商业策略/商业管理的局限性

虽然方向感很重要，但它也会扼杀创造力，尤其是在严格执行的情况下。在一个不确定和模棱两可的世界里，流动性比精细调整的战略指南针更重要。当战略被内化为企业文化时，它会导致群体思维。它还会导致组织对自身的定义过于狭隘。营销近视就是一个例子。

许多战略管理理论往往只经历短暂的流行时期。因此，对这些理论的总结不可避免地会表现出幸存者偏差|偏差（本身是战略管理研究领域）。许多理论要么过于狭隘，无法构建完整的企业战略，要么过于笼统抽象，无法应用于具体情况。民粹主义或时尚的影响会影响特定理论的生命周期，并可能在不恰当的情况下得到应用。有关管理理论的更批判性观点，请参见商业哲学和流行的管理理论。

2000 年，加里·哈默尔创造了战略趋同一词来解释竞争对手在截然不同的情况下使用策略的范围有限。他哀叹策略比应有的更趋同，因为更成功的策略被那些不理解战略过程涉及为每种情况的具体情况设计定制策略的企业模仿。

拉姆·查兰与流行的营销口号一致，认为战略规划不能主导行动。“Just do it！”虽然不是他的本意，但当对抗分析瘫痪时，这个词还是会浮现在脑海中。

线性陷阱

人们很容易认为战略管理的要素——(i) 就企业目标达成共识；(ii) 制定实现目标的计划；以及 (iii) 集中和分配实施计划所需的资源——可以依次进行。换句话说，如果能首先处理崇高的目标问题，然后再解决平淡无奇的手段问题，那就很方便了。

但在战略需要实施的世界中，这三个要素是相互依存的。手段可能与目标一样决定目标，而目标可能与手段一样决定手段。 一个组织可能希望追求的目标受可行实施方法范围的限制。（通常只有少数方法不仅在技术上和管理上可行，而且对所有组织利益相关者都令人满意。）反过来，可行的实施方法范围由资源的可用性决定。

因此，虽然典型的“战略会议”的参与者可能会被要求进行“蓝天思维”，即他们假装通常的限制——资源、利益相关者的可接受性、行政可行性——已被解除，但事实是，将自己从战略必须实施的环境中剥离很少有意义。在没有约束的环境中思考战略可能是不可能的。我们的大脑无法处理“无限的可能性”，而战略的概念只有在需要克服挑战或障碍的背景下才有意义。认为对约束的深刻认识是激发创造力的关键因素，它迫使我们在环境的背景下不断重新评估手段和目标，至少同样合理。

因此，关键问题是，“个人、组织和社会如何尽可能好地应对……过于复杂而无法完全理解的问题，考虑到基于不充分理解而采取的行动可能会导致重大遗憾？”

答案是，制定组织战略的过程必须是迭代的。它涉及在目标、实施规划和资源问题之间来回切换。如果不存在可行的实施计划，该计划既能满足所有利益相关者足够高的接受程度，又能获得必要的资源，或者两者兼而有之，则可能需要修改关于企业目标的最初想法。

即使是最有才华的经理也无疑会同意，对于复杂问题，“全面分析是不可能的”。因此，战略的制定和实施必须同时进行，而不是依次进行，因为战略建立在假设的基础上，而这些假设在缺乏完美知识的情况下永远不会完全正确。战略管理必然是一个“重复的学习周期[而不是]一个朝着明确定义的最终目的地线性前进的过程”。虽然可以而且应该提前测试假设，但最终测试是实施。您将不可避免地需要调整企业目标和/或您追求结果的方法和/或关于所需资源的假设。因此，战略将在实施过程中被重塑，因为“人类很少能够令人满意地前进，除非从经验中学习；而适度的探测，根据反馈串行修改，通常是这种学习的最佳方法”。

假装预测企业决策的所有可能后果、所有可能限制或促进因素以及所有可能的观点，除了提供一种有时被企业战略家和规划者所要求的虚假的确定性外，几乎没有意义。归根结底，对于战略管理而言，重要的是要对在给定的一组环境限制下，在最佳可用证据和可辩护的假设的基础上，看似可以实现的目标有一个清晰的认识。随着形势的变化，一些追求目标的机会将会消失，而另一些机会将会出现。一些实施方法将变得不可能，而另一些以前不可能或难以想象的方法将变得可行。

因此，“战略性”的本质在于“智能试错”的能力，而不是线性地遵循经过精心打磨和详细的战略计划。如果组织的战略被设计成作为经理的详细蓝图使用，那么战略管理将不会增加什么价值——事实上，它可能会造成损害。相反，战略应该被视为制定组织意图创造价值的总体路径——而不是具体的步骤。战略管理是关于解读和不断重新解读不断变化的环境为推进组织目标而提供的可能性。这样做要求战略家同时思考期望的目标、实现目标的最佳方法以及所选方法所隐含的资源。它要求一种思维框架，承认手段和目标之间没有界限。