项目管理/PMBOK/范围管理
范围指的是项目的界限：它决定了在项目生命周期内将完成哪些工作。这包括确定在当前产品/服务开发阶段中不包含的工作。在规划阶段，创建输出以捕获和定义需要完成的工作。控制和监控过程关注的是管理范围蔓延，记录、跟踪以及批准/拒绝项目变更。最后，收尾过程包括对项目可交付成果的审计，并根据原始计划评估结果。
范围涉及产品范围和项目范围。项目范围包括业务需求、项目需求和交付需求。产品范围包括技术需求、安全需求和性能需求。
亨利·法约尔曾经说过“没有计划的行动会导致混乱”。当我们试图理解与为任何组织设定范围相关的议题时，这句话就很有意义。因此，设定范围是规划阶段完成的第一个项目管理流程之一，因为它定义了结果和可交付成果。它是为团队和利益相关者共同创建一个愿景的一部分。
确定项目的范围是一个非常具有挑战性的过程。许多因素影响着范围的确定方式以及该过程的难易程度。例如，如果一个项目正在实施一项新技术，或者是一种相对新颖的服务类型，那么收集需求的过程可能需要更长的时间才能完成。在确定范围之前，可能需要先进行原型设计、焦点小组和概念验证工作，以确定可行性因素。另一方面，具有稳定需求和相对成熟的技术/服务的项目可能更容易计划。此外，取决于利益相关者沟通和计划其工作环境的程度，收集设定范围所需事实的过程可能非常顺利，也可能需要经过多轮谈判才能达成一个共同的详细愿景。这些只是关于因素如何决定范围规划过程的一些简单示例。
请注意图 4 中的示例。此图总结了范围规划过程，使用特定的输入、工具和技术，创建范围规划文档作为相应的输出。
项目经理从项目章程中收集初始项目事实。此外，有关利益相关者工作场所、现有业务模式和规则等的背景信息有助于创建最终产品/服务的愿景，进而形成项目范围。
当然，成为一名经验丰富的项目经理会扩大个人范围规划技术的范围。他们可以借鉴以往类似项目的经验，根据当前项目的时限和成本限制，确定哪些工作是切实可行的。沟通和谈判技巧也是“必备”技能。项目经理需要向利益相关者介绍某些需求对项目的潜在影响。增加项目的复杂性可能需要更多的人员、时间和/或资金。它也可能影响项目质量。项目的某些方面可能是不可行的——利益相关者需要了解这一点，以便他们可以调整自己的愿景或为未来的挑战做好准备。
收集需求是范围定义的一部分，可以使用以下一项或多项技术来完成
完成范围管理计划的两个重要工具包括范围说明书 (SOS) 和工作分解结构 (WBS) 模板。当然，完成此规划过程最重要的模板是整体范围管理计划的模板。在这本书中，我们概述了 SOS 和 WBS 中通常包含的内容。
SOS 通常以问题陈述开头。该陈述捕获与项目基本原理相关的催化剂的描述以及正在创建的新产品/服务的摘要。SOS 的这一部分通常读起来就像整个项目的执行摘要。
SOS 中一个重要的内容区域是产品/服务特征/需求和功能的列表。本节通常反映了项目经理、利益相关者和团队成员之间协商达成的共同愿景。此处列出的产品服务不仅反映了项目中包含的内容，还反映了其实现方式（即复杂程度、功能、深度等）。本节还可以包含有关本项目当前范围中未解决的项目的声明。
SOS 中的其他部分可能包括预期收益和项目成功标准的列表。还可能有一个部分总结了将包含在项目范围内的可交付成果的列表。
顾名思义，WBS 列出了完成 SOS 中列出的项目所需完成的所有工作。它使用树形结构（图表或列表）来组织工作列表。这意味着该工具本质上是分层的。如本书前文所述，IT 项目有时会根据 SDLC 阶段来构建 WBS。这些阶段通常构成“根节点”或父项目，每个阶段下的所有相关任务都列在下面（通常按可交付成果进行组织）。
更好地解释可交付成果和工作包。假设您的 WBS 是一棵有三层级的树。第一层级是树根，代表您的项目。第二层级是项目的可交付成果，第三层级是工作包。工作包可以进行控制、监控、成本估算和计划。它们可能具有用于性能管理和挣值估算的控制帐户。
在分解所需工作时，不要忘记包含所有项目管理活动。这被称为 100% 规则。
不要忘记 WBS 词典，它包含对 WBS 组件的文字说明——包括可交付成果和工作包。此词典可能包括
- 帐户代码标识符
- 工作描述
- 负责组织
- 计划里程碑列表
- 相关计划活动
- 所需资源
- 成本估算
- 质量要求
- 验收标准
- 技术参考
- 合同信息
项目的范围可能会从范围基线中描述的工作发生变化。项目经理使用控制范围和验证范围流程来控制和管理此类更改，这两个流程都是监控和控制流程组的一部分。[1][2]
项目经理实施验证范围流程，以获得所有利益相关者的书面确认（正式签字），确认交付成果与要求和项目管理计划（正式验收）相符。验证范围流程正式确认利益相关者对项目范围的接受。
验证范围通常是项目经理在项目中执行的最后一个范围管理流程，因为产品已交付。此外，项目经理还在每个项目阶段结束时或需要正式接受任何交付成果时，与客户验证范围。
作为控制范围流程的结果，项目经理将任何已批准和记录的项目和产品范围修改更新到范围、计划、基线和 WBS 信息中。控制范围流程通过衡量和评估工作绩效数据与范围基线的对比，防止对项目范围进行不受控制的更改，即范围蔓延。
自创建范围基线以来，项目经理在任何需要变更范围时执行控制范围。
当范围计划良好时，项目经理会提高积极的团队士气和项目质量的可能性。但是，这并不意味着项目范围会随着时间的推移而成为一个静态的目标。在执行阶段发现新的需求时，范围会发生变化。这种情况通常发生在将交付成果推出给利益相关者时，从而使产品/服务的功能更具实质性。有时，组织政策在开发过程中会发生变化，这会导致在最终产品/服务中添加/删除功能。这意味着：无论项目经理如何很好地计划项目范围，他/她都必须在执行阶段积极控制、监控和调整计划，以应对发生的更改。
- ↑ 《项目管理知识体系指南》（第三版），第 133 页，项目管理协会，2004 年
- ↑ PMP 认证考试准备 - 项目范围管理