愿意在最后期限前投入大量额外时间来完成项目，团队领导者可以私下感谢每个团队成员，并为团队举办庆祝午餐。更进一步，团队领导者可以向高层管理人员发送电子邮件，详细说明团队付出的额外努力（务必抄送团队成员）。当然，具体的行动是无限的。重点是要强化欣赏的信息，并通过在公共和私下场合使用，使其渗透到个人、团队和组织文化的各个层次。

3. 要具体

确保你真正了解每个团队成员，以便能够根据需要为每个成员量身定制欣赏的信息。花时间了解团队成员的家庭、爱好和兴趣、偏好和价值观。这将使你能够给予赞扬、认可和欣赏，这些都将对每个团队成员具有个人价值。在认可或赞扬团队成员时，不要说空话。不要说：“干得不错，阿米尔”，团队领导者可以这样说：“阿米尔，你今天早上在财务会议上的贡献非常出色。我对你掌握部门关键驱动因素的理解印象深刻。” 后面的说法承认了具体的属性，并向阿米尔提供了关于他独特贡献的具体反馈。同样，对团队的欣赏也应该具体，并应该表明团队领导者对团队的目标和成就感兴趣并了解这些目标和成就。

4. 要真诚

正如俗语所说，奉承不会让你得到任何东西。当人们感觉到赞扬或认可的行为并非发自内心时，信任就会迅速消失。团队领导者不应该在赞扬之后加上“但是”，也不应该提及团队或团队成员犯的错误。这些话语有时间和地点，而表达欣赏的时候不是合适的时间和地点。

5. 频率

说到欣赏，多多益善。只要欣赏是真诚和具体的，几乎不可能表现得太过。无论是私人感谢信、在团队面前的简短表彰发言，还是发给高层管理人员的关于团队成就的电子邮件，欣赏都必须成为一种文化规范。一致性是关键。团队领导者可以从多个方面来思考频率，例如创建三个划分：日常、非正式和正式。^[3]欣赏必须经常表现出来，才能成为团队心理的一部分。

6. 制定欣赏计划

有了上述工具，团队领导者应该动笔制定一个书面的欣赏计划。这将成为创建和维护欣赏文化的蓝图。该计划的结构有很多不同的想法。一些公司界的欣赏/认可计划的例子可以在格伦·帕克、杰里·麦克亚当斯和大卫·齐林斯基合著的“奖励团队：来自实战的经验教训”中找到。^[4] 谢斯特·埃尔顿和阿德里安·戈斯蒂克在“胡萝卜原则”中也提供了关于创建详细的认可计划的见解。^[5] 无论你的计划是包括每周颁奖、在公司通讯中突出团队亮点、带团队成员出去吃午饭，还是以上所有或完全没有，该计划都应该融入之前描述的原则：即个人和团队的赞扬、私人和公开的赞扬、具体性、真诚和高频率。书面的欣赏计划将为将上述概念付诸实践提供动力。

非凡的结果

在根据真实故事改编的电影《永不退缩》中，一支高中橄榄球队克服了许多潜在的分裂挑战和障碍，团结一致，并赢得了 1971 年弗吉尼亚州橄榄球锦标赛。主教练赫尔曼·布恩带着球队来到美国内战葛底斯堡战役遗址。在那里，晨雾笼罩着曾经血流成河的战场，他发表了热情洋溢的讲话，呼吁团队团结一致。

“听着……从死者身上吸取教训，”布恩教练说道。“如果我们现在不团结一致，在这片神圣的土地上，我们也会被毁灭……就像他们一样。”

“我不在乎你们是否彼此喜欢。但你们会互相尊重。”^[6]

然后，布恩教练开始创造一种欣赏文化，要求他的员工和球队做到这一点，他自己也身体力行。结果非凡。

每个团队领导者在维持一个团结的团队方面都面临着独特的挑战和障碍。这些挑战之一是创造一种文化，让每个团队成员和整个团队都能满足基本的人类需求——被欣赏。当一个团队感到被欣赏和认可，以及该团队中的每个人都感到被欣赏和认可时，该团队就可以自由地团结一致，共同创造、协作和取得成功。

激励

在继续探讨团队凝聚力的促成因素时，认识到激励的重要性对于团队成功至关重要。虽然通过激励来发展组织的成功是商业领袖们关注和误解的话题，但解读鼓励人们在个人成功方面取得高水平表现的各种因素，可以让我们洞悉他们在团队环境中可能的表现。优秀的领导者不断寻求通过团队使用来改进项目流程和取得成功，因此应强调并理解激励和奖励的正确实施。

“在经济学和社会学中，激励是指任何使特定行动得以实现或激发特定行动的因素（经济因素或非经济因素）。”^[7] 激励的类型包括现金奖金、绩效加薪、晋升、领导机会，以及认可。可以肯定地说，每个人都喜欢得到他们努力或行动的回报。弗兰克·拉法斯托指出，“良好的努力需要得到认可。”^[8] 无论个人将它们认定为激励还是奖励，以提高生产力和成功的方式引导这些驱动因素对团队环境非常有利。罗伯特·亨尼曼指出群体认可的重要性，他说：“群体激励对生产力的影响比个人激励更强，可以提高 13%，但更重要的是，它们强化了团队合作的概念。”^[9]

为了确保激励工具以最有利和最有影响力的方式用于整个团队，团队领导者需要正确识别和整合团队目标。当团队领导者“确保奖励和激励与实现团队目标相一致”时，团队成员会通过与团队过程的关联感到成就感。^[10] 这样做，个人团队成员将通过他们的协作和贡献获得更高的团队价值感。拉法斯托指出，通过保持奖励的“公平”，团队中的个人成员将在内心将奖励的感觉视为一种“证明责任”。^[11] 一种奖励方法允许个人成员与团队目标认同，并通过这种成就感受到团队精神。这反过来具有难以置信的价值感，可以建立强大的信任和承诺纽带，从而建立团队。

当经理们设计方法以确保认可和激励的适当渠道时，重要的是要注意，经济和非经济方法都可以同样有效。正如罗伯特·亨尼曼所解释的那样，“认可可能会对员工的绩效产生强大的影响，并且可能像经济激励一样影响组织的有效性。”^[12] 这是经理们在努力建立团队成员的个人道德以及团队道德时需要记住的一点。尽管激励和奖励带有经济含义，但重要的是要注意简单的认可对团队的影响。

促进激励和奖励在发展团队凝聚力方面取得成功的驱动因素之一是，这种驱动因素对个人的持续影响。例如，如果一个团队有机会根据他们作为团队取得成功和提高结果的能力来选择未来的项目并做出某些决定，那么团队互动将得到更多的重视和强调。以任务为导向的团队成员对给予他们更多主动权或对未来决策影响力的机会或激励做出非常积极的反应。

由于有意义的激励对团队项目和目标具有巨大的影响，因此团队开始形成长期行为。最终，团队能够将他们的个人“个人、经济和心理奖励与他们的团队目标”相结合。^[13] 与团队总体目标和目标相关的简单激励计划，为团队成员之间的互动方式以及他们对各自职责的尊重创造了更加集中的方法。无论团队成员在手头实际过程中是否拥有平等的地位，当整个团队得到认可时，每个成员都会感到被置身于团队之中，并为团队贡献了一份力量。

团队激励带来最显著效果之一，证明了长期团队凝聚力的形成，那就是组织标准的制定。随着越来越多的激励与团队目标一致，整个组织的奖励和可见度也随之提高。这营造了创造力和成功的氛围，随着时间的推移，这种氛围发展成为人们理解的组织或团队标准。正如拉法斯托所说，“奖励应该是对标准的庆祝。”^[14] 长期以来，这些得到认可的成功最终塑造了组织或团队的文化，而这些成功已经成为标准。例如，如果一个团队非常有动力成为某个产品的行业领先者，并最终实现了这一目标，并最终为此而得到认可，那么，人们最终会对这种高度显著的成功产生持久的期待。这就是激励不仅对短期项目，而且对组织或团队的长期发展都非常有效的根本原因之一。

通过正确调整团队目标和动机，团队领导者可以通过正确和战略性地使用激励来建立团队凝聚力。个人团队成员以及整个团队都需要在取得高度成功和制定持久标准时，表现出应有的认可和奖励。无论是奖励团队为设计合并协议而获得的奖金，还是在整个组织面前颁发给每个获胜团队成员的奖杯，“必须表彰出色的结果”，并且这些结果是通过战略性地调整激励来实现的，这些激励推动着向上成功。^[15]

相关性

领导一个团队最具挑战性的方面之一，或许就是让每个团队成员都感到自己很重要。这究竟意味着什么？请考虑以下摘自 1949 年二战电影《十二点钟高空》的片段。剧本在将军萨维奇询问中尉杰西·毕肖普对团队刚刚完成的轰炸任务有何感受时开始。

中尉毕肖普：长官，这很难说。我不知道我的感受。这就是麻烦所在。

将军萨维奇：怎么了？

中尉毕肖普：长官，整个事情，所有事情。我看不出我们的轰炸有什么意义。所有的人都被杀死了。我们只是少数人，感觉就像一群豚鼠，但我们没有证明任何东西。你必须对某些东西有信心，然后当你找到你信任的东西时，一切都将改变。这根本说不通。我只想离开。

将军萨维奇：你认为在另一个小组会更好吗？

中尉毕肖普：长官，这不是问题所在；我不想再飞了。我想调到另一个部门。

将军萨维奇：我们今天命中目标并且没有损失，对你来说没有意义吗？

中尉毕肖普：是的，长官......我想是吧......从某种意义上来说，但我只想离开。

将军萨维奇：好吧，这对一个荣誉勋章获得者来说是一个相当艰难的要求。当然，杰西，我们是豚鼠，但有原因。如果我们现在能坚持住，不久的将来，有人会抬头看到一大片美式轰炸机，它们正飞往德国，要打击纳粹德国的命脉。也许我们不会是那些亲眼看到它的人，我不能向你保证这一点，但我可以向你保证，只要我们现在能达到标准，它们就会在那里。

中尉毕肖普：长官，我希望相信你。我只是不再对任何事有信心了。

将军萨维奇和中尉毕肖普之间的这段对话说明了在许多群体或团队成员中发生的事情。通常，团队成员会像中尉毕肖普一样，即使在取得预期结果后，也无法看到自己所做工作的价值。换句话说，他们觉得自己的工作与团队或组织的总体目标无关。

帕特里克·伦西奥尼在他的《一份糟糕工作的三个迹象》一书中将这种无关紧要的观点列为一份糟糕工作的主要迹象之一。为了我们的目的，我们也可以说，无关紧要是一个团队成员在团队中感到沮丧的主要迹象。伦西奥尼指出，“每个人都需要知道自己的工作对某人很重要，对任何人很重要。如果员工看不到工作与他人或群体满意度之间的联系，他们就永远不会找到持久的满足感。即使是最愤世嫉俗的员工也需要知道他们的工作对某人很重要，即使只是他们的老板。”

现在我们已经澄清了这种无关紧要的概念，那么团队领导者如何确保每个团队成员都能在他们在团队中所扮演的角色中获得成就感呢？本章提到了其他有助于团队成员感到重要的主题。激励和衡量等想法都可以帮助团队成员感到充实，但是，团队领导者必须触及一些重要要点，以避免团队成员之间产生无关紧要的感觉。

专注于目标

凯文·艾肯伯里，凯文·艾肯伯里集团的首席潜力官解释说，“团队不必与组织目标保持一致。团队可以致力于他们认为正确的事情。他们可以勤奋地努力创造他们认为重要的结果。他们可以完全致力于从他们的角度来看取得成功。”

通常，团队以这种方式运作，即使团队正在努力实现他们认为对团队重要的目标，但这些目标可能与公司的战略目标完全相反。最终，虽然团队可能取得了许多成就，但团队成员无法看到他们的工作在组织目标的宏伟计划中所起的作用。

团队没有将其目标与组织的需求保持一致，导致团队在真空中运作。艾肯伯里继续说道，“有时这种真空是由一个更普遍的问题造成的——没有明确的组织目标、目标或战略可以与之保持一致。领导者必须制定明确的战略，并且必须在整个组织中建立清晰的视线，以便个人和团队能够将他们的工作与组织的重要战略联系起来。”

人们会认为，商业领袖在帮助团队将其目标与组织的总体目标保持一致方面可能会很容易，但是，许多时候，商业领袖可能会忽略向团队澄清目标，或者只是忘记与他们分享目标。最终，帮助团队目标保持一致是商业领袖的责任。问题变成了，领导者如何完成这项任务？以下是艾肯伯里给出的一些步骤，说明如何将团队的工作与组织目标联系起来

从一开始：在组织目标设定之前，不要与团队沟通组织目标。在团队工作中途改变目标可能会使团队脱轨。一旦目标设定好，就在团队发展的早期阶段清楚地沟通这些目标。最后，确保你清楚地将团队正在进行的工作与组织目标联系起来。

引发对话：目标传递给团队的方式非常重要。不要通过电子邮件或文件包来传递组织目标，而是向团队口头介绍目标，并征求团队的反馈，以及他们的工作将如何融入这些目标。

获得团队的帮助：获得团队的意见，并让他们有机会提出与组织目标一致的团队目标和计划。这将创造所有权，并允许团队成员之间达成更高水平的协议。

提供联系：团队需要来自团队外部的人作为团队和组织之间的联络人。这通常是团队赞助人，他们不一定坐在团队中，但会提供支持，并防止团队感到孤立。

让他们负责：一旦团队目标与组织目标正确对齐，那么在团队内部进行问责就更容易了。这不仅可以提高团队的成果，还可以改善团队整体的动态。

确保团队目标与组织目标保持一致，使团队成员能够轻松地将他们的工作与更大的目标联系起来。通过清楚地提供这种联系，团队成员会感觉到他们在团队和个人中所做的工作对团队以外的人产生了重大影响。

专注于个性

实际上，解决团队成员无关紧要的感觉或他们所做工作没有被注意到的感觉，并没有唯一的方法。也许，解决这个问题的一种方法是正确理解组成团队的众多个性。互联网上大约有一百万种不同的性格测试可以参加，其中最受欢迎的是迈尔斯-布里格斯。

了解团队成员的个性如何帮助团队领导者让团队成员感到自己很重要？我们中许多人很容易看到彼此的性格特征。我们很容易谈论某些性格特征。我们可能会听到别人告诉我们我们精力充沛，或者我们很敏感，但是，在团队的背景下，这些类型的性格特征意味着什么？更重要的是，通过完全了解团队成员的个性，团队领导者可以使用技巧来帮助他们让团队成员的工作感觉重要和有价值。

如前所述，迈尔斯-布里格斯性格测试是最受欢迎的性格测试，但是，在我们的背景下，有一个有用的性格概况叫做 SELF 问卷，可以在以下网站找到 http://www.nationalseminarstraining.com/selfquiz/indexHP.cfm。通过回答和评分一系列问题，团队成员可以找出他们的个性反映了四种互动风格中的哪一种。该测试将揭示你是社交型、效率型、忠诚型还是事实型。将提供对每种风格含义的完整分析。该测试是免费的，只需要几分钟即可完成。

也许我们能从中获得的最有趣的信息是四种类别中每种风格的定义。例如，根据风格定义，属于社交类别的人受机会和友谊的驱动。属于效率类别的人受成功、控制和认可的驱动。

这些见解对团队领导者来说很重要，可以帮助他们让每个团队成员都感觉到他们的工作对团队和组织很重要。一个与属于效率类别的人打交道的团队领导者可能会发现，让那个人控制工作中的某些方面可能会让那个团队成员感觉自己更加重要。同样，团队领导者可能会试图确保属于社交类别的人有足够的机会与团队和组织中的人进行联系，以便超越专业关系，并建立友谊关系。

分析团队成员的性格可能是一种不太传统的方法，让成员在团队中感到有意义。然而，理解性格不仅仅是理解个人性格如何影响团队动态。应该充分利用性格，以确保在团队领导能力范围内满足每个成员的需求。

关注个人职责

许多时候，团队领导没有选择哪些成员将组成团队的选择权。无论如何，每个成员都将在团队中承担个人责任。通常，团队领导可能会根据团队成员在特定领域的专业知识或优势来分配某些职责。有时，团队领导可能会要求团队成员负责一些超出其专业知识范围的事，以获得新的视角、想法或见解。

无论如何，重要的是，分配给团队成员的责任使他们感到充实。例如，团队成员可能不习惯进行高级定量分析，但仍会接受这项责任。几天后，该团队成员可能会开始感到沮丧，并认为他/她正在做的工作低于标准，因此对团队来说有些毫无价值。

这里的重点是，没有哪种团队动态是相同的。团队领导有责任确保分配给团队成员的个人责任使个人能够取得成功，以避免在团队中感到无关紧要。

最后，有很多方法可以确保团队成员在团队中感到有意义。将团队成员的工作与组织目标保持一致，了解性格如何发挥作用，并确保个人责任让团队成员感到充实，这只是三种帮助团队领导在团队成员中营造有意义感的方法。

绩效衡量

维护团队士气的一个关键要素是绩效衡量。仅仅衡量主要任务是否完成是不够的。有时，即使团队和团队中的个人付出了巨大的努力，也可能无法实现目标。如果在这种情况下将一个团队标记为失败，团队成员就会士气低落，并且没有动力在将来参与。此外，衡量团队中个人的绩效也很重要，以激励每个团队成员尽力而为。个人绩效衡量也有利于整个组织，因为在团队合作时可能会发现新的优势（和劣势）。

确定衡量什么

为了保持士气，衡量的因素必须不仅与团队中的个人相关，还与团队所属的组织相关。这些因素因团队和组织而异。这些因素可能与手头的任务有关，例如，一个工程团队可能被分配设计符合或超过政府标准的儿童安全座椅。在某些情况下，组织也可能有一些更大的目标，例如，来自工程和营销部门的个人可能被分配来完成一项任务，而组织的目标之一除了设计安全座椅外，还包括提高组织内部部门之间的沟通和合作。

在《质量与参与杂志》中，Jack Zigon 指出：“衡量哪些结果并不总是显而易见的。大多数团队都会使用显而易见的指标，而不会问他们应该产生什么结果以及他们如何知道自己做得很好。即使您知道要衡量什么，衡量的方式也常常不清楚。并非所有事物都能轻松地用数字衡量，因此团队在面对衡量“创造力”或“用户友好性”等指标时会放弃。

可以衡量的绩效

• 目标达成 - 虽然这显然很重要，并且仍然需要衡量，但不幸的是，在许多情况下，这是唯一衡量的要素。
• 里程碑达成 - 由于许多项目都很复杂，可能需要数年才能完成，因此衡量里程碑不仅可以为团队成员提供偶尔的动力，还可以帮助跟踪团队的进展。
• 团队整体努力 - 不可避免地，团队会有一些未完成的任务，例如找到治疗某种疾病的方法。为了鼓励将来参与其他工作，甚至参与同一项工作，管理层需要适时奖励团队的努力。此外，监控和衡量团队的努力将有助于确定利用某些个人或整个团队进行未来项目的明智性。
• 个人的团队贡献 - 参加团队会议、自愿参与项目、贡献想法的数量以及其他团队成员是否认为他们是团队宝贵的一部分，这些都是可以衡量的领域。
• 个人行为 - 个人与其他团队成员合作、以建设性的方式沟通、与其他团队成员合作以及参与小组讨论和决策的程度是需要衡量的重要行为。
• 团队行为 - 这包括有效地进行会议、相互之间良好沟通、允许分享意见以及就决策达成共识。

从一开始就理解

重要的是，从一开始，团队成员就应该理解以下几点：

1. 他们的绩效将被衡量
2. 衡量指标为何重要
3. 谁将衡量他们的绩效
4. 如何衡量这些指标
5. 将衡量哪些绩效
6. 衡量指标的潜在奖励或后果（如果有）
7. 是否任何绩效比其他绩效更优先

从一开始就了解这些信息将使团队成员能够认识到除了完成任务之外，对组织也很重要的内容；此外，这些指标可以帮助团队在完成任务时获得指导。

定期检查

如果任务需要相当长的时间才能完成，则应定期进行测量并分享反馈，以便团队可以清楚地了解自己的绩效，并在必要时进行调整。它还将为团队成员提供一种正式的方法来提出问题。另一个好处是，团队成员可以在整个过程中得到鼓励，并会记住他们如何执行任务是组织持续关注的事情。

反馈系统

Jack Zigon 还强调创建反馈系统的必要性。该系统由用于收集和汇总数据的文档和程序组成。他建议采取以下步骤来设计反馈系统：

1. 确定要为每个绩效标准收集哪些数据。这些数据应与标准相关，并且要具体到足以让团队了解与标准相比哪些是正确的，哪些是错误的。
2. 确定反馈应来自哪些来源。可能性包括工作本身、团队成员、团队领导或其他接收团队工作的人员。
3. 确定是否应收集所有数据或仅收集样本。如果衡量指标非常关键，需要每次出现时都进行跟踪，或者如果完成工作不经常进行，则应收集所有数据。如果完成工作太频繁，以至于收集所有数据不切实际，则应对绩效进行抽样。
4. 确定何时收集数据。如果可能，应在完成工作后立即收集数据。
5. 确定谁应收集数据。如果可能，团队应收集数据，除非收集数据会扰乱工作流程并花费太多时间，或者完成的工作只有其他人才能看到。
6. 确定除团队之外，谁需要接收数据。
7. 审查现有的报告，以确定是否可以作为反馈报告使用。如果信息与标准相关，足够具体，足够频繁以具有价值，并且没有杂乱无章的无用信息，则可以将其使用。
8. 如果可能，修改现有报告以符合标准。
9. 在必要时创建您自己的反馈表格或图表。
10. 确定汇总数据是否具有价值。例如，如果数据涵盖短期时间内的日常数据，那么进行汇总可能是合适的。
11. 创建表单。^[26]

当团队成员对他们的目标以及个人贡献的重要性以及衡量标准有清晰的认识时，这将有助于在整个过程中团结和激励他们。这也帮助管理层认识到个人在组织中的重要性。团队成员和管理层对预期目标的共同理解有助于实现这些预期并帮助实现目标。

人际关系

团队可以成为解决问题和完成任务的非常有效的工具。一群人的智慧、努力和创造力相结合，可以产生比一个个人甚至相同的人单独完成相同任务更好的结果。这种结合导致更令人满意的结果和高效的工作。

然而，团队也有其弊端。有效地协调团队成员的不同观点会导致分歧，并可能导致冲突。因此，重要的是在工作场所环境中鼓励团队的积极方面，同时消除团队的消极方面。本节讨论如何增加积极方面，同时减轻人际关系的消极方面。

什么是人际关系？

在商业背景下，团队是指被安排在一起完成任务或解决问题的几个人。他们有共同的目标，并且相互依赖。团队成员之间的相互依赖形成了人际关系。人际关系是指两个人或更多人之间的关联。

人际关系如何有利？

团队之间良好的相互人际关系是团队最大的财富之一。一个感到工作舒适的团队可以拥有创造积极环境和工作效率的能量，这种能量可以提升团队，使其更加有效。这种积极的环境可以让团队成员更努力、更高效、更有效地工作。事实证明，团队之间的良好合作可以提高团队的效率。“健康的人际关系是团队非凡成功的特征。”^[27] 相反，人际冲突是团队成功的最大破坏力量。无法有效合作的团队将无法有效工作。

有些人认为，团队不必拥有良好的人际关系才能有效运作。但请考虑这样一个事实：团队成员之间相互依赖并信任的团队，不需要付出额外的努力来管理冲突、伤害、偏见或试图猜测“对手”的行为。他们能够更有效地集中精力。时间和精力都用在共同目标上，而不是用在解决群体内部的冲突上。他们都能全身心地投入到手头的项目中，相信每个成员都在做同样的事情，而不用担心其他参与者可能在想什么或做什么。

想象两种不同的工作场景。在第一个场景中，参与特定项目的人对来上班充满活力和兴奋。他们享受这种关系以及在团队中工作的成就感。另一个团队的成员讨厌早上起床，知道他们必须来上班。他们讨厌他们的工作和同事。

很明显哪个团队在完成项目方面会更有效。

人际冲突

无论何时将一群人放在一起，都有可能发生冲突。这些冲突往往源于个人之间的个人差异。这种冲突会损害团队及其环境。它降低了实现最佳结果的有效性。团队是由个人组成的。每个人都有自己的想法、观念和个性。因此，这些想法并不总是相互一致，也不应该相互一致。由克隆人组成的团队会破坏将一群人放在一起的最初目的。团队的组建目的并非仅仅是为了“人多力量大”，而是因为他们每个人都拥有个人特有的技能和才能。因此，每个成员都以不同的方式为团队做出贡献。

随着组织将结构扁平化，团队已成为公司内最主要的实体。团队用于完成项目、解决问题以及组织内的许多其他职能。但是，团队结构创造了一种环境，在这种环境中，经理依靠同行关系来完成任务。在团队成员具有类似目标且氛围友好的团队中，尤其是在他们一起工作了一段时间后，团队会很好地合作，冲突会减少。“然而，无论团队多么和谐或组织多么结构化，冲突总是会发生。一些冲突可能感觉没有成效，甚至具有破坏性。”^[28]

您可以将一群有技能、聪明和能干的人放在一起，他们在团队中的成功与否取决于他们是否能够一起工作。如果他们不能和谐地工作，那么他们拥有的智力、技能和解决问题的能力将毫无用处。如果出现争执、怨恨、背叛或不忠诚的感觉，那么这将破坏每个人的工作，以至于什么也无法完成。正因为如此，团队必须具备的最重要的工具之一就是良好的工作关系。

进入团队环境并认为永远不会发生冲突是天真的。团队领导和团队成员应该意识到冲突会发生并且将发生。目标是有效地解决冲突，让团队重新有效地工作。

团队成员决不应该忽视团队内部出现的冲突。他们不应该仅仅希望它会消失或自行解决。他们不能假设如果他们不提出问题，团队仍然可以在不解决问题的情况下正常运作。被忽视并继续滋生的问题只会导致团队效率低下。被忽视的问题也可能在最不方便的时候爆发，彻底摧毁团队。冲突，尤其是人际冲突，需要在发现后立即以适当的方式处理，以便团队能够重返工作岗位并有效地实现目标。

团队中一般会发生两种类型的冲突。第一种是任务冲突，第二种是关系冲突。任务冲突是指对如何进行或对哪些任务应该执行以实现最终目标存在分歧。关系冲突是团队成员之间发生的个人问题。它们围绕着团队成员之间的个人分歧或不喜欢，与实际项目关系不大。

任务冲突通常是有益的。这些冲突可能是关于“如何改进流程、使产品更出色、提供更好的服务或改进客户关系”的讨论。^[29] 这些类型的冲突被认为是有成效的，关于此类主题的讨论通常会导致最具建设性的结果。“产生冲突的各方通常会从有成效的冲突中获得更好的、新的或不同的解决方案来解决他们遇到的问题。”^[30]

如果团队领导没有监控和调解任务冲突，这些冲突可能会演变成关系冲突。必须注意确保任务冲突始终围绕问题，而不是个人问题。关系冲突源于涉及“个性、工作方式或信仰或价值观差异”的分歧或冲突。^[31]

约翰·克劳利将团队内部的商业冲突描述为“在工作相互依赖、感到愤怒、认为对方有错，并以导致业务问题的方式行动的员工之间或员工之间的一种状态”。^[32] 他还描述了工作场所冲突包含以下所有元素

1. 他们相互依赖
2. 他们互相指责
3. 他们很生气
4. 他们的行为导致了业务问题^[33]

Gary Topchik 在其《初任经理团队建设指南》中指出，当团队成员“批评其他团队成员的行为、举止或外表时，这是一种非生产性的冲突，必须尽快解决。否则，团队将变得自毁。”

你能做什么呢？

任何人都可能在人生中遇到各种形式的冲突。团队也是如此；每个团队成员最终都会面临分歧、差异或冲突。因此，问题在于如何处理。“生产性地解决冲突通常会增强人际关系，而破坏性的对抗，例如指责、辱骂，通常会破坏人际关系，或者至少会削弱其满意度和效用。因此，一旦决定处理冲突，如何处理就非常重要。”

在《团队如何才能发挥最佳作用》中，作者首先描述了“建立和维持协作团队关系”的四个问题，然后给出答案。他们首先描述了“良好关系的四个基本特征”

1. 它们具有建设性
2. 它们具有生产力
3. 它们相互理解
4. 它们具有建设性自我纠正能力

接下来，他们提出了四个问题，“这些问题是评估互动在多大程度上有助于建立良好人际关系的基础。”

1. 我们进行了建设性的谈话吗？
2. 谈话是否足以产生影响？
3. 我们是否理解并欣赏彼此的观点？
4. 我们是否都承诺做出改进？

这导致了他们所谓的 CONNECT 模型。
C 承诺关系
O 优化安全
N 将讨论范围缩小到一个问题
N 消除防御
E 解释并重复每个人的观点
C 每个人改变一个行为
T 跟踪它！