发展合作手册/规划和管理项目/结束项目
结束组织对项目的参与
在评估结束时，将决定是否结束组织对项目的参与 或开始一个新的项目管理周期。
评估组织范围和受益者对进一步项目设计和开发的需求
项目或其效益是否可以在没有组织参与的情况下继续？我们能从未来项目中吸取什么教训？组织的使命是与他人合作克服贫困和苦难——这有时被表达为寻找“持久解决贫困的办法”。为了确保任何特定项目或项目正在寻找的解决方案是持久的，我们需要与预期受益者、合作伙伴和其他利益相关者密切合作，以商定组织参与何时结束以及之后会发生什么。我们需要确保他们有能力继续工作或维持所获得的效益。为此，从一开始就计划项目的逐步淘汰和完成至关重要，即在识别和设计项目时。 即将推出！退出策略粗略指南 - 这是项目资源中心制作的一系列资源之一；两页指南/概述项目同事表示需要的重要项目实践问题。组织对特定项目或项目阶段的支持最终将结束。这可能涉及逐步减少组织的支持。组织与合作伙伴的合作关系也可能结束，也可能在其他项目、项目和活动中继续。如果提前充分计划组织支持的逐步淘汰和完成，并且在项目设计中已将此考虑在内，则将有利于合作伙伴和/或项目的顺利过渡。这反过来应该有助于提高项目活动的效益。 4.1 指导原则 在就项目逐步淘汰或完成做出决策时，以下指导原则很有用： · 以妇女和男子受益者的最大利益为基础，确定逐步淘汰工作的标准和安排。 · 应充分告知预期受益者和其他利益相关者，并在适当情况下，让其参与逐步淘汰或完成过程。 应尽可能履行最初的承诺和承诺。如果某个项目或项目是在计划完成一项特定工作的计划下启动的，则不应在完成之前结束或移交，除非监测和审查过程（充分包括预期受益者和合作伙伴）已表明不再合适。 4.2 逐步淘汰和完成的目的： · 计划和组织组织和/或合作伙伴在项目或项目活动中的退出； · 正式化和记录此退出以及任何资源和/或活动的移交； · 记录项目中的经验教训，以便将其纳入机构学习并可供将来使用。（参见监测、评估和学习部分） 这包括提前计划该过程并在发生时有效地管理该过程。 4.3 计划逐步淘汰 一旦建立了关系，合作伙伴有时会产生对关系无限期持续的预期，并且他们可能开始依赖组织的支持。如果从一开始就明确组织的支持将会结束，那么组织的退出将容易得多。 在选择合作伙伴、设计项目或项目时，在实施期间的审查会议上以及在完成之前进行的任何评估中，都应讨论和审查逐步淘汰或完成。 在识别阶段，当考虑可能的目标时，我们问道： · 效益将是可持续的吗？ 在设计阶段，我们考虑不同的可能策略时问的问题之一是： · 项目结束后的效益的可持续性如何？ 为了解决这个问题： · 与受益者和合作伙伴协商制定退出策略。 · 包括退出标准：即组织退出之前必须完成的步骤。 为移交设定时间表。 严格遵循设定的时间表可能不够灵活，无法应对不断变化的环境。 但时间表不应无限期延长，因为朝着退出方向取得进展的动力可能会减弱，而且对组织意图的不确定性也会增加。 在实施阶段，我们不断监测项目/项目及其活动，以检查它是否： · 正在按计划实现其目标。 为了确保我们正在监测这一点： 设置指标，并根据这些指标不断重新评估退出策略及其时间表。 在项目实施期间审查和调整退出标准，以应对不断变化的情况，始终与其他利益相关者协商。 将退出策略与可持续的项目目标联系起来。 例如，通过尽可能使用当地材料来避免依赖外部资源，可以成为退出策略的明确部分。 4.4 逐步淘汰 合作伙伴负责实施其在逐步淘汰或完成方面的约定责任。 同样，组织也负责其内部管理流程，并确保记录和共享组织从项目中吸取的经验教训（参见监测、评估和学习部分）。 逐步淘汰 签署有关移交资金/资源等的正式协议。 逐渐退出。 例如，组织的作用可能会从实施者转变为资助者，然后转变为顾问，最后完全退出。 这种逐步退出不仅使当地组织能够提高其能力和专业知识。 它还允许监测退出过程，以产生有关哪些方法有效的经验教训，并识别和解决问题。 提早结束项目 有时，组织或合作伙伴可能会决定提早终止项目，即在计划结束之前结束其对项目的义务。 可能的原因包括： · 项目所在地区的安全性。 · 约定的责任没有得到履行。 · 活动被证明难以或无法实施。 · 资金被滥用。 · 资金不再可用。 组织和合作伙伴/目标社区代表需要在做出决定之前会面并讨论此事。 如果决定提早终止，则应将相关信息包含在 OPAL 中的项目关闭报告中。 从一开始就在项目中构建退出后评估，以评估项目影响的可持续性。 记录退出 在监测退出之后，在项目完成几个月后进行的评估可以发现先前未预料到的问题和影响。 需要完成一份关闭报告并将其存储在 OPAL 系统中 - 有关详细信息，请参见 OPAL 业务规则和工作方式：项目关闭或 OPAL 本身中的相关帮助页面。 4.5 注意事项：需要决定什么？ 合作伙伴和组织首先需要决定是否： · 项目或项目活动应该完全结束 · 所有或部分活动移交给另一个组织（例如 CBO 或政府机构，或如果组织是“运营性”的 - 即直接与社区合作，则移交给 NGO） · 提供任何后续支持（无资金或在不同的项目中） 组织和合作伙伴随后需要决定： · 项目应该何时结束或移交 · 将使用什么标准来判断逐步淘汰/完成的准备情况，以及监测如何导致调整 · 这些标准何时以及由谁审查。 如果部分或全部项目活动正在移交，则需要考虑： · 什么被移交？ 运行项目或活动所需的一切都应移交。 具体细节将取决于资金来源、活动持续的时间、接手组或组织的资源、对这些资源的其他需求以及任何相关设备的使用寿命。 · 移交给谁？ 可能是已经参与项目活动的组织。 但是，在移交运营工作（即组织一直在直接与社区合作）时，可能有几种可能的组织，需要评估它们的适当性（参见与合作伙伴合作）。 需要考虑的具体问题是： 他们是否愿意尽早参与培训等？ 他们是否在当地并已经在该地区工作？ · 组织或合作伙伴将继续提供哪些支持（如果有）？ 是否需要培训、建议或后续访问？ · 项目结束后，组织或合作伙伴将继续进行哪些监测（如果有）？