20世纪90年代的商业战略/战略变革

1970年，阿尔文·托夫勒在其著作《未来冲击》中描述了一种变化速度加快的趋势。 他阐述了社会和技术规范如何随着每一代人的出现而具有更短的生命周期，并质疑了社会应对由此产生的动荡和焦虑的能力。在过去的几代人中，变革时期总是伴随着稳定时期。这使得社会能够吸收变化并应对变化，然后再出现下一个变化。但这些稳定时期正在缩短，到20世纪后期，几乎完全消失了。1980年，在《第三次浪潮》中，托夫勒将这种转向持续变化的转变描述为文明第三阶段的决定性特征（前两个阶段分别是农业和工业浪潮）。 他声称，这个新阶段的黎明将给那些在先前阶段长大的人带来巨大的焦虑，并在商业世界中造成许多冲突和机遇。自20世纪90年代初以来，数百位作者试图解释这对商业战略意味着什么。

1997年，沃茨·沃克和吉姆·泰勒称这种剧变为“500年三角洲”。 他们声称，这些重大变革每5个世纪发生一次。他们说，我们目前正在从“理性时代”过渡到一个新的混乱的获取时代。三年后，杰里米·里夫金（2000年）在其同名著作中普及和扩展了“获取时代”这一术语。

1968年，彼得·德鲁克（1969年）创造了断裂时代一词来描述变化如何迫使我们生活的连续性发生中断。 在一个连续性时代，通过外推过去来预测未来可以做到一定程度的准确。但根据德鲁克的说法，我们现在正处于一个断裂时代，从过去推断未来是毫无希望地无效的。我们不能假设今天存在的趋势会持续到未来。他确定了四个不连续性的来源：新技术、全球化、文化多元化和知识资本。

2000年，加里·哈默尔讨论了战略衰退，即所有战略，无论多么出色，其价值都会随着时间的推移而下降。

1978年，德里克·阿贝尔（Abell，D. 1978）描述了战略窗口，并强调了任何特定战略的时机（进入和退出）的重要性。这导致一些战略规划人员将其策略中纳入了计划报废（业务）|计划报废。

1989年，查尔斯·汉迪确定了两种类型的变化。 战略漂移是一种逐渐发生的变化，其变化非常微妙，以至于直到为时已晚才被注意到。相比之下，转型变革是突然和彻底的。它通常是由商业环境中的不连续性（或外生冲击）引起的。安迪·格罗夫称新趋势开始的点为战略拐点。拐点可能是微妙的或激进的。

2000年，马尔科姆·格拉德威尔讨论了临界点的重要性，即趋势或时尚获得临界质量并开始流行的点。

1983年，诺埃尔·蒂奇认识到，因为我们都是习惯的产物，所以我们倾向于重复我们感到舒适的事情。 他写道，这是一个限制我们创造力、阻止我们探索新想法并阻碍我们处理新问题全部复杂性的陷阱。他开发了一种系统的方法来处理变化，该方法涉及从三个角度看待任何新问题：技术和生产、政治和资源分配以及企业文化。

1990年，理查德·帕斯卡尔（Pascale，R. 1990）写道，持续不断的变化要求企业不断地重塑自己。 他著名的格言是“没有什么比成功更失败”，他的意思是，昨天是优势的东西今天就成了弱点之源。我们倾向于依赖过去有效的东西，并拒绝放弃过去对我们如此有效的东西。流行的策略变得自我证实。为了避免这种陷阱，企业必须激发探究精神和健康的辩论。他们必须鼓励基于建设性冲突的自我更新的创造性过程。

1996年，阿特·克莱纳（1996）声称，为了培养一个拥抱变化的企业文化，你必须聘用合适的人：异端、英雄、不法之徒和有远见的人。在昨天的等级制度组织中成为合格的中层管理人员的保守官僚今天已无用武之地。十年前，彼得斯和奥斯汀（1985年）强调了培养冠军和英雄的重要性。他们说我们有倾向于驳回新想法，因此，为了克服这一点，我们应该支持组织中那些少数有勇气为未经证实的理念而冒着职业和声誉风险的人。

1996年，艾德里安·斯莱沃茨基展示了商业环境的变化如何反映在行业之间、公司之间和公司内部的价值迁移中。 他声称，如果我们希望理解混乱变化的世界，那么认识到这些价值迁移背后的模式是必要的。在“利润模式”（1999年）中，他将企业描述为处于战略预期状态，因为它们试图发现新兴模式。斯莱沃茨基和他的团队确定了30种模式，这些模式已经改变了一个又一个行业。

1997年，克莱顿·克里斯坦森（1997年）认为，优秀的公司之所以会失败，恰恰是因为它们做到了所有正确的事情，因为组织的能力也决定了其缺陷。 克里斯坦森的论点是，优秀的公司在面临破坏性技术时会失去其市场领导地位。他将发现破坏性技术新兴市场的方法称为不可知论营销，即在隐含的假设下进行营销，即在使用破坏性产品之前，没有人——无论是公司还是客户——能够知道如何或以何种数量使用该产品。

一些战略家使用情景规划技术来应对变化。例如，基斯·范德海登（1996年）说，变化和不确定性使得确定“最佳策略”变得不可能。我们既没有时间也没有所需的信息来进行这样的计算。我们所能希望的最好结果是他所说的“最熟练的过程”。 彼得·施瓦茨在1991年表达了这一点，即战略结果无法预先知道，因此竞争优势的来源也无法预先确定。 快速变化的商业环境过于不确定，以至于我们无法在卓越或竞争优势的公式中找到可持续的价值。相反，情景规划是一种可以开发多种结果、评估其影响并评估其发生可能性的技术。根据皮埃尔·瓦克的说法，情景规划关乎洞察力、复杂性和微妙性，而不是正式分析和数字。

1988年，亨利·明茨伯格观察了他周围正在发生变化的世界，并决定是时候重新审视战略管理是如何进行的了。 他考察了战略过程，并得出结论，它比人们想象的要灵活和不可预测得多。因此，他无法指出一个可以称为战略规划的过程。相反，他得出结论，有五种类型的策略。它们是

• 策略作为计划——一个方向、指南、行动方针——意图而非实际
• 策略作为策略——旨在智胜竞争对手的策略
• 策略作为模式——过去行为的一致模式——实现而非意图
• 策略作为定位——品牌、产品或公司在消费者或其他利益相关者的概念框架中的定位——策略主要由公司外部因素决定
• 策略作为视角——策略主要由一位大师级战略家决定

1998年，明茨伯格将这五种管理战略发展成了10个“学派”。这10个学派被分为三类。第一类是规范性或规定性的。它包括非正式设计与构思学派、正式计划学派和分析定位学派。第二类包括六个学派，更关注战略管理的实际运作方式，而不是规定最佳计划或位置。这六个学派分别是企业家、远见卓识或伟大领导者学派、认知或心理过程学派、学习、适应或涌现过程学派、权力或谈判学派、企业文化或集体过程学派以及商业环境或反应性学派。第三类也是最后一类包括一个学派，即配置或转型学派，它是其他学派的混合体，组织成阶段、组织生命周期或“事件”。

1999年，康斯坦丁诺斯·马基迪斯也希望重新审视战略规划本身的本质。他将战略制定和实施描述为一个持续的、永无止境的、综合的过程，需要不断地重新评估和改革。战略管理是计划性和涌现性的、动态的和交互式的。J. 蒙克里夫（1999）也强调了战略动态。他认识到，战略部分是有意的，部分是无计划的。无计划的因素来自两个来源：**涌现战略**（源于环境中机会和威胁的出现）和**行动中的战略**（来自组织各部门的许多人的临时行动）。

一些商业计划人员开始使用复杂性理论方法来制定战略。复杂性可以被认为是带有秩序的混沌。混沌理论处理的是迅速变得无序的湍流系统。复杂性并没有那么不可预测。它涉及多个主体以某种方式相互作用，从而可能出现结构的迹象。阿克塞尔罗德，R.，霍兰德，J.，凯利，S. 和艾利森，M.A.，称这些多重行动和反应的系统为**复杂适应系统**。阿克塞尔罗德认为，企业不应该害怕复杂性，而应该利用它。他说，当“参与者众多、互动频繁、大量尝试和错误的学习以及大量模仿彼此成功的尝试”时，才能最好地做到这一点。2000年，E. 杜迪克写道，一个组织必须建立一种机制来理解未来将面临的复杂性的来源和程度，然后将自己转变为一个复杂适应系统，以便应对它。