创业入门/计划/商业计划
什么是商业计划？
商业计划是一份20到40页的文档，它同时充当团队内部路线图和潜在投资者、客户和合作伙伴的外部销售工具。你的商业计划描述了你整个创业项目：你解决的问题、你的解决方案、背后的技术、目标市场的规模、客户、竞争对手、你的商业模式、团队、资金需求和退出策略。
商业计划迫使你在早期思考问题；它确保你拥有明确的创业目标。明确的目标有助于为你和你的团队生成清晰的路径，以便在你开始实施创业项目时遵循。
商业计划的要素
商业计划差别很大，但大多数都包含
- 执行摘要
- 你解决的问题或你满足的需求
- 你的解决方案
- 技术和知识产权
- 机会/市场规模
- 客户以及你如何触达他们
- 竞争
- 商业模式
- 团队
- 资金需求
- 退出策略
执行摘要是一个2到5页的章节，它总结了计划的主要要点。在短短几页中，执行摘要传达了创业项目的本质。它应该只包含完整计划中重要章节的关键要点。
你解决的问题或你满足的需求在引言部分陈述。不要回避本节中的强势词语和短语——你想要抓住读者的注意力。
你的解决方案，或者你将如何缓解痛苦，在一般条款中陈述。
你的技术和知识产权在下一节中更详细地描述。具体说明该技术是如何运作的，但不要过度描述；说明应该让具有该领域一定知识的明智的外行人能够理解。说明该技术是你的还是授权的，如果是授权的，从谁那里授权，以及在什么条件下授权。描述你的知识产权保护的现状。哪些专利已获得授权、已申请或将申请？如果你有专利号或申请号，请提供这些信息。说明你是否受其他形式的知识产权保护。
机会/市场规模如果你正在创建一个新的市场，可能难以评估其潜在规模，而如果你正在将更好的技术引入现有市场，则估计可能更准确。无论如何，你和你潜在的投资者都需要确信潜在市场足够大，能够维持盈利业务。
客户以及你如何触达他们要讨论的要点包括你的目标客户是谁、你针对他们的销售策略、你将使用哪些渠道以及何时使用。展现你对目标客户的理解。
竞争展现你对竞争对手的了解。他们是谁？他们是否在销售相同或不同的技术？谁是可能的新进入者？他们既是国内的又是国外的吗？他们的优势和劣势是什么？
商业模式是公司如何获利的总体概述。我们将在本节后面详细讨论商业模式。
团队本节应该说服潜在投资者，他们可以信任你的团队来管理他们的资金。你的团队是否
- 拥有实现目标所需的知识、经验、多元技能、正直、动力、毅力和激情，尽管沿途可能会出现逆境和障碍？
- 了解自身的局限性？你是否愿意寻求帮助并倾听？
- 与可靠的、经验丰富的董事和顾问合作？
尽管很重要，但计划的这部分仅仅是说服过程的第一步。与投资者的个人互动以及尽职调查过程也起着重要作用。
资金需求，包括创业项目寻求的资金额以及资金期限；资金的用途；涉及的主要假设；以及何时实现现金流盈亏平衡和盈利能力。
退出策略详细说明投资者如何收回他们的资金（希望能够获得丰厚的回报）并退出你的公司。一些退出策略包括首次公开募股（IPO）、兼并/收购和战略合作伙伴的收购。
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每个商业计划都应该回答的九个问题
摘自“如何写一份优秀的商业计划”威廉·A·萨尔曼著。哈佛商业评论，1997年7-8月。
斯皮策说，在他真正坐下来为 Zform 写商业计划之前，他根本没有考虑过营销。他很快意识到，他需要做一些研究并确定竞争对手。 “不要在[没有计划的情况下]就跳入新的创业项目，因为你将在细节中迷失方向，甚至不会意识到你已经偏离了轨道。商业计划迫使你思考所有你通常不会考虑的细节。当你把计划写下来时，你必须清楚。写作的过程迫使你找出细节。” 斯皮策强调，最终计划是不存在的。“你需要接受并对这样一个事实感到舒适，即你的商业计划是一份活生生的文件，它将始终在变化。” 席尔瓦建议寻求他人的建议。“计划本质上是回答那些已经被经验丰富的人为你提出来的问题，他们知道如果你不计划，什么会伤害你的创业项目。计划的过程比实际的商业计划本身更有价值十倍。” 席尔瓦相信从他人的错误中学习。他经常阅读《游戏开发者》杂志的“事后分析”部分，该部分讲述了失败的游戏以及它们失败的原因。 席尔瓦建议新的创业者，“与经历过失败的行业资深人士交谈，询问他们失败的原因。” 关于商业计划的另一个观点来自 Foresight Science & Technology 的菲尔·斯皮塞。“大多数人会不同意我的观点，但我认为[商业计划]被高估了。波音公司直到上世纪末才拥有商业计划。他们知道自己在做什么：他们制造飞机。如果你要获得风险投资，你需要一份20多页的计划。如果你不需要，你通常只需要一份更小的计划。本质上，你需要的计划与你的团队或投资者所需的一样多。否则，不要浪费时间。” |
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