商业策略/获取竞争优势
日本的挑战动摇了西方商业精英的信心，但对两种管理风格的详细比较以及对成功企业的考察让西方人确信他们能够克服挑战。20 世纪 80 年代和 90 年代初，出现了大量理论来解释如何实现这一目标。这里无法详细介绍所有理论，但下面解释了该十年中一些更重要的战略进步。
加里·哈默尔和 C. K. 普拉哈拉德宣称，战略需要更加积极和互动；需要减少“空谈式规划”。他们引入了诸如战略意图和战略架构之类的术语。[1][2] 他们最著名的进步是核心竞争力的概念。他们表明了解贵公司比竞争对手更胜一筹的一两件关键事情的重要性。[3]
积极的战略管理需要积极的信息收集和积极的解决问题。在惠普（H-P）的早期，戴维·帕卡德和威廉·休利特制定了一种积极的管理风格，他们称之为走动式管理 (MBWA)。惠普的高级管理人员很少待在办公桌前。他们大部分时间都花在拜访员工、客户和供应商。这种与关键人物的直接接触为他们提供了坚实的基础，可以从中制定可行的战略。MBWA 概念在 1985 年由汤姆·彼得斯和南希·奥斯汀的一本书推广。[4] 日本经理采用类似的系统，该系统起源于本田，有时被称为 3G（Genba、Genbutsu 和 Genjitsu，翻译成“实际地点”、“实际事物”和“实际情况”。
也许该十年中最有影响力的战略家是迈克尔·波特。他引入了许多新概念，包括：五力分析、通用战略、价值链、战略群体和波特的集群|集群。在波特五力分析|五力分析中，他确定了塑造公司战略环境的力量。它就像 SWOT 分析一样，具有结构和目的。它表明公司如何利用这些力量来获得可持续的竞争优势。波特通过引入第二级结构修改了钱德勒关于结构跟随战略的格言：组织结构跟随战略，而战略又跟随行业结构。波特的波特通用战略|通用战略详细描述了成本最小化战略、产品差异化战略和市场集中战略之间的互动。虽然他没有引入这些术语，但他表明选择其中一项而不是试图将您的公司置于它们之间至关重要。他还挑战管理人员以价值链的方式看待他们的行业。一家公司只有在其对行业价值链做出贡献的程度上才能获得成功。这迫使管理层从客户的角度看待其运营。应从最终客户的角度考察每项操作及其增值情况。
1993 年，约翰·凯（经济学家）|约翰·凯将价值链的概念提升到财务层面，声称“增加价值是商业活动的中心目的”，其中增加价值被定义为产出市场价值与投入成本（包括资本）之差，所有这些都除以公司的净产出。借鉴加里·哈默尔和迈克尔·波特的观点，凯声称战略管理的作用是识别您的核心竞争力，然后组建一套资产，这些资产将增加增值并提供竞争优势。他声称，可以做到这一点的能力有 3 种：创新、声誉和组织结构。
20 世纪 80 年代还见证了定位（营销）|定位理论的广泛接受。虽然该理论起源于 1969 年的杰克·特劳特，但直到阿尔·里斯和杰克·特劳特写了他们的经典著作“定位：争夺你的心智” (1979) 后才得到广泛接受。基本前提是，战略不应以公司内部因素来判断，而应以客户相对于竞争对手的看法来判断。制定和实施战略涉及在集体消费者心中创造一个地位。定位理论中应用了几种技术，一些是新发明的，但大多数是借鉴其他学科的。例如，感知图创建了位置之间关系的视觉显示。多维尺度 (营销) |多维尺度、判别分析 (营销) |判别分析、因子分析和联合分析 (营销) |联合分析是用于确定最相关特征（称为维度或因素）的数学技术，这些特征应基于其位置。偏好回归 (营销) |偏好回归可用于确定理想位置向量，而聚类分析 (营销) |聚类分析可识别位置集群。
其他人认为公司内部资源是关键。例如，1992 年，杰伊·巴尼将战略视为组建资源的最佳组合，包括人力、技术和供应商，然后以独特且可持续的方式配置它们。[5]
迈克尔·汉默和詹姆斯·钱皮认为，这些资源需要重组。[6] 他们称为再造工程的这个过程，涉及围绕整个流程而不是任务组织公司的资产。通过这种方式，一个团队从项目开始到结束都负责项目。这避免了功能孤岛，在功能孤岛中，孤立的部门很少相互沟通。这也消除了由于功能重叠和部门间通信造成的浪费。
1989 年，理查德·莱斯特和麻省理工学院工业绩效中心的学者们确定了七项最佳实践，并得出结论，企业必须加快从大规模生产低成本标准化产品转向其他产品的步伐。七个最佳实践领域是：[7]
- 成本、质量、服务和产品创新方面的同步持续改进
- 打破部门之间的组织障碍
- 消除管理层级，创建更扁平的组织层级结构。
- 与客户和供应商建立更密切的关系
- 明智地使用新技术
- 全球化重点
- 提升人力资源技能
寻找“最佳实践”也称为基准测试。[8] 这涉及确定您需要改进的地方，找到在该领域表现出色的组织，然后研究该组织并在您的公司中应用其最佳实践。
一大群理论家认为，西方企业最缺乏的是产品质量。像 W. 爱德华兹·戴明[9]、约瑟夫·M·朱兰[10]、A. 凯尼[11]、菲利普·克罗斯比[12] 和阿曼德·费根鲍姆[13] 提出了一些质量改进技术，如全面质量管理 (TQM)、改善|持续改进、精益生产、六西格玛和质量回报率 (ROQ)。
同样一大群理论家认为，糟糕的客户服务才是问题所在。像詹姆斯·赫斯凯特 (1988)[14]、厄尔·萨瑟 (1995)、威廉·戴维多[15]、伦·施莱辛格[16]、A. 帕拉乌格曼 (1988)、伦·贝瑞[17]、简·金曼-布伦戴奇[18]、克里斯托弗·哈特和克里斯托弗·洛弗洛克 (1994) 为我们提供了鱼骨图、服务图表、全面客户服务 (TCS)、服务利润链、服务差距分析、服务接触、战略服务愿景、服务映射和服务团队。他们的基本假设是，没有比持续不断地让客户满意的更好的竞争优势来源了。
流程管理使用了一些产品质量管理技术和一些客户服务管理技术。它将活动视为一个顺序过程。目标是找到低效之处，使流程更加有效。虽然这些程序有悠久的历史，可以追溯到泰勒制，但它们的适用范围已经大大扩展，企业没有哪个方面能够免受潜在的流程改进的影响。由于流程管理技术的广泛适用性，它们可以作为竞争优势的基础。
有些人意识到，企业在获取新客户上的支出远远超过留住现有客户。卡尔·塞维尔[19]、弗雷德里克·F·赖赫德[20]、C·格伦罗斯[21] 和厄尔·萨瑟[22] 向我们展示了如何通过确保客户再次光顾来获得竞争优势。这被称为 **忠诚效应**，源于赖赫德同名著作，他在书中将这一概念扩展到包括员工忠诚度、供应商忠诚度、经销商忠诚度和股东忠诚度。他们还开发了估算忠诚客户终身价值的技术，称为客户终身价值 (CLV)。由此，一场重大变革开始了，试图将销售和营销技术转变为一项长期事业，与客户建立持续的联系（称为关系销售、关系营销和客户关系管理）。客户关系管理 (CRM) 软件及其众多变体已成为支持这一趋势的不可或缺的工具。
詹姆斯·吉尔摩和约瑟夫·派恩在 **大规模定制** 中发现了竞争优势。[23] 灵活的制造技术使企业能够为每位客户个性化产品，而不会失去规模经济效益。这实际上将产品转变为服务。他们还意识到，如果一项服务通过为每个客户创建“表演”而实现大规模定制，那么这项服务将转变为“体验”。他们的著作《体验经济》[span>24] 以及伯恩德·施密特的工作，使许多人认识到服务提供是一种戏剧形式。这种思想流派有时被称为客户体验管理 (CEM)。
就像十年前的彼得斯和沃特曼一样，詹姆斯·柯林斯 (管理理论家)|詹姆斯·柯林斯和杰里·波拉斯花费了数年时间对优秀公司的特点进行实证研究。六年的研究揭示了他们研究的 19 家成功公司背后的一个关键的底层原则：它们都鼓励并保留一种 **核心意识形态** 来培育公司。即使战略和战术每天都在变化，但这些公司仍然能够保持一套核心价值观。这些核心价值观鼓励员工建立一个持久的组织。在《基业长青》(1994) 中，他们声称，短期盈利目标、成本削减和重组不会激励敬业的员工建立一家能够长盛不衰的伟大公司。[25] 2000 年，柯林斯创造了“为翻转而建”一词来描述硅谷盛行的商业态度。它描述了一种商业文化，在这种文化中，技术变革阻碍了长期关注。他还普及了 **BHAG**（宏伟大胆目标）的概念。
阿里·德格斯 (1997) 进行了一项类似的研究，并获得了类似的结果。他确定了 50 年或更长时间内蓬勃发展的公司的四个关键特征。
- 对商业环境的敏感性——学习和调整的能力
- 凝聚力和认同感——建立具有个性、愿景和目标的社区的能力
- 宽容和分权——建立关系的能力
- 保守的融资
他称具有这些关键特征的公司为 **活生生的公司**，因为它能够自我延续。如果一家公司强调知识而不是资金，并将自己视为一个持续的人类社区，它就有可能变得伟大，并持续几十年。这样的组织是一个有机实体，能够学习（他称之为“学习型组织”）并能够创建自己的流程、目标和角色。
军事理论家
[edit | edit source]在 20 世纪 80 年代，一些商业战略家意识到，有一个庞大的知识库可以追溯到几千年前，而他们几乎没有进行过研究。他们转向军事战略寻求指导。军事战略著作，如孙子的《孙子兵法》、克劳塞维茨的《战争论》以及毛泽东的《毛选》立即成为商业经典。从孙子那里，他们学习了军事战略的战术方面以及具体的战术处方。从克劳塞维茨那里，他们学习了军事战略的动态性和不可预测性。从毛泽东那里，他们学习了游击战的原则。主要的营销战策略|营销战书籍包括：
- 《商业战争游戏》，巴里·詹姆斯，1984 年
- 《营销战》，艾尔·里斯和杰克·特劳特，1986 年
- 亚提拉大帝的领导力秘诀，韦斯·罗伯茨，1987 年
菲利普·科特勒是营销战战略的知名倡导者。
人们普遍认为存在四种类型的商业战争理论。它们是
- 进攻性营销战策略
- 防御性营销战策略
- 侧翼营销战策略
- 游击营销战策略
营销战文献还研究了领导力和激励、情报收集、营销武器类型、后勤和沟通。
到世纪之交，营销战策略已经失宠。人们认为它们具有局限性。在许多情况下，非对抗性方法更合适。20 世纪 90 年代中期，开发了“海豚战略”来指导何时使用攻击性策略，何时使用被动策略。开发了各种攻击性策略 (商业)|攻击性策略。
1993 年，J·摩尔使用了类似的隐喻。[26] 他没有使用军事术语，而是创建了一个关于捕食者和猎物的生态理论（见竞争的生态模型），一种达尔文式的管理策略，其中市场互动模拟长期生态稳定性。
参考资料
[edit | edit source]- ↑ Hamel, G. & Prahalad, C.K. “战略意图”, 哈佛商业评论, 1989 年 5 月 - 6 月。
- ↑ Hamel, G. & Prahalad, C.K. 竞争未来, 哈佛商学院出版社, 波士顿, 1994。
- ↑ Hamel, G. & Prahalad, C.K. “公司的核心能力”, 哈佛商业评论, 1990 年 5 月 - 6 月。
- ↑ 汤姆·彼得斯|彼得斯, T. 和南希·奥斯汀|奥斯汀, N. 对卓越的热情, 随机屋, 纽约, 1985 年 (还有华纳图书, 纽约, 1985 年 ISBN 0-446-38348-1
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