管理团队/国际团队合作
文化多样性定义为在情况、机构和群体中存在的种族、性别、种族和社会经济差异。1 [[File:Women.jpg|thumb|right|对不同文化的欣赏和尊重 我们随处可见文化多样性，但这篇文章重点关注文化多样性在商业世界的影响。在与我们文化相似的人打交道时，商业世界是一个充满挑战的人际交往环境，但与处理其他文化相比，这种挑战就显得微不足道了。
为什么文化多样性如此具有挑战性？我们在处理不同文化的人时所面临的问题是，错误共识效应使我们感到困惑。错误共识效应是指人们倾向于认为，其他人比实际情况更像我们一样看待世界。2 不同文化的人们比我们习惯的更不一样地看待世界，然而错误共识效应使我们表现得好像其他文化的人们像我们一样看待事物。这会导致混淆、误解、错误的决定、低效，对业务不利。解决办法是文化智力，这将在后面讨论。3
文化多样性正变得越来越重要。
• 2006 年，白人男性在管理职位上的比例比 1998 年减少了 5%，而所有其他种族/性别群体在管理职位上的比例则有所增加。4
• 美国的外籍居民人口为 12.4%，这是自 1920 年以来美国未曾见过的国际多样性水平。5
• 来自 68 个国家的 90% 的领先高管将跨文化领导力列为下个世纪最大的管理挑战。6,7
• 未来 3 到 5 年，来自海外市场的收入预计将平均增长 30% 到 50%。7
当今的企业认识到文化多样性的重要性。许多公司非常重视多样性，以至于他们在网站上专门设立了大量内容来介绍多样性。公司分享他们的人员统计数据，以说明他们在低层管理、高层管理和董事会中相对进步的少数族裔员工配比。这些公司希望表明，他们是唯才是举的机构，少数族裔员工将受到平等对待，这将带来更大的多样性。值得注意的是，具有文化多样性的公司包括安泰保险、美国电话电报公司、布兹·艾伦·汉密尔顿公司、通用磨坊、通用汽车、惠普、IBM、朗讯科技、日产、普华永道、丰田和威斯特管理公司。这些公司因其追求更加多元化的工作场所而获得了许多奖项。8
多元化团队有哪些优势？许多组织落入了建立团队的陷阱，这种团队基于需要——完成一个项目、赶一个截止日期或填补一个角色的需要。他们很少根据对不同观点的需要或确保团队头脑风暴有效来建立项目。因此，建立以共同目标为导向并致力于通用解决方案的多元化团队有很多优势。越来越多的公司和协会正在认识到多元化团队在这个现代社会中的重要性。不同的文化背景、团队成员之间不同的经历以及个人头脑风暴的好处有很多优势。通过建立多元化团队，团队成员来自不同的背景和文化，团队可以帮助防止群体思维。多样性提供了更多样化的观点和想法，这可能导致更具创造性的解决方案。“职场多样性现在侧重于包容性以及对底线的影响。利用职场多样性越来越被视为获得竞争优势的必要战略资源。”15
定义多样性存在问题。多样性指的是组织中人们的不同之处。“这听起来很简单，但更具体地定义它是一个挑战，因为组织中的人们在很多方面都不同——种族、性别、民族、年龄、个性、认知风格、任期、组织职能等等。还有这样一个事实，那就是多样性不仅涉及人们如何看待他人以及这如何影响他们的互动，还涉及他们如何看待自己。”13 在《当团队运作最佳》一书中，库克和斯祖马尔“发现，在各种问题解决小组中，建设性的个人风格——而不是侵略性和被动风格——与更高质量的解决方案相关。”12 通过建立多元化团队，组织赋予个人在更高层次上发挥作用并提高生产力的能力。
仍然有很多人认为团队合作是一种无效的做法。有句老话，三个臭皮匠，胜过诸葛亮，但很多人看不到团队合作完成项目的意义。特别是对于那些过去有过糟糕的团队经历的人来说，团队中的人越多，就越容易产生混乱和浪费时间来寻找最终结果。但这并非如此——这仅仅意味着团队需要重组。“将人们之间的差异视为相同，会使多样性成为一种良性，几乎毫无意义的概念。”13 组织必须设计有效的团队，包括管理和利用这个领域取得成功的团队成员。“团队流程”必须不断管理，并在必要时进行多样化。
团队提供了一个环境，在这个环境中，政治可以得到解决，不同的个人可以走到一起，分享他们的文化和背景。依靠其他团队成员来委派工作量并从个人经验中学习至关重要。这是任何组织的关键要素，必须成为任何决策策略的重点。此外，重要的是要理解，有些团队无法很好地合作。“显然，团队成员的态度、风格和互动模式对绩效结果有直接影响。”12 管理层必须明白，问题不是团队的形成，而是团队的设计。
范围
多元化团队劣势部分的范围侧重于国际团队内部的挑战，这些挑战与语言、文化、刻板印象、先入为主的观念和不同的价值体系有关。这些挑战使得团队难以发展团队凝聚力和促进协作，从而导致不信任、沟通不畅和误解。其中包括在国际团队中工作时克服这些困难的方法。国际团队的一些劣势包括：
语言-
在国际团队中工作时的第一个劣势可能是语言的影响。即使我们使用相同的词语，也不意味着我们使用相同的语言。当我们比较美式英语和英式英语时，这一点尤其明显。两个人可能使用相同的词语，但对彼此的理解却完全不同。多国籍团队中的成员无法用他们的母语交谈。毫无疑问，这将导致团队中至少一名成员在合作时出现某种误解。“当人们用非母语与团队成员交谈时，这通常会影响他们与团队成员互动的能力。它可能会影响自发性、表达的清晰度（词汇和发音）以及表达想法的意愿。如果你的文化是间接的，或者你的个人风格更内向，这将更具挑战性。”16 在词汇、语言风格、非语言沟通和表达想法的意愿方面可以找到误解的具体领域。
• 词汇- 我们和其他人使用的词汇有时会让那些不讲相同母语的人感到困惑，更不用说那些讲相同母语的人了。如果我们没有意识到我们使用的语言和词汇以及接收方如何解读这些语言和词汇，可能会出现很多误解。
• 语言风格- 不同的民族以不同的方式交流。在团队合作中，有些人可能会非常直接和直言不讳，而另一些人可能会在沟通中拐弯抹角，含糊其辞。每个人可能会对这些语言风格的解读不同。重要的是要认识到不同的语言风格以及由此产生的常见误解。口音、发音、俚语和成语的使用也会导致根本性的误解。
• 非语言沟通- 绝大多数的沟通都是通过非语言沟通完成的。非语言沟通对跨文化沟通有巨大影响，因为它可能会从一种文化到另一种文化之间被误解。如果你不知道与你合作的人的沟通风格，非语言沟通可能会发出混杂的信号。
• 不愿表达想法- 自卑情结，团队成员认为自己无法用正在使用的语言表达自己，因此他们不表达自己的想法。
文化-
文化是我们周围看到的一切。 它包含了我们的行为方式、思维模式和信仰。它体现在我们使用的语言、食用的食物以及穿着的服饰。然而，在这些表象之下，还潜藏着无形的价值观和信念，它们塑造了每个社会独特的行为模式。我们或许能够看到构成文化的外在标志，但往往无法理解其内在的文化。 “与来自不同国家的其他人成功合作的唯一方法是了解表面之下的东西，并利用这些知识来塑造自己的行为和期望。如果你不理解表面之下比你能看到的更强大，也可能更危险，那么你就有可能撞上冰山隐藏的部分。”17 由于文化种类繁多，且每个文化都有其独特的信仰体系，以下列出了一些需要考虑的文化陷阱。
• 对时间的态度 - 国际团队合作的难点在于，每个文化对时间都有不同的态度。这可能会导致在优先安排任务和在特定期限内完成任务时出现问题。
• 不同的价值观体系 - “人们的价值观通过他们的言行表达出来。因此，来自不同文化背景的人在一起工作时，可能会发现他们由于文化价值观的差异而以不同的方式处理和执行任务。理解价值观体系的差异有助于我们理解个人为何以及如何表现得与我们不同。这可以帮助我们更有效地合作，并充分利用这些差异带来的优势。”18
先入为主和刻板印象 -
刻板印象是我们为了简化世界而将人归类，然后将个人归入该类别的刻板印象中的趋势。如果你与来自特定国家的团队成员互动，你可能会倾向于将未来的团队成员归入与你之前互动的第一个团队成员相同的类别。
语言-
无论国际还是本地团队，开放有效沟通都是至关重要的。因此，任何可以提前避免的误解都会更加彰显团队的成功。“从一开始就建立对话规则。承认口音的差异，并鼓励团队成员对此保持警觉。提醒团队成员避免使用有多重含义的词语、习语或俚语。”19
非语言沟通 -
• “即使你不会说这种语言，了解一种文化的非语言表达方式也是一个好主意，例如触碰或鞠躬、个人手势以及情绪表达。”20
• 请记住，“没有身体动作、面部表情或手势能够在全世界范围内引起相同的反应。微笑在一个社会中表达友善，在另一个社会中表达尴尬，在另一个社会中则可能包含敌人的警告，如果紧张情绪没有得到释放，攻击即将到来。”21
• “限制手势，保持适度的身体姿势。”22
• “沉默可能意味着同意、不同意或思考。小心不要做出假设，并在可能的情况下表达公开的信息。”23
• “不要将没有异议视为同意。”24
• “非语言沟通非常强大。了解成员表达负面概念的方式。沉默通常是一种方式，但它也可能表示尊重并允许对另一个人的评论进行思考。”25
文化-
为了克服在国际团队中工作的一些困难，《跨文化管理》一书建议我们拥有全球化思维。全球化思维是“能够识别和适应文化信号，以便你直观地看到全球机会，并有效地与来自世界各地不同背景的人打交道。”26
这本书还建议了三种在文化问题成为问题之前缓解文化问题的方法。它们是
• “提高每个团队成员对自己文化价值观的了解。这可以通过建议阅读和在线资源来实现。”27
• “提高团队对群体中文化差异范围的集体了解。重要的是让人们回顾他们在团队中所处文化的细节，并思考他们在哪些地方可能会遇到挑战。”28
• “鼓励人们评估自己的个人文化风格，以及这些风格可能会如何影响团队。”29
其他建议是
• 不要对特定群体或个人做出假设。
• 花时间去了解他人。
• 了解他人的文化和习俗，以便在你的国际团队中建立和维持关系。
• 确保平等对待团队中的每一个人，无论他们的国籍如何。
• 了解彼此的优势和劣势。
• 不要将自己的文化和做事方式置于他人之上。
• “在你评判他人的贡献或表现之前，尝试从对方的角度看待任务。”30
刻板印象和先入为主 -
不要屈服于先入为主和刻板印象。要知道它们的存在，并意识到有办法预防它们。鼓励面对面的互动，以便团队成员能够消除可能存在的任何刻板印象。“信任通常是在成员通过展示他们的能力和胜任力来建立信誉时发展起来的。让团队成员尽早有机会参与展示他们技能的任务，或者通过强调他们的过去经历和当前在手头事务方面的专业知识来介绍团队成员。”
“文化智商是指局外人能够像该人同胞一样解释某人陌生的、模棱两可的手势的能力。”
首先是智商，然后是情商，现在是文化智商。
从我们还是婴儿的时候起，我们就习惯了以某种方式思考和行为。每个国家和公司都有不同的文化编程，导致不同的优势和劣势。10 每个公司和部门都有文化，有些文化比其他文化更鲜明。每个国家或地区都表现出一些文化差异，这些差异将它们彼此区分开来，只有来自内部的人才能完全理解。有些人似乎能够适应和融入任何环境或群体，而另一些人则发现文化界限无法跨越。如果这些差异和界限每天都出现在一个人在团队中工作八到十个小时的环境中？那些具有巨大思维和理解差距的人如何融入并成为一个有效的团队？随着世界变得越来越扁平，国际化和高度多元化的团队越来越普遍，但人们仍然保持着他们习得的行为和思维方式。这些差异可能会构成沟通障碍，阻止团队发挥作用。
坏消息是，很少有人天生具有很高的文化智商，但好消息是，人们可以改变这一点。文化智商与情商 (EI) 相关，它们的一个共同点是“倾向于暂停判断，思考后再行动”。以一个由来自美国和印度的人组成的国际团队为例。很难确定哪些特征是天生的，可以归因于个人，哪些特征与出生地有关。如果团队中的人的 CQ 较低，他们更有可能给来自另一个国家的团队成员贴标签，对个人不太感兴趣，从而阻碍团队的凝聚力。提高团队成员的 CQ 可以帮助克服在国际/分布式团队中工作的一些缺点，消除文化障碍，增进个人信任和联系。
大多数管理者属于六种已建立的类型之一。9
• 地方型：在与具有类似背景的人合作时有效，但缺乏与来自其他文化的人合作的能力
• 分析型：试图有条不紊地分析其他文化，并尝试应用学习到的策略
• 天生型：完全依赖自己的直觉，避免学习更多或基于既定技术进行改进
• 大使型：喜欢差异，欢迎差异，对文化了解不多，但他相信自己能够处理好
• 模仿型：对他自己的行为充满信心。轻松沟通，融入其中。
• 变色龙型：拥有很高的 CQ，在某些情况下甚至会被误认为是本地人。
CQ 是一个相对较新的概念和术语，但一些国家已经建立了结构来提高普通民众的这种技能。新加坡在一家主要大学创建了一个专门针对 CQ 的中心，该中心提供培训、咨询以及其他资源。http://www.cci.ntu.edu.sg/
公司也从更高的 CQ 中受益。除了增加收入外，致力于提高领导者 CQ 的公司也更快地进行国际扩张，并在吸引和留住顶尖人才方面更加成功。
有许多不同的测试可以帮助人们更好地了解自己的个人优势和劣势，以及可以帮助建立 CI 的框架。培养必要的技能需要承诺、学习和耐心，从而提高文化智商水平，但这项技能在当今世界越来越紧密联系在一起的时代，将被证明是无价的。
提高 CI 水平的一个好方法是进行测试：http://www.cq-portal.com/
提高跨文化智商、口头和非语言沟通将改善团队和管理者。一旦人们理解并提高他们的跨文化智商，他们将更有能力在不同的工作组中工作和领导。未来的管理者需要将来自不同背景和文化的团队成员团结起来；更重要的是，需要破译团队成员的不同文化和规范，并将其用于团队的整体利益。与联合国进行的跨国合作和平努力或本田的全球制造和销售实践类似，如果团队成员和管理层了解并利用彼此的优势、文化和规范，公司可以取得更大的成就。只有当不同的团队成员齐心协力时，多元化的团队才能取得成功，而跨文化智商是解决这个问题的关键。
1. http://dictionary.reference.com/browse/cultural+diversity
2. http://en.wikipedia.org/wiki/False_consensus_effect
3. David Livermore, Leading with Cultural Intelligence: The New Secret to Success, AMACOM, 2010, 第 13 页。
4. Ruth Ellen Wasem, "Immigration Reform: Brief Synthesis of Issue," CRS Report For Congress (August 23, 2007). 可在 http://fpc.state.gov/documents/organization/91856.pdf 获取。
5. 平等就业机会委员会的原始数据。
6. 经济学人智库，“CEO Briefing: Corporate Priorities for 2006 and Beyond” in The Economist: Economic Intelligence Unit (EIU) at http://graphics.eiu.com/files/ad_pdfs/ceo_Briefing_UKTI_wp.pdf or http://www.eiu.com/CorporatePriorities2006
7. David Livermore, Leading with Cultural Intelligence: The New Secret to Success, AMACOM, 2010, 第 15 页。
8. http://www.ethnicmajority.com/corporate_diversity.htm
9. P. Christopher Earley 和 Elaine Mosakowski 编著的《跨文化智商》
10. Brooks Peterson 编著的《跨文化智商：与来自其他国家的人合作指南》http://books.google.com/books?id=-84MKmO-xi0C&pg=PA88&lpg=PA88&dq=Cultural+intelligence+test&source=bl&ots=z2T9omxLQ1&sig=_QIe9O7vQI50eUQ8_ZCNjSCKGlY&hl=en&ei=PLKBS9cahuCxA7e8nY0E&sa=X&oi=book_result&ct=result&resnum=5&ved=0CB4Q6AEwBA#v=onepage&q=Cultural%20intelligence%20test&f=false
11. Cox, Taylor, Creating the Multicultural Organization: A Strategy for Capturing the Power of Diversity, Cornell University Library Holdings, https://catalog.library.cornell.edu/cgibin/Pwebrecon.cgi?DB=local&Search_Arg=When+generations+collide+%3A+traditionalists%2C+baby+boomers%2C+generation+xers%2C+millennials+%3A+who+they+ar&Search_Code=TALL&CNT=50&HIST=1, Jossey-Bass, 2001.
12. LaFasto, Frank, Larson, Carl, When Teams Work Best, Sage Publications, 2001
13. http://www.diversityworking.com/employerZone/diversityManagement/?id=5
14. http://www.ilr.cornell.edu/library/research/subjectguides/workplacediversity.html
15. http://findarticles.com/p/articles/mi_m3495/is_6_50/ai_n14702678/
16. Solomon, Charlene M., Schell, Michael S.(2009). Managing across cultures (第 1 版)。(第 156-157 页)
17. Solomon, Charlene M., Schell, Michael S.(2009). Managing across cultures (第 1 版)。(第 36 页)
18. http://www.cochrane.org/docs/crossculturalteamwork.doc 第 6 页
19. Solomon, Charlene M., Schell, Michael S.(2009). Managing across cultures (第 1 版)。(第 252 页)
20. Solomon, Charlene M., Schell, Michael S.(2009). Managing across cultures (第 1 版)。(第 147 页)
21. Erlenkamp, Marco (2005). Managing International Teams and Workforce Diversity. (第 15 页)
22. Solomon, Charlene M., Schell, Michael S.(2009). Managing across cultures (第 1 版)。(第 157 页)
23. Solomon, Charlene M., Schell, Michael S.(2009). Managing across cultures (第 1 版)。(第 157 页)
24. Solomon, Charlene M., Schell, Michael S.(2009). Managing across cultures (第 1 版)。(第 157 页)
25. Solomon, Charlene M., Schell, Michael S.(2009). Managing across cultures (第 1 版)。(第 157 页)
26. Solomon, Charlene M., Schell, Michael S.(2009). Managing across cultures (第 1 版)。(第 37 页)
27. Solomon, Charlene M., Schell, Michael S.(2009). Managing across cultures (第 1 版)。(第 252 页)
28. Solomon, Charlene M., Schell, Michael S.(2009). Managing across cultures (第 1 版)。(第 252 页)
29. Solomon, Charlene M., Schell, Michael S.(2009). Managing across cultures (第 1 版)。(第 252 页)
30. http//:www.cochrane.org/docs/crossculturalteamwork.doc 第 10 页