开始沟通

阅读是你的读者与你的文字和图形之间的一种动态互动。你的读者对一个句子或段落的反应会影响他们对所有后续句子和段落的反应。因此，开头的句子或部分具有特殊的重要性。它有助于建立读者对所有后续句子和部分的心态。它还吸引了观众的注意力，并让他们专注到最后。

在开头，你将学习八种以读者为中心的策略，用高度实用和极具说服力的方式开始你的沟通。你很少，甚至从不一次使用所有八种策略。为了决定在特定情况下使用一种或几种策略，你需要建立在你定义沟通目标时获得的读者知识基础之上。本章的第九条指南讨论了在工作中人们有时会想知道他们是否应该开始尝试沟通的道德方法。

前三条指南宣布主题，陈述要点，并预测你的沟通组织。

指南 1：给你的读者一个注意你的信息的原因

开头的最重要的功能是说服你的读者将全部注意力放在你的信息上，而不是略读或将其搁置一旁。在工作中，人们抱怨他们收到太多的电子邮件、备忘录和报告。你的目标是说服他们不仅要关注信息，还要密切关注。当你沟通主要是有说服力的时，这样做尤其重要。研究表明，人们在阅读或倾听信息时思考得越深入，他们就越有可能持有信息中倡导的态度，他们就越有可能抵制扭转这些态度的企图，他们就越有可能按照这些态度行事。

要吸引读者的注意力，你必须做两件事

• 宣布你的主题

• 告诉你的读者他们将如何从你提供的信息中受益

确保同时做到这两件事。不要假设你的读者在你说出你的主题后会自动看到你的信息的价值。对你来说显而易见的利益可能对他们来说并不显而易见。

主题行的重要性

主题行用于吸引读者的注意力，通常只有几个字长。在编写主题行时，请记住以下几点

• 保持简洁。主题行应该是用来告知读者内容，而不是内容本身

• 使其有趣。当人们阅读你的主题行时，他们会想要阅读更多内容吗？

• 确保它与主题相关。主题行是用来告知读者接下来会发生什么。

电子邮件提出了一项特殊挑战。它们实际上有两个开头：主题行和电子邮件的第一句话。你的目标读者不会阅读，除非你的主题行说服他们打开你的信息。准确地命名你的主题，并表明你关于该主题要说的话将使你的读者受益。也要利用备忘录和信件中的主题行。

两种突出读者利益的方法

两种策略在说服总体上会从阅读你的沟通中受益的个人时尤其有效。

参考你的读者请求

在工作中，你经常写作是因为同事、经理或客户要求你提供建议或信息。要建立你回复的读者利益，只需参考请求即可。

提供帮助你的读者解决问题

在沟通开头突出读者利益的第二种策略是告诉你的读者你的沟通将帮助他们解决他们正在面对的问题。大多数员工认为自己是问题解决者。无论问题涉及技术、组织还是道德问题，读者或个人都会欢迎帮助他们找到解决方案的沟通。

沟通专家 J.C. Mathes 和 Dwight W. Stevenson 建议了一种特别强大的方法。关键是写出基于读者关注点的开头，提供问题解决/节省时间解决方案。首先，列出对你即将要针对的读者重要的问题。从列表中选择一个问题，你的信息和想法将为读者提供解决方案。当你这样做后，你就开始将自己和读者联系在一起，成为共同解决问题的伙伴，你的沟通在其中起着关键作用。一旦你确定了如何描述你和读者之间的伙伴关系，就起草你沟通的开头。

与你的读者建立问题解决伙伴关系

1. 告诉你的读者你将帮助他们解决的问题。确保确定一个你的读者认为重要的问题。

2. 告诉你的读者你在解决问题方面做了什么。回顾你作为自己领域专家的采取的步骤。例如，你可能会为雇主的其中一款产品开发新功能，或者在你调查竞争对手提供的产品时发现你的调查结果。专注于增强为什么你的研究或信息对你的读者很重要，而不是列出你个人所做的一切来吹嘘。

3. 告诉你的读者你的沟通将如何帮助他们更有效地完成工作，以及他们的贡献将如何推进联合合作的解决问题工作。

以下是一些在其中通常需要完整描述问题解决情况的情形

• 你的沟通将被你直接工作组之外的人阅读。你的读者越远，他们就越不可能熟悉你的信息的上下文。

• 你的沟通将有一个装订封面。装订文件通常是为大量当前读者准备的，并且经常存档供未来读者参考。这两个群体都可能包含至少一些读者，他们对你要解决的问题解决情况一无所知。

• 你的沟通将用于做出涉及大量资金的决策。此类决策通常由高级经理做出，他们需要了解他们阅读的报告的组织背景。

在主动沟通中定义问题

在你的职业生涯中，你将有许多机会在没有被要求的情况下提出请求或建议。在撰写这些主动沟通时，你可能需要说服你的读者问题甚至存在。这可能需要一些创造性的、以读者为中心的思考。

指南 2：陈述你的要点

你通常可以通过在开头陈述你的要点来提高沟通的实用性和说服力。这样做有三个主要原因

• 你帮助你的读者找到他们最想要或需要的

• 这样可以提高读者准确阅读您要点，而不是在他们看到要点之前就将您的沟通信息置之不理的可能性。

• 您为读者提供了查看后续细节的上下文。

谨慎选择您的要点

选择您沟通信息的主要要点，就像选择每个部分的主要要点一样。如果您正在回复请求，您的主要要点将是您读者提出的问题的答案。如果您是主动写作，您的主要要点可能是您希望读者在阅读完您的沟通信息后思考或采取的行动。例如，如果您需要老板签署一些东西，您可能会将主题行设置为“需要签名”，然后在您的文档中解释需要签署的内容作为您的主要要点。

指南 3：告诉您的读者预期内容

除非您的沟通信息非常简短，否则开头应告诉读者接下来要阅读的内容。放在沟通信息开头的预测语句应该侧重于其组织和范围。这将起到几个作用。首先，它会将读者的注意力集中在需要解决的问题上。其次，它会阻止部分您不打算为其写作的读者。这有助于避免诉讼。

说明您的沟通信息的组织结构

通过在开头向读者介绍您的沟通信息的组织结构，您为他们提供了理解您传达的各种信息之间联系的框架。这个框架通过帮助读者立即看到您提出的每个新观点与他们已经阅读的观点之间的关系，大大提高了您沟通信息的可用性。它还有助于浏览阅读者快速导航到他们正在寻找的信息。

说明您的沟通信息的范围

读者希望从一开始就知道沟通信息包含哪些内容，不包含哪些内容。即使他们相信您正在处理与他们相关的话题，他们仍然可能想知道您是否讨论了他们想了解的该话题的具体方面。通常，您会在讲述沟通信息的组织结构时告诉读者其范围：当您列出其解决的主题时，您就会表明其范围。但是，有时您需要包含其他信息。当您了解到您没有全面地处理您的主题，或者您是从某个特定角度处理您的主题时，就会发生这种情况。

指南 4：鼓励对您的信息持开放态度

本书的其它章节强调，读者在阅读沟通信息时可以以多种方式做出反应。当他们阅读您准备好的说明书时，他们可以严格按照您的指示进行，也可以自己尝试操作，只有在遇到困难时才参考您的说明。由于您开始沟通的方式对读者的反应有很大影响，因此您应该始终注意开头的说服力。始终以鼓励读者对您的沟通信息的其余部分持开放和接受态度的方式开始。

读者最初的反应可能有所不同

通常情况下，您不会遇到引发积极回应的困难，因为您会与同事、客户以及想要您提供的信息的其他人进行沟通。但是，在某些情况下，您的读者可能对您的信息抱有更消极的态度。在这种情况下，如果您要为您的信息争取公正的听证，您需要格外注意草拟您的沟通信息的开头。如果以下任何问题的答案是“是”，那么您的读者对您信息的最初态度将是消极的。如果是这样，请尝试找出可能影响读者对您沟通信息反应的态度，然后相应地设计您的开头。

• 您的信息是否包含对您的读者不利的消息？

• 您的信息是否包含您的读者不欢迎的想法或建议？

• 您的读者是否对您、您的部门或您的公司感到不信任、怨恨或竞争？

• 您的读者是否可能对您的主题或情况持怀疑态度？

• 您的读者是否可能怀疑您的动机？

最有可能促进积极的初始反应或抵消消极反应的策略因情况而异。但是，以下三种策略通常有效。

鼓励开放的策略

• 将自己定位为合作伙伴，而不是批评者或竞争者。建议您正在与读者合作，以帮助解决他们想要解决的问题或实现他们想要实现的目标。

• 延迟提出您的要点。最初的消极反应可能会促使您的读者积极地为后续的每个观点想出反驳意见。因此，如果您认为您的读者可能对您在开头提出的要点做出负面反应。如果您延迟提出您的要点，您的读者可能会在发现您的要点并对其做出反应之前，客观地考虑您的一些其他观点。

• 建立您的信誉。人们更有可能对他们信任的人传递的信息做出积极的反应。因此，如果您从说服读者您是该领域的专家，并且对情况了如指掌开始，您就可以促进对您信息的开放态度。但是，这并不意味着您应该宣布您的资历，这只会给您的读者带来不必要的负担。在写信给已经对您的专业知识形成良好印象的人（例如您的同事）时，避免讨论您的资格。

• 请求帮助。大多数人被要求帮忙时更容易接受新想法。即使您对情况了如指掌，您也可能无法独自解决它。在这种情况下，向读者寻求帮助将是有益的。这表明您的读者，即使您对目前的情况了如指掌，您也并非无所不知。在写作时，不要显得傲慢或势利非常重要。有时我们必须压制自己的自尊才能完成工作。试着与人们站在同一水平线上。表现得好像你懂得更多会招致更多负面反应。

讲述自己的故事

尽管建议的策略通常会鼓励开放，但不要机械地使用它们。在您设计沟通信息的开头时，始终牢记读者的特定态度、经验和期望。您可以通过讲述读者自己的故事来做到这一点。您故事中的中心人物应该是您的读者，如果您写信给一个人，那么这个人就是个人，如果您写信给一个群体，那么这个人就是您的受众中的典型成员。从这个人拿起您的沟通信息之前的几分钟开始您的故事，并一直讲到他或她读到您的第一句话的那一刻。虽然您不会将故事实际包含在您的沟通信息中，但创建它可以帮助您决定如何开始。

指南 5：提供必要的背景信息

在您草拟沟通信息的开头时，问问自己，您的读者是否需要任何背景信息才能理解您要告诉他们的内容。

可能需要在开头提供信息的场景

• 您的读者需要掌握某些一般原则才能理解您的具体观点。

• 您的读者不熟悉您将要使用的技术术语

• 您的读者不熟悉您正在讨论的情况

并非所有背景信息都应该放在您沟通信息的开头。仅与某些部分相关的的信息应该出现在这些部分的开头。在您沟通信息的开头，只包含有助于读者理解您的整体信息的背景信息。

指南 6：除非您的沟通信息非常简短，否则请包含摘要

摘要帮助繁忙的管理人员在不阅读整篇文档的情况下了解主要内容，并为这些读者提供对沟通内容和组织的概述。对于较长的沟通，尤其是那些足够长以包含封面和目录的沟通，这些摘要更长，通常会单独打印在一页上。

指南 7：根据读者需求调整开头的长度

没有硬性规定开头应该有多长。一个好的、以读者为中心的开头可能只需要一句话，也可能需要几页。你需要只提供读者不知道的信息。

读者应该知道以下内容

- 他们应该阅读该沟通的原因

- 沟通的要点

- 沟通的组织和范围

- 为了理解和使用沟通所需了解的背景信息

如果你已经向读者提供所有这些信息，并鼓励他们公开接受你的信息，那么无论开头多长或多短，你都写了一个好的开头。

指南 8：根据读者的文化背景调整开头

读者对沟通开头的期望和偏好受其文化影响。你刚刚读到的建议适合美国和其他一些西方国家的读者。但是，习俗差异很大。你需要深入了解读者文化的沟通习俗，才能创造一个有效的开头。如果你不了解这些，可以进行一些调查或寻求来自该文化的人的帮助。

指南 9：伦理指南：及时且策略性地开始处理不道德的行为

假设你了解到你的雇主参与了你认为不道德的行为。或者你被要求写一些违反了你对道德的理解的东西。你应该说出来还是以书面形式表达你的担忧？新员工有时会被建议在他们获得安全感和地位之前不要试图改变现状。但这意味着你可能会花几年时间才能解决你认为不道德的行为。忽视不道德的行为本身就会被视为不道德的行为。当你决定如何引起人们对你认为不道德的行为的注意时，你会面临一个类似的挑战，就像想办法开始一份备忘录，你将在其中推荐一个你认为读者会不同意的行动方案。

改变不道德行为而不冒险失去工作的 3 种策略

- 种下变革的种子

- 用道理而不是指责

- 对他人的观点保持开放

你可能会有一天看到一种行为，这种行为是如此令人愤慨，以至于你愿意冒着未来晋升甚至失去工作的风险来阻止它。如果你发现自己处于这种情况，请寻求公司内部有影响力人士的帮助。如果你反对的行为违反了法律或政府法规，请向相关机构报告。这叫做“吹哨”。一些州和联邦法律保护告密者。

10 个需要问自己的问题

当你计划你的信件、电子邮件和其他例行沟通时，问问自己以下问题

我有多了解这个人？
他们对信中讨论的话题了解多少？
他们会如何回应我需要说的话？我可以用哪些方法利用这次沟通来建立公司之间的融洽关系？
我究竟想通过这条信息实现什么？
他们对讨论的概念了解多少？
他们对我以及公司有什么态度？
我和他们之前有过哪些业务往来？
根据他们的情况，我应该包含多少信息，以及哪种信息？
我在呈现信息时可以有多技术化？
我可以使用哪些策略来使这条信息易于阅读和理解？