商业战略/日本挑战

到了70年代后期，人们开始注意到日本工业取得了多么巨大的成功。在钢铁、手表、造船、相机、汽车和电子产品等各个行业，日本都超过了美国和欧洲的企业。西方人想知道为什么。许多理论试图解释日本的成功，包括

• 更高的员工士气、奉献精神和忠诚度；
• 更低的成本结构，包括工资；
• 有效的政府产业政策；
• 二战后的现代化，导致了高资本密集度和生产力；
• 与出口增加相关的规模经济；
• 日元相对较低的值，导致低利率和资本成本、低股息预期和廉价出口；
• 卓越的质量控制技术，例如 W. Edwards Deming 在 1950 年代和 1960 年代引入的全面质量管理和其他系统。

虽然所有这些潜在解释都有一定的道理，但显然还缺少一些东西。事实上，到 1980 年，日本的成本结构已经高于美国。二战后的重建也已经过去了近 40 年。第一个提出解释的管理理论家是理查德·帕斯卡尔。

1981 年，理查德·帕斯卡尔和安东尼·阿索斯在《日本管理的艺术》中声称，日本成功的首要原因是他们的管理技巧优越。 他们将管理分为 7 个方面（也被称为麦肯锡 7S 框架）：战略、结构、制度、技能、人员、风格和最高目标（我们现在称之为共享价值观）。7S 中的前三个被称为硬要素，这是美国公司所擅长的。剩余的四个因素（技能、人员、风格和共享价值观）被称为软因素，当时美国的企业并不了解（有关软因素和硬因素作用的详细信息，请参阅 Wickens P.D. 1995 年）。美国人当时还没有重视企业文化、共享价值观和信念以及工作场所的社会凝聚力。在日本，管理的任务被认为是管理人类需求的全部复杂性，包括经济、社会、心理和精神需求。在美国，工作被认为是与生活其他方面分离的东西。美国人通常在工作中表现出与生活中其他方面截然不同的个性。帕斯卡尔还强调了决策风格之间的差异；在美国是等级制的，而在日本是协商一致的。他还声称，美国企业缺乏长远眼光，反而喜欢零散地运用管理潮流和理论。

一年后，麦肯锡公司东京办事处负责人大前研一在美国出版了《战略家思维》。（它最初于 1975 年在日本出版。）他声称，美国的战略过于分析。战略应该是创造性的艺术：它是一种思维框架，需要直觉和智力灵活性。他声称，美国人通过分析技术、死板公式和循序渐进的过程来思考，从而限制了他们的战略选择。他将日本文化（模糊、含糊和试探性的决策是可以接受的）与重视快速决策的美国文化进行了对比。

同样在 1982 年，汤姆·彼得斯和罗伯特·沃特曼发布了一项研究，该研究将直接应对日本挑战。 彼得斯和沃特曼（他们早些年与帕斯卡尔和阿索斯在麦肯锡公司合作）问道：“是什么造就了一家卓越的公司？”。他们考察了 62 家他们认为相当成功的公司。每家公司都受六项绩效标准的评估。要被归类为卓越公司，它必须在 6 个绩效指标中的 4 个指标中连续 20 年高于第 50 个百分位数。43 家公司通过了测试。然后，他们研究了这些成功的公司，并采访了关键高管。他们在《追求卓越》中得出结论，所有 43 家公司都共享着卓越的 8 个关键要素。它们是

• 行动导向——做吧。试试吧。不要浪费时间通过多份报告和委员会来研究它。
• 以客户为中心——接近客户。了解你的客户。
• 创业精神——即使是大型公司也要通过赋予人们采取主动权的权力来保持行动和思维的小公司。
• 通过人实现生产力——尊重你的员工，他们会用生产力回报你。
• 以价值为导向的 CEO——CEO 应积极地在整个组织中传播公司价值观。
• 坚持本业——做好你擅长的工作。
• 保持简单和精干——复杂性会导致浪费和混乱。
• 同时集中和分散——既要保持严格的集中控制，又要允许最大限度的个人自主权。

与日本竞争的基本蓝图已经制定出来。但正如 J.E. Rehfeld（1994 年）解释的那样，由于文化差异，这并非一项简单的任务。 需要一种特殊的炼金术，才能将来自不同文化的知识转化为一种管理风格，使特定公司能够在全球多元化的世界中竞争。例如，他说，虽然日式精益求精（持续改进）技术适合在日本文化中社会化的人，但在美国实施时，除非进行了重大修改，否则不会成功。