项目管理/PMBOK/集成管理

集成管理是一组确保项目各个要素得到适当协调所需的流程。它涉及在竞争目标和替代方案之间进行权衡，以满足或超越利益相关者的需求和期望。

组成部分

项目计划开发: 整合和协调所有项目计划，以创建一个一致且连贯的文档

项目计划执行: 根据策略、计划和活动，按照计划执行项目计划

集成变更控制: 协调整个项目的变更

项目计划开发

输入工具和技术输出其他规划输入项目规划方法项目计划历史信息利益相关者技能和知识支持细节组织政策项目管理信息系统

约束挣值管理

假设

什么是计划？

A scheme, program, or method worked out beforehand for the accomplishment of an objective: a plan of attack.
A proposed or tentative project or course of action: had no plans for the evening.
A systematic arrangement of elements or important parts; a configuration or outline: a seating plan; the plan of a story.
A drawing or diagram made to scale showing the structure or arrangement of something.
In perspective rendering, one of several imaginary planes perpendicular to the line of vision between the viewer and the  object being depicted.
A program or policy stipulating a service or benefit: a pension plan.

已计划、规划、计划

To formulate a scheme or program for the accomplishment, enactment, or attainment of: plan a campaign.
To have as a specific aim or purpose; intend: They plan to buy a house.
To draw or make a graphic representation of.

项目计划的主要目的有哪些？指导执行记录假设规划决策 - 替代方案促进沟通确定关键管理评审基线用于进度衡量和控制

项目失败的十大原因

Inadequately trained and /or inexperienced project managers 
Failure to set and manage expectations 
Poor leadership at any and all levels 
Failure to adequately identify , document and track requirements 
Poor plans and planning processes 
Poor effort estimation 
Cultural and ethical misalignment
Misalignment between the project team and the business or other organizations it serves
Inadequate or misused methods 
Inadequate communication , including progress tracking and reporting

来源 - gantthead.com

在任何项目中，好事不会轻易发生，但坏事却可能随时发生。为了使项目按时、按预算且按要求质量完成，项目步骤需要提前做好计划，谁做什么，什么时候做，也需要提前做好决定。为了让任何团队取得成功，以下 14 点非常重要；

在项目规划中应用 Q12 实践

如果团队能够确保满足以下目标，那么它可以被视为一个好的计划让每个团队成员的工作变得清晰（我知道对我的期望是什么吗？）确保团队拥有完成工作所需的材料、设备、技能和知识（我有完成工作所需的材料和设备吗？）确保尽可能地将分配的工作与团队成员的喜好和技能相匹配（我每天都有机会做我最擅长的事情吗？）确保团队内部更好地沟通，让好的工作得到应有的认可（在过去的 7 天里，我是否因为出色工作而受到认可或赞扬？）我的主管或工作中的人似乎关心我这个人吗？确保在执行项目工作的同时，团队成员不断提升专业技能（工作中有人鼓励我的发展吗？）确保建立开放沟通的文化，每个人都有机会分享（在工作中我的意见似乎很重要吗？）确保路线图对所有人都清晰（我的项目的章程让我觉得我的工作很重要吗？）促进个人卓越与团队卓越（我的同事致力于高质量工作吗？）建立信任的环境（我在工作中有一个最好的朋友吗？）确保每个人都能获得他们绩效和团队绩效的适当反馈（在过去六个月里，是否有人与我谈过我的进展？）确保每个人都能在职业生涯中得到晋升（在过去一年里，我在工作中是否有学习和成长的机会？）

项目计划的内容

项目章程项目管理方法范围说明书 WBS（到控制级别）责任表/分配网络图/主要里程碑预算时间表资源变更控制计划/资源绩效衡量基线管理计划（范围、进度、成本、质量、人员配备、沟通、风险应对、采购附属管理计划 • 范围管理计划 • 进度管理计划 • 成本管理计划 • 质量管理计划 • 人员配备管理计划 • 沟通管理计划 • 风险应对计划 • 采购管理计划项目计划开发的输入其他规划输入工作说明书范围说明书合同副本等历史信息与类似过去项目相关的成本/工作量/质量信息类似过去项目的风险数据库类似过去项目的法律方面组织能力基线行业数据库等.... 组织政策项目管理政策人力资源政策质量政策等.... 约束

限制项目团队选择的因素

大多数项目都在范围/进度/成本的三重约束下运行。当范围增加时，进度和成本也会随之增加。因此，这些约束之间总是存在权衡。其他约束示例可能包括：项目执行所在地区的法律政策地理条件文化问题等..

假设一些假设示例包括：假设开发完成后，测试团队将可以测试产品假设在项目开始后的两周内，将为那些不熟悉该技术的人提供培训假设学校在冬季关闭，因此项目团队可以利用这些建筑物

基线包含已批准变更的原始项目计划。基线是跟踪项目进度与批准计划的偏差所必需的。可以有多个基线吗？答案是“是”。项目基线可以通过正式批准的变更进行更改，但应记录基线的演变。

项目计划执行输入工具和技术输出项目计划一般管理技能工作成果支持细节产品技能和知识变更请求组织政策工作授权系统

预防性措施状态审查会议

纠正性措施项目审查会议

项目管理信息系统

组织程序

什么是支持细节？

估算工作表技能数据库合同工作说明书 (SOW) 审查报告项目沟通

组织政策的示例？质量政策变更管理政策招聘政策

预防性措施和纠正性措施有什么区别？预防 - 预防某事发生的主动措施纠正 - 问题发生后进行纠正预防性措施 - 侧重于预防某事发生的措施。例如：培训、同行评审、质量规划（主动性质）纠正性措施 - 侧重于纠正已经发生的事情的措施（被动性质）

项目计划执行需要哪些一般管理技能？管理 - 规划、组织、执行、控制人员管理时间管理情商主动性领导力沟通技巧 - 书面、口头必要的技术意识，以有效地进行沟通自信组织政治意识产品管理技能和项目执行没有项目产品的基本技术知识，就无法管理项目这并不意味着像设计人员那样需要对产品有深入的技术了解这意味着参与项目讨论和决策所需的最低限度技术知识，以便能够有意义地参与什么是工作授权系统？决定何时何人做什么工作的正式开始或停止必要的批准和授权级别的定义

集成变更控制输入工具和技术输出项目计划变更控制系统项目计划更新绩效报告配置管理纠正性措施变更请求绩效衡量经验教训

额外规划

项目规划

项目管理信息系统

整合所有控制流程产生的变更采取纠正措施与变更控制委员会合作配置管理按照定义的变更控制程序/系统执行管理变更确保所有事情都按照变更管理计划进行控制在基线范围内根据需要细化控制限度数据收集项目控制会议协商沟通解决冲突在政策范围内工作进行事后分析并捕获经验教训确保在项目的后续阶段实施经验教训发布项目计划更新最常用的绩效报告有哪些？挣值分析报告里程碑图风险报告等

什么是变更请求？一份正式文件，其中包含：所需的变更描述发起人批准人日期等

项目变更请求表格

项目名称

项目编号

请求编号

日期

请求人

电话

拟议的变更简称

描述：（如有必要，请附上附件）

变更属于：范围外 [ ]

范围内 [ ] 请求人签名

批准评估日期

优先级

项目经理： [ ] 是 [ ] 否签名

发起人： [ ] 是 [ ] 否签名

拟议变更评估受影响的工作包

预计项目影响：工时

成本

进度

成本效益

建议的措施：实施 [ ] 推迟 [ ] 拒绝 [ ] 建议实施日期

推荐人

日期

批准工作包负责人

日期

项目经理

日期

发起人

日期

分配给

接受

措施完成：日期

批准人

变更日志表格

项目名称

项目编号

请求编号日期摘要描述措施 I / D / R 目标日期解决日期

**什么是变更控制系统？**一个典型的变更控制系统将包含以下组件：变更请求表、变更审批流程、变更实施信息记录、变更控制委员会、变更沟通系统。