管理团队与沟通/沟通
沟通是我们人类做得非常好的事情。一些愤世嫉俗的人说语言的主要目的是让我们撒谎！希望这是一个误解——因为良好的沟通要求由发起者传递的“心理模型”和接收信息的人的体验足够相似。例如，脑外科医生向病人解释手术过程时，会使用比她向专家同事的研讨会发表论文时更简单、更精确、更明确的“心理模型”，因为这些专家同事都享有全面且独立的检查、交叉检查能力。在沟通时，应用适当的“平衡”检查“协议”很重要。如果我们没有这样做，我们将自担风险！
2006年1月3日晚上约11点50分，主要新闻网络报道称，被困在萨戈矿的13名矿工中，有12人还活着。受害者家属庆祝了三个小时，然后矿业公司官员通知他们，报道是错误的，13名矿工中有12人已经死亡。家属后来报告说，一名矿工领班听到救援队的话后，联系了家属，向他们提供了一些初步但未经证实的资料，媒体从家属那里获得了这个消息。然后，记者从其他家属和其他新闻来源“验证”了这些信息，却没有意识到这些“交叉检查”来源都来自于同一个未经验证的来源。他们没有“深入挖掘”自己的故事，而是依赖于表面上的东西。
除了加剧家属的心理痛苦之外，许多专业新闻媒体机构的表现也不专业，而矿业公司遭受的公关问题比他们使用更正式的协议进行清晰、快速沟通要严重得多。不幸的是，正式的协议涉及验证，而这个较慢的过程在新闻收集者看来似乎更像是审查或故意进行的信息管理。虽然大多数商业沟通问题不会造成如此戏剧性的公开展示，但“快速和肮脏”的沟通往往会阻止团队正常运作，并让公司损失数十亿美元。但同样，在军事化组织中，过度谨慎的、“需要知道”的秘密也错过了很多机会。诀窍是找到平衡，这种平衡会根据信息的重要性、敏感性和紧迫性而改变。
不平衡的信息可能会导致“沟通分解”，进而引发冲突。过度谨慎的协议会阻止重要信息准确、及时地传达给决策者，而听取没有验证协议的信息——谣言——很容易降低团队成员的士气。通过了解沟通分解的原因和有效的团队沟通技巧，团队成员可以为自己创造一个更有效的工作环境，并提高他们在与客户或更广泛的公众打交道时的有效性（或反之亦然，如在萨戈矿的“信息泄露”事件中发生的那样）。有效的沟通技巧可以最大限度地提高团队的生产力和创造力，同时将沟通障碍的可能性降到最低。为了让事情变得更加复杂，故意“不平衡”信息以引发沟通障碍可能很有创意！不平衡的——未经验证的信息是正式“头脑风暴”活动的精髓，并且在同事之间的轻松玩笑和讽刺挖苦中也经常发生。但是，必须强调的是，这些“错误协议”技巧只应在特殊情况下使用，因为它们需要在商业环境中进行非常谨慎的管理！
沟通分解可能是冲突的来源或结果，但同样重要的是要认识到，缺乏冲突也可能是沟通分解的迹象。培训不足、冷漠、误解、渠道噪音、背景差异或缺乏尊重都可能是沟通分解的原因。沟通问题的结果包括：隐瞒信息、丧失信任、减少合作、降低生产力、降低创造力、降低冒险精神、人身攻击、破坏、投诉、小团体形成以及团队解散或个人辞职。2003年的北美大停电就是一个有趣的例子。一家发电厂未能准确地传达他们所在区域电网的状态，导致超过一百家发电厂停电，四千万人停电，企业损失估计为六十亿美元。这是由每天发生的会导致人们停止沟通的问题造成的。
对来自全美各地拥有工作经验的560名MBA学生的调查，有助于说明沟通分解可能造成的一些问题。标为“硬成本”的表格显示了能够回忆起由于沟通分解而产生的某些硬成本的受访者人数。标为“软成本”的表格显示了产生的软成本（Gilsdorf 191-192）。软成本可能导致的损失与硬成本一样高或更高，但它们很难量化。正如您所看到的，沟通分解的影响绝非微不足道。咨询推进协会（SAC）最近发布了一篇文章，指出沟通不畅比竞争或经济对企业失败的威胁更大（“沟通错误正在损害企业”）。
| 受访者数量 | 硬成本 |
|---|---|
| 11 | < $100 |
| 34 | $100 - $499 |
| 24 | $500 - $999 |
| 82 | $1,000 - $9,999 |
| 25 | $10,000 - $19,999 |
| 35 | $20,000 - $49,999 |
| 11 | $50,000 - $99,999 |
| 21 | $100,000 - $499,999 |
| 3 | $500,000 - $999,99 |
| 11 | $1,000,000 - $10,000,000 |
| 受访者数量 | 软成本 |
|---|---|
| 124 | 时间损失 |
| 111 | 员工流失 |
| 101 | 生产力、效率或质量下降 |
| 82 | 负面形象、口耳相传、负面宣传 |
| 80 | 恶意 |
| 79 | 个人效能严重下降 |
| 72 | 工作环境或关系受损 |
| 57 | 士气低落 |
| 56 | 愚蠢的风险或责任 |
| 51 | 团队精神下降 |
| 46 | 信任下降 |
| 46 | 收入损失 |
| 34 | 浪费金钱 |
| 25 | 客户流失 |
| 18 | 机会损失 |
有很多书籍从心理和语言学角度论述了沟通分解。“这不是我的意思！” 作者黛博拉·坦南解释了我们言语中的模棱两可之处如何导致人们误解我们的意图。她还谈到了我们大多数话语中，实际上并非来自实际的单词，而是来自说话的方式。这包括语速、音量、情绪表达（音调、语气）。不同文化之间沟通时，由于“元信息”规范的差异，误解的发生率更高。沟通分解也可能表现为过度礼貌。坦南谈到了“礼貌的双刃剑”，为了维持与他人的关系，重要的事情没有说出来。这里的动机是相处融洽，但当这样做时，人们往往会相处得更糟糕。在沟通时，我们并不总是说出自己的意思，因为我们担心别人会怎么想。这就是间接性，一种自我防御机制。与他人沟通远比将想法转化为语言、说出来以及将其转换回相同的想法复杂得多。所有这些复杂性都是沟通分解可能发生的区域，让参与者感到沮丧。
理查德·J·梅耶对沟通分解有略微不同的看法。他提出了一个假设：“几乎所有的人际沟通问题和冲突，无论它们看起来多么严重，都是由于积累了未经对抗和未解决的小问题，每一个问题似乎都无关紧要。”（梅耶 3）。他研究了数百个发生沟通分解的案例，得出了这个想法。这些小问题中有很多是由于坦南之前提到的沟通概念造成的。这种观点的新之处在于，重大问题是由积累的小问题造成的。他建议每次遇到这些小问题时都要直面它们。他还提出了一个观点，即我们更擅长竞争，而不是合作，这使得在有效的团队中工作变得困难。
团队内部一定程度的沟通冲突是好的。冲突过少以及过多的冲突都是一种沟通分解。沟通冲突过少很可能意味着要么没有人很在意，要么他们都被洗脑，认为想法一致（“群体思维”）。这两种因素都意味着团队没有发挥作用（Lemmex 2004）。在一篇关于沟通分解的文章中，拉里·劳尔说，沟通分解是不可避免的，因为人类体验的复杂性以及由此产生的解释，因此需要反复重申沟通，直到发送者和所有接收信息的人对信息都有共同的、可验证的理解。他建议了一些发现沟通分解的方法，并建议我们应该注意在实现目标后出现的“活动停滞”。
这些高原现象经常会导致成员更加关注个人事务，沟通开始变慢。另一个迹象是生产力下降。高原现象可能是由于团队成员感到自己的意见不被重视，而开始从团队活动中退出。高管孤立是沟通障碍的另一个迹象。这是经理患上“办公室症候群”的过程。有效的沟通变得困难。在压力时期，人们往往会通过减少与他人的交流时间，避免与他人就关键问题进行可验证的沟通来避免冲突。最后，过少或过多的评论、询问或投诉可能是沟通障碍的迹象（Lauer 1994）。这都是“祸从口出”和“分析瘫痪”之间的平衡问题！
沟通障碍无处不在，它导致的问题比人们意识到的更多。通过使用示例、调查结果以及对沟通障碍内部运作和诊断的各种观点，我们试图更好地了解为什么我们要避免沟通障碍。以下部分将帮助您与他人有效沟通，以便共同制定和实施有效的沟通技巧和检查协议，在您的团队或小组中。
团队内部的有效沟通并非偶然，而是需要计划、组织和有效的团队领导者或协调员。在会议环境中计划良好的沟通需要更多的准备。本部分将讨论领导者和协调员如何提前计划良好的沟通。
在现代组织中，团队可能完全是虚拟的，从未面对面交流。这带来了一系列独特的沟通挑战，超出了本文的范围，尽管所呈现的某些技术对虚拟团队也很有效。
Larson 和 LaFasto (1989, 55-57) 认为有效的沟通系统是团队结构的四个必要特征之一。沟通系统必须关注可获取的信息，利用来自可信来源的信息，提供非正式沟通的机会，并拥有记录计划沟通中的决策的方法。领导者必须注意以这种方式构建团队和互动，使这四个要素成为系统的一部分。对于现有团队，团队可能已经制定了程序，无论是否在制定这些程序时付出了有意识的努力。随着团队成员一起工作，某些行为规范会发展起来。团队领导者应该意识到这一过程，并努力从一开始就制定一套有效的规范。非正式沟通的机会需要有意识地协调，而不是留给偶然。为了提高非正式沟通的可能性，团队领导者需要在流程开始时留出时间，让团队成员互相了解并进行非正式交流。外出旅行或团队活动将建立成员之间的个人关系，并促进未来的沟通。协调员应该继续以适合团队文化的方式，定期创造非正式讨论的机会。
在准备沟通时，另一个重要的技巧是提前培训团队成员的沟通技巧。领导者应该培训团队成员了解会议协调和冲突解决的团队技巧，以及个人技能，例如倾听、沟通批评和调解。这种过程协调对团队的成就具有积极的影响。(Wheelan 2005) 最后，良好的沟通需要团队成员之间的反馈。协调员必须建立团队成员相互提供关于其行为的评估信息的方式。(Wheelan 2005)
一旦制定了良好的沟通一般系统，团队领导者就可以专注于特定情况，例如团队会议。对于面对面工作的团队，会议是团队成员沟通最常用的方式之一，因此，在会议中规划有效的沟通至关重要。规划会议的一部分意味着为成功做好后勤准备。时间和地点必须合适，技术必须到位，以确保有效的沟通。后勤方面，例如团队成员可能能够参加会议并处于最佳状态的时间，可以最大限度地减少干扰的地点，以及 PowerPoint 等提供视觉辅助的技术，都是成功会议的重要基础。(Whetton 和 Cameron，1995) 更重要的是，领导者必须明确会议的目的，并确保参与的成员是合适的。然后，他或她必须计划会议结构。(Whetton 和 Cameron，1995)
为了最大限度地提高效率，协调员必须明确确定最合适的会议结构和程序。一些基本的程序选项包括：“1) 议程引导讨论，2) 问题或项目清单程序，以及 3) 简化的议事程序。”(Stech/Ratliffe, 243) 这些选项的详细内容可以在本文末尾引用的“有效的团队沟通”一书中找到。对于大多数会议，事先分发的详细议程是帮助参与者为会议做好准备的有效方法。议程让团队成员有时间考虑要讨论的问题，因此团队不会，“浪费时间讨论考虑不周的建议。”(Whetton 和 Cameron，460) 该团队还需要制定明确的决策格式。沟通结构选项包括：普通团队讨论（最常见的默认选项）、头脑风暴和名义小组技术。合适的选择取决于团队的任务。(Whetton 和 Cameron，1995) 下一节将讨论这些各种沟通策略的有效实施。除了确定结构格式外，领导者还需要通过确保参与者完全理解会议的目的及其在流程中的作用来做好准备。在许多情况下，特别是当议程上存在有争议的项目时，与特定参与者进行预先会议非常重要。“……建议在会议之前与关键意见领袖讨论此事。这种民意调查对于评估应为讨论某个问题预留多少时间以及如何向团队介绍该问题非常有用。此外，如果主席可以在会议之前获得关键团队成员的支持，那么有争议的问题不太可能主导团队讨论……”(Whetton 和 Cameron，461)
协调员和领导者必须计划良好的沟通。总的来说，对结构（包括非正式沟通）和成员培训的投资可以为团队成员有效沟通奠定基础。对于团队会议，应该做更多的计划，包括确定会议目的、参与者、结构、后勤和决策过程。议程和与个人的预先会议可以帮助成员做好准备，并确保团队会议顺利进行。
虽然计划有效的沟通是实现特定目标的关键，但利用经过验证的“工具”来促进发送者和受众之间的“实时”实时沟通同样重要。
首先，一些沟通是埃里克·伯恩所说的“父母对孩子”——发出明确无误的命令，以确保任务能够以权威人物认为的最佳方式尽快完成。其他时候，我们会表现得更像成年人，进行需要意识、积极倾听、使用姓名和表达“我”的陈述的讨论。适当的身体语言、镜像和眼神交流都可以帮助人们更好地理解彼此。促进清晰的团队沟通的第一步是了解团队中有哪些人。将团队成员聚集在一个社交环境中，可以让团队成员了解彼此的个性、工作情况和个人背景。这种理解可以防止出现可能阻碍团队成员之间沟通的问题和分歧。可以改善沟通的下一个技巧是使用积极倾听技巧。积极倾听是指人们真正听到对方所说的话，并复述对方所说的话，以及识别一个人可能试图通过肢体语言表达的任何非语言暗示。
有时这意味着不仅仅要识别一个人提出的具体评论或建议，还要解决可能影响一个人试图表达的内容的任何潜在的情绪问题。(Thompson 和 Gooler，1996) 帮助一个人了解你正在积极倾听的一个简单方法是在交谈过程中多次使用他们的名字。这可以帮助一个人意识到你正在将注意力集中在他们所说的话上，并真正听到他们的全部意思 (Connolly 和 Syer，1996)。当你感到自己被误解或没有被听到时，请确保通过使用“我”的陈述来表达你的感受。使用“我”的陈述可以让人们表达自己，而不会让其他人产生防御心理。例如，与其说，“你完全忽略了我”，不如将其表达为“我觉得我没有得到团队的重视”，这样可以让其他人意识到你的感受，而不会引发冲突 (Connolly 和 Syer，1996)。如果一个团队在创造和沟通不同意见方面遇到困难，一种促进这一过程的方法是通过名义小组技术。这种技术通过允许个人独立地生成想法，并让每个人与团队分享他们的想法来避免冲突。“名义小组技术的优点是它最大限度地提高了信息获取量，确保了所有成员想法的民主代表……并避免了生产阻碍”(Thompson，162)。最终，总会有一些冲突出现。但是，通过使用名义小组技术和“我”的陈述，冲突可能是产生新想法的生产性力量，而不是导致团队成员之间永久性裂痕。(Thompson 和 Gooler，1996)
虽然这些促进口头交流的工具必不可少，但理解非语言暗示的重要性也不容小觑。“空间使用、眼神交流、身体方位、头部动作和其他行为常常用来传递信息，而无需使用语言”（汤普森和古勒，407）。无论团队成员实际说了什么，重要的是要意识到通过肢体语言传递的非语言信息。虽然一个人可能口头同意，但可能很明显他们对某个想法或解决方案感到不舒服或不满意，而需要解决这个问题才能实现持久有效的沟通。除了注意他人的非语言暗示之外，团队成员还应该意识到自己的非语言行为是如何被感知的。团队成员应该非常注意眼神交流。与那些正在传达想法的个人保持眼神交流表明了兴趣（康诺利和西尔，1996）。盯着窗外或房间四处张望通常被认为是无聊或不尊重。另一种促进良好沟通的简单非语言技巧是镜像。镜像包括模仿他人的手势和想法。这对于让局外人感到舒适，分享想法尤其有用。虽然镜像可能显得过头，但实际上，“这是一种非常有效的方式来表明显而易见的事实，并提高意识，从而实现改变。”（康诺利和西尔，210）。虽然这些工具可以帮助解决沟通中的非语言方面，但最终团队成员必须意识到他们是如何表达自己的，无论是通过他们说的话还是不说的话。
虽然这些通用技巧对大多数团队都有效，但由于特殊需求，个别团队差异经常出现。虽然本文无法一一列举，但我们想讨论两种人们最常遇到且最困难的群体——多元群体和具有个性冲突的群体。“团队中欣赏个人差异和要求团结之间存在微妙的平衡”（拉森和拉法斯托，79）。在创造凝聚力和尊重差异之间找到平衡很难，但如果通过良好的沟通得到有效利用，最终可以增强团队实力。在当今多元化的国际化工作环境中，来自不同工作和文化背景的人们经常在团队中合作。找到一种在差异中沟通的方法不仅是必要的，而且也是为了找到最佳解决方案所必需的。“人们相信，多元化团队拥有更广泛的知识、技能、能力和经验，可以增强团队批判性分析问题和产生更多创意解决方案和想法的能力”（汤普森和古勒，397）。
多元群体中常见的问题包括刻板印象、语言障碍和误解。例如，在美国，竖起大拇指表示“好”，而在日本，同样的手势表示“钱”，在伊朗则是粗俗的手势。（亨德森，1994）。此外，来自不同文化的人们没有相同的共同历史和故事，无法在解释问题时相互理解。“当团队成员不共享共同的社会信号时，团队凝聚力的发展可能会受到阻碍，团队可能在建立积极的社会氛围方面遇到更大的困难”（汤普森和古勒，409）。因此，多元化团队在工作场所之外进行共同的社会团队活动尤其重要，这样他们不仅可以互相了解，还可以拥有这些共同的故事，以便在试图传达特定观点时进行参考。在团队会议期间，团队成员必须抽出时间停下来，确保每个人都理解正在讨论的问题和解决方案（亨德森，1994）。如果团队在没有所有人参与的情况下匆忙推进，冲突很可能会在之后发生。在多元化团队会议中，一定程度的正式性也有所帮助。使用适当的称谓（当然，还要始终正确地念出名字）并避免使用俚语，可以帮助人们互相理解，避免无意中被冒犯。在多元化团队中，保持开放的心态，真正倾听其他团队成员想要表达的意思，必须成为每次会议的优先事项（亨德森，1994）。总的来说，在多元化群体中，最好使用名义小组技术，而不是魔鬼代言人，这会导致团队攻击一个成员，或者仅仅制造无益的冲突，而不会产生最佳解决方案。然而，尽管多元化群体在沟通方面需要付出额外的努力，但当产生高效、创新的问题解决方案时，其带来的益处往往会让工作值得付出。
影响团队沟通的另一个因素是团队成员之间不同的个性。事实上，韦布林甚至说，“个性可以被描述为一个人沟通方式的总模式——他给别人留下的整体印象”（引用自胡塞曼，1977：第417页）。由于个性不同，团队成员接收、处理和应对信息和情况的方式也不同。差异可以通过为团队带来新的视角和技能而有所帮助，但也可能因为沟通风格不同或被误解而引发冲突。如果团队成员了解自己的个性倾向以及队友的个性倾向，成员之间的沟通以及团队的有效性将会大幅度提高。这还将使团队能够强调和欣赏每个成员的优势。正如鲁德曼推测的那样，“团队个性多样性水平将与团队生产力呈正相关，尤其是在问题解决团队中”（1996，第79页）。
个性类型
[edit | edit source]最常用的个性评估工具之一是迈尔斯-布里格斯类型指标（MBTI）。这种技巧可以成为了解自身个性以及队友个性的有力工具。不幸的是，它并非特别“科学”，一些不太自信的个性可能会对自己的“类型”过分信任，从而使其成为自我实现的预言。评估依赖于一个冗长且递归的提问序列，这些问题中没有一个有“明显正确”的答案，但所有问题在本质上都相当模棱两可。
MBTI工具只是众多试图分析和衡量一个人对世界和他人预先倾向的偏好的工具之一。MBTI将人们识别为四个轴上的点。因此，这四个维度产生了 16 种广泛的可能个性类型以及每个类别中的各种“色调”。第一个维度指的是一个人如何更倾向于获得能量。外向型 (E) 主要通过与他人互动获得能量，而内向型 (I) 通常更倾向于独处。第二个维度涉及一个人如何更倾向于从外部世界获取信息。感觉型 (S) 人喜欢明确的事实和细节，而直觉型 (N) 人更倾向于看到全局。第三个维度与人们通常如何做出决定有关。思考型 (T) 人通常利用“冷”逻辑思维来做出决定，而感觉型 (F) 人往往基于个人和主观价值观做出判断。最后一个维度涉及个人与外部世界的关系偏好。感知型 (P) 人用情绪化、灵活和自发的态度来感知情况。更具判断力的 (J) 人更倾向于生活在可分析和综合的计划和有条理的环境中（布拉德利 1997：第 341 页；登特 2004：第 67 页）。
了解不同的个性类型一般可以帮助团队沟通和功能流程。“理想的团队应该在每个成员贡献的天赋和知识方面高度多元化，同时保持开放、不具威胁的沟通”（布拉德利 1997：第 338 页）。外向型的人往往会打开团队成员之间的沟通渠道，而内向型的人则会对团队讨论进行内部反思。两者都是团队沟通的重要功能。“感觉-直觉维度可能会在团队中产生最大的分歧，但两者都绝对必要”（莱曼 1995：第 58 页）。感觉型的人会吸收和提出相关、具体和精确的事实，并认识到情况的实际现实。另一方面，直觉型的人会整体吸收数据，关注关联和关系，并看到新的可能性和想法。思考型的人会对决策情况进行逻辑分析，因此以这种方式进行沟通，而感觉型的人则会洞察其他团队成员的感受如何影响情况。
如果彼此不理解对方的观点，感觉型的人可能会认为思考型的人不敏感，而思考型的人可能会认为感觉型的人过于感性。判断型的人计划周密、井井有条，通常有助于团队按计划进行，而感知型的人则可以帮助
结论
[edit | edit source]利用各种这些工具和技巧来促进有效的沟通对于最大限度地提高团队效率至关重要。当沟通结构和协议缺位时，沟通障碍的可能性高于可能性。如果未被察觉，相当简单的误解可能会损害，甚至有时会破坏团队的生产力。另一方面，一些误解实际上会导致创意的飞跃，尤其是当我们称之为“协议”的制衡机制正常运作时。使用会议记录和不太灵活的议程等简单工具，对会议进行周密的计划可以提前有所帮助。在交流过程中，注意口头和非语言沟通，以及理解不同参与者的背景和沟通方式，所有这些都可以帮助团队获得与有效的团队运作相关的生产力提升。最终，为不同情况、环境和受众开发一系列“沟通协议”所带来的生产力提升，很可能值得付出努力。关键在于在自发性与经过精心编辑的信息之间找到合适的平衡，这些信息在每个可预见的情况下都可能适用。
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