发展合作手册/项目设计与执行/项目执行与控制/问题管理
问题通常是指项目团队成员（包括项目经理和受益人）提出的疑问、建议或问题。它们不同于变更，因为它们通常不会对项目范围或时间表产生直接影响。然而，如果问题得不到解决，它们很可能会影响项目时间表或预算，从而导致需要进行变更控制。因此，建立问题升级和管理流程并执行该流程在变更控制程序变得必要之前至关重要。
问题管理涉及记录、报告、升级、跟踪和解决项目进展过程中出现的问题。
项目管理的基本原则是：
- 项目经理及其团队可以自主解决所有不需要修改已商定的项目计划文档（以及已获得项目经理和其他项目计划决策者正式同意修改）的问题。
- 项目经理需要记录并报告所有对项目范围或方法有影响、导致已商定预算或时间表增加的问题（使用项目问题日志模板）。这些问题将需要执行变更管理程序，最终将导致正式同意
- 项目范围变更，
- 项目时间表变更
- 项目预算中确定的成本变更。
由于这些决定将由项目团队外部的人员做出，因此对问题的正确报告和记录至关重要。
即使问题管理不需要修改项目文档，跟踪和记录它们始终是个好主意，并将为项目报告提供坚实的基础。因此，以下是一般的建议：在管理问题时，记录所有发生的事情（是的，所有事情），包括问题是如何解决的。务必记录发生了什么、何时发生以及谁参与其中。不要省略细节。保留问题“日记”。当问题解决后，不要从问题日志中删除它们——相反，将已解决问题的“日记”保存在单独的文件或文件夹或日志部分中。这份“日记”将确保你覆盖所有方面，其中包含的信息可能对你或其他项目经理在将来解决类似问题时成为宝贵的经验教训！
在项目计划文档的方法部分，可以有一部分专门处理问题管理流程。如果没有，最好在项目执行的早期阶段就达成这一程序。当问题发生时，已经建立了如何应对问题的既定模式和协议。问题管理流程涉及以下方面：
- 如何捕获和跟踪问题
- 如何对问题进行优先级排序
- 如何以及何时升级问题以寻求解决
任何以任何方式参与项目的人都可以也应该向项目经理汇报问题。项目经理和项目经理有责任营造一种环境，让沟通问题不仅是可以接受的，而且是强烈鼓励的。个人应该对组织承担起表达他们关切的责任。如果个人害怕沟通问题，对项目产生的影响可能是毁灭性的。（见沟通氛围。本手册的基本假设是，只有那些进行项目化并赋予员工权力的组织才能创造出一种沟通氛围，从而使他们能够以战略性、协作性和成本效益高的方式工作，并具有创新性和责任感。）
最适合确定问题是否已经解决的人通常是最初指出问题的人，然后帮助想出解决方案的人。 建议：项目经理应该谨慎对待“枪杀信使”来应对所沟通的问题。这会向项目团队传递错误的信息。无论消息或问题多么令人沮丧，项目经理都应该感谢提出问题的人，并征求他们和其他团队成员的意见，以减轻问题的影响。
见实施质量保证和质量控制流程项目经理负责在问题出现时立即捕获和跟踪问题，使用项目状态报告中的问题日志部分。（选择以下模板之一）每个问题，无论是技术问题还是业务问题，都应记录在报告中。
以下是一些项目问题的示例
- 项目卡车因事故需要大修，将无法使用 3 个月
- 主要项目专家正在接受另一份工作
- 项目团队成员的开始日期可能比预期早（或晚）
- 批准或拒绝变更请求或交付物的流程存在延迟
- 预计该地区将出现恶劣天气
- 某一特定利益相关者群体正在向当地政府施压，反对项目的实施。
在记录了新问题的描述后，项目经理将评估该问题可能对项目产生的潜在影响。根据潜在影响，项目经理相对于所有其他未解决的问题对该问题进行优先级排序。问题管理的目标是完全和及时地解决所有问题，但实际上，应该优先解决优先级最高的问题。
问题日志还应包括记录问题的时间、预期的关闭时间以及负责解决或确保解决问题的个人姓名。关闭时间必须是具体日期。
责任方必须是具体个人，而不是职能部门（即，问题不应分配给“后勤部门”或“指导委员会”）。
在问题保持未解决的情况下，其持续影响和行动计划的进度应在每次状态会议上讨论。如果无法获得完成行动项目所需的资源或材料，或者如果对问题日志中的任何要素存在分歧，项目经理应采取事先定义的升级程序。
未解决的问题是导致项目失败的主要原因之一，项目经理必须不懈地追求问题的解决。随着问题解决取得进展，项目经理应更新问题日志以反映所发生的情况。当问题解决后，应将其移至问题日志的另一部分。除了描述问题是如何解决的之外，项目经理还应记录谁解决了问题以及关闭时间。
问题管理应与项目绩效报告相结合，即项目沟通管理最重要的特征
项目问题日志模板问题管理计划项目中期状态报告模板项目变更请求