专业/阿波罗13号

损坏的阿波罗13号服务舱

阿波罗13号是一项载人任务，旨在探索月球上的弗拉·毛罗地区。它是阿波罗计划的第七次载人飞行。发射时间为1970年4月11日13:13 CST，宇航员为詹姆斯·洛弗尔、约翰·斯维格特和弗雷德·海斯。然而，这些人从未到达月球。1970年4月13日，一个氧气罐爆炸，损坏了航天器的服务舱。接下来的几天都集中在安全地将他们送回地球。1970年4月17日，指令舱“奥德赛号”在南太平洋海域溅落，并被美国海军“硫磺岛”号驱逐舰回收。 尽管任务本身失败了，但宇航员的安全返回使其成为美国宇航局最“成功的失败”之一。

阿波罗13号机组人员的成功救援归功于任务控制中心的控制人员和工程师的技术和专业技能。几个人表现出了非凡的专业精神，但多年来在NASA发展的一种促进卓越的总体文化。阿波罗1号期间的专业问题导致了灾难，但这提供了一个宝贵的教训，为阿波罗13号设定了基调。

组织文化

1915年，成立了美国国家航空咨询委员会 (NACA)，以将航空研究制度化。当时，NACA 是来自陆军和空军、研究型大学以及其他政府资助的实验室的人员和设施的集合，每年产生数千份科学出版物。1958年，在苏联于1957年发射斯普特尼克之后，NACA 被解散，艾森豪威尔总统成立了美国国家航空航天局 (NASA)，作为负责监督所有民用空间技术发展的联邦机构。在最初几年，NASA 从 NACA 那里获得了自己的身份；然而，随着规模和预算的增长，以及发展太空技术与航空研究背道而驰，它发展的新型组织文化为未来的成功铺平了道路。

竞争

最初，NACA 在如何管理其制造、研发实践方面持有两种竞争的意识形态。从陆军采用的“兵工厂概念”建立了内部生产能力，以便可以比较和评估承包商完成的工作的成本和质量。 相比之下，空军几乎完全依靠承包商，表现出对外部人员的更多信心和信任。从一开始，NASA 就重视竞争，即使是最受尊敬的公司也要“重新竞争”合同，而不是自动延期，从而防止自满。 NASA 认为竞争孕育着卓越，因此鼓励研究实验室之间的竞争，并保持严格的招聘流程，以吸引最优秀的人才。

自动责任

所有 NASA 员工都应承担责任。菲利普·汤普金斯是阿波罗计划期间马歇尔太空飞行中心的实习生，他描述了自动责任的概念：“尽管存在明显的持续危险，但他们勇敢地面对每项新任务，对数千名支持人员、系统和组件充满信心，这些人员、系统和组件的专业运作是他们所依赖的。” 管理层认为，个人会在其专业领域内识别和解决问题，如果问题超出了其技能范围，则会引起更胜任的同事的注意。每个人都被视为某个领域的专家，每个人都对自己的同僚抱有最大的信心。

沃纳·冯·布劳恩

平衡

安全、成本和时间是 NASA 的三大主要限制因素。 1961年，肯尼迪总统发布了一项指令，要求在十年结束之前将人类送上月球并安全返回。 因此，NASA 优先考虑按计划进行，并在 1965 年的预算为 52 亿美元，占联邦预算的 5.3%。 因此，货币成本不是问题，但阿波罗1号事故提醒 NASA，每一次任务中都有生命危险。在这次灾难之后，NASA 加强了测试标准，将安全取代时间，成为primus inter pares，或“首屈一指”。 然而，在整个阿波罗计划中，NASA 成功地平衡了这些竞争因素，以有效地运营。

冗余

为了保持“安全第一”的心态，NASA 在研究和测试中采用了冗余。阿波罗计划期间马歇尔太空飞行中心的主任沃纳·冯·布劳恩实行了一项名为“五声不”的政策，要求 5 名独立专家确认某个部件或程序不会出现故障。他曾说过：“这是一个付出一切可能的人力来避免部件故障，然后采取措施避免出现故障的影响，如果确实出现了故障。”

沟通

NASA 的规模在 1965 年达到了 367,700 名合同员工，这使得持续沟通成为必要。 为了促进成功和失败的沟通，NASA 采用了一种开放的文化。沃纳·冯·布劳恩每周举行一次会议，以便从他部门的每个人那里获取反馈并听取建议，不理会等级制度。 定期沟通的纪律确保及时解决问题，可以提出建议，甚至培养了一种健康的态度来应对冲突。在理解到风险和失败在他们的工作中很常见的情况下，个人被提供了一个可以坦诚地讨论这些问题的氛围。

任务控制

虽然组织文化可以在危机期间提供帮助，但影响结果的是该文化中的人。在阿波罗13号期间，不存在旁观者；即使控制人员和工程师不应该来，他们也冲到任务控制中心，准备开始工作。 这些挑战要求这些人信任自己的技术专长，虽然许多人以专业人士的身份行动，但从控制室地板上有一些杰出的人物，任务的成功在很大程度上可以归功于他们。

白队的吉恩·克朗茨

尤金“吉恩”克朗茨

吉恩·克兰兹 是阿波罗13号的首席飞行总监，他的团队“白队”在爆炸时值班。 他立刻将注意力转移到将宇航员安全送回地球。飞行任务规则规定，“飞行总监在分析飞行情况后，可以选择采取任何必要的行动来确保任务顺利完成”。 克兰兹意识到自己的责任。随着情况的发展，他向控制室宣布：“让我们解决问题，但不要通过猜测使问题更糟。” 当他的班次终于结束时，他和白队的成员仍然留在控制室，协助黑队开始他们的班次。克兰兹会把白队的成员拉到一旁进行咨询。他最终将白队拉到一个会议室，让他们共同制定和解决一个航空航天工程问题，这个问题将把宇航员带回家；他们不会再在控制室轮流值班。克兰兹自己从未离开控制中心，而是在贵宾室里小睡片刻。 克兰兹的忠诚不是针对最初的任务目标或任何个人。他致力于确保自己履行职业职责。

西摩尔“赛”·利伯格特

西摩尔·利伯格特 ，白队 EECOM ，负责监控指挥舱和服务舱。爆炸后，他检查了氧气罐的读数，读数似乎不正常，但可能只是仪器误差。在弄清楚问题之前，他拒绝诊断情况并给出解决方案。 利伯格特专业地履行了自己的职责：通过避免用确定性来报告不确定性，他避免了加剧情况。他的行动反映了面对上级和同事的反复要求时的谨慎。

格林·拉尼

格林·拉尼 是“plerker”，一个把工作当做玩耍的人。他与黑队一起作为飞行总监值班，应该在克兰兹结束值班后开始，但他很早就来到了任务控制中心四处查看，甚至在爆炸之前就已经到了。最终，克兰兹把拉尼叫到控制室地面，以便获得更全面的了解。 由于沉浸在控制室活动中，他比任何人都更有能力接替克兰兹。拉尼在他的班次中做出了几个重要的决定，包括如何让宇航员活下来并把他们带回家。然而，他沉着冷静，体现了他对控制员的信任。在几个例子中，他不得不依靠他们的专业知识并服从他们的判断，但他总是确保自己理解他们的提议。 他能够在压力下工作并依赖他人，这对阿波罗13号成功返回至关重要。

公共关系

在阿波罗1号灾难发生后，美国宇航局改变了其公共关系策略，并以积极的光芒描绘了阿波罗13号的结果。在阿波罗13号之前，美国宇航局变得更加开放。在阿波罗1号之前，美国宇航局没有允许媒体直接访问航天器和任务控制之间的通信。 相反，美国宇航局设置了七秒钟的延迟，以便在必要时对传输进行审查。然而，美国宇航局在阿波罗1号之后改变了其政策，并允许媒体直接访问宇航员-任务控制传输，放弃了七秒钟的延迟和审查。 在阿波罗13号期间，可能会产生负面宣传的声明，例如吉姆·洛弗尔宣称“好吧，我担心这将是最后一次登月任务”，传到了公众耳中。 此外，美国宇航局在新闻发布会上公开发布信息，并允许一名记者观察任务控制中心的工作程序。

美国宇航局开放的公共关系策略的影响是积极和广泛的。美国新闻署声称，阿波罗13号在南太平洋的溅落是历史上最受关注的媒体事件之一。 媒体对美国宇航局处理阿波罗号的态度很明确：时代杂志在事件发生后指出，“对美国太空发射的好消息和坏消息的全面和即时访问突出了美国社会的开放性”。

通过对媒体和公众开放，美国宇航局将阿波罗13号变成了一个公共关系成功。尽管事件导致未能实现任务目标，但美国宇航局能够将阿波罗13号描绘成一个“成功的失败”。无论是有意还是无意，美国宇航局在阿波罗13号期间的行为都维护了其诚信。美国宇航局还避免了大型组织在灾难期间倾向于家长式的做法。与隐瞒 深水地平线漏油事件 规模的英国石油公司，或花了很长时间才澄清 2012年美国驻班加西领事馆袭击事件 情况的美国国务院不同，美国宇航局公开发布了与事件相关的信息。他们允许公众判断事件的规模；作为回报，美国宇航局赢得了公众的信任。

结论

阿波罗13号事件表明，组织文化会影响专业人士的行为。在阿波罗13号之前，美国宇航局创建了一个鼓励专业行为的制度框架。道德标准已经制度化，许多高级管理人员以身作则。这次任务突出了诚信和公开在公共关系中的重要性。通过对媒体诚实和及时提供准确信息，让公众自行判断情况，美国宇航局赢得了公众的信任。格林·拉尼、吉恩·克兰兹、西摩尔·利伯格特以及美国宇航局其他人在阿波罗13号成功返回期间的行为也表明，一个组织的专业成功最终取决于该组织中个人的道德和行为。