管理团队/经理如何处理棘手的团队成员？
想象一下，你被选中领导一支精英团队，肩负着解决世界饥饿的崇高目标。这支团队由高技能和能力的人员组成，他们准备解决这个问题。该小组首先由总统发表了激励人心的讲话，然后他们直接进入 NGT 会议，然后进行循环式头脑风暴。就在小组头脑风暴开始时，其中一名成员开始打断并嘲笑其他人的想法。起初，人们以礼貌的嘲笑来回应，但很快他们就感到不安，并准备离开。无论这个“坏苹果”是否知道，他或她刚刚拆散了世界饥饿梦之队。
据洛丽·霍华德 (2004) 称，坏苹果可以适当地标记为“破坏者”，他们非常难以合作。顾名思义，它会解散团队，而不是将团队凝聚在一起。在本文中，我们将回顾负面团队成员的行为及其对团队的强大负面影响。这些破坏者是一些持续表现出以下一种或多种行为的人：从团队中收回努力，表达负面情绪或违反重要的人际交往规范，从而损害团队功能。定义之后，我们将过渡到详细说明队友的心理状态，这些心理状态如何导致防御性行为反应（例如爆发、情绪维持、退缩），最后，这些防御的不同表现如何影响重要的团队动态（例如合作、创造力）。最后，我们将讨论一些可能减少坏苹果的负面影响甚至帮助坏苹果成为有效团队成员的关键行动。
我们重点关注建设性回应无效或无响应且负面行为持续存在的情况。坏苹果违反了公平、积极情绪和适当社会功能的规范。
当个人的表现受到质疑时，团队首先会做出归因判断。归因理论认为，团队将试图确定糟糕的表现是内在的还是外在的（Taggar 和 Neubert，2004）。外在行为被认为是由团队运作的环境或团队成员无法控制的因素引起的。可能被认为是外在因素的失败示例包括：在重要的客户会议之前计算机系统崩溃，导致关键数据丢失，或者老板出于预算原因拒绝访问关键资源。团队通常不会对被标记为外在归因的失败做出负面反应。事实上，可能会产生亲社会行为。
如果发生内部归因，团队的反应需要进一步区分。在这种情况下，团队必须（尽管在内心）决定失败是由于缺乏尽责还是缺乏认知能力（Taggar 和 Neubert，2004）。
努力或懈怠的克扣者逃避他们对团队的责任，并搭乘其他人的努力免费乘坐。克扣努力的行为示例主要是不做某事——不完成任务或投入足够的时间，不承担风险或责任，或不披露能力以期其他人能够弥补（Felps、Mitchell、Byington，2004）。
无能的团队成员是指因其缺乏知识或技能而导致团队表现下降的人。
人际偏差表现出被认为违反社会规范的行为。根据 默顿的应变理论（Merton 1968），文化定义了人们应该想要的东西（即目标和获得目标的方式）。当目标与获得目标的方式之间存在差异时，就会发生偏差。由此产生的压力会导致人们参与偏差行为。
持不同意见者可能会不断地表达负面情绪或态度。此人拒绝遵守或抵制团队的指示。成员对团队的情绪、心情和态度产生负面影响，并不断惹恼团队中的其他人。他们经常使用“但是”是破坏者表现出的典型症状。持不同意见者有独立的思想，并且经常为自己说话/思考。然而，持不同意见者可以有创造力，并且敢于冒险。
坏苹果会影响团队的动力、创造力和学习能力。此外，团队还会在合作和冲突的整合过程中损失掉。
在不同的文献中，对负面行为的相同反应一遍又一遍地以不同的标签出现。我们认为这些反应可以简单地归纳为三种类型的队友反应——动机干预、拒绝和防御。这些反应的目标不同——例如，改变负面人士的行为（动机干预）、移除负面人士（拒绝）或保护自己的自我（防御）。
团队通常倾向于“拒绝”坏苹果。但是，可以应用动机干预来改变负面行为（Orcutt，1973）。影响策略包括对抗、惩罚、克扣资源和要求道歉（Felps、Mitchell、Byington，2004）。如果团队成员对任何这些策略做出回应，问题就不复存在。但是，如果动机干预不起作用，团队剩下的选择就是拒绝或防御。
处理无能人士的最简单方法是重新安排团队，使无能人士的责任与其薄弱的技能组合不重叠。但是，另一种常见的反应可以引发 Manzoni 和 Barsoux (1998) 所称的“失败设置综合症”。
Manzoni 和 Barsoux (1998) 从老板和下属关系的角度定义了“失败设置综合症”，但它很容易推断到团队环境。它通常始于老板和下属之间良好的互动，但是，发生了一些触发事件，例如报告延迟或表现不佳的演示。这导致老板质疑下属的有效性（能力）。然后，老板会给下属更具体的指示，更仔细地监督他，并投入更多时间来确定行动方案（本质上是做下属的工作）。下属感觉到这种缺乏信心，便从老板和工作中退缩。他也可以通过承担超出能力范围的更困难的项目来做出反应，试图让老板眼前一亮。老板将过度扩张解读为额外的错误判断。即使下属成功完成了任务，老板也可能将其归功于运气。老板增加了干预，并更公开地表现出他的沮丧和缺乏信心，从而导致员工变得更加沮丧（Manzoni 和 Barsoux，1998）。失败设置综合症既是自我强化的，又是自我挫败的。老板的意图扭曲成一个负面反馈循环，导致下属的士气低落。在团队环境中，对团队的审查会让人感觉像是在联合欺负无能的团队成员，而该成员反过来会退缩，从而加剧团队成员的沮丧。
默顿提出以下五种适应负面成员造成的压力的模式：顺从、创新、仪式主义、退却主义和叛逆。默顿的偏差类型学的轴线是文化目标和制度手段，其中顺从被定义为接受两者，退却主义拒绝两者，而创新和仪式主义是两者的组合。叛逆是在人际偏差的情况下最容易辨认的压力，它实际上在类型学之外创造了自己的空间，作为一种使用新目标和手段的模式。
负面效应的扩散是“无意识的、不可控的，而且很大程度上无法获取”（Felps、Mitchell、Byington，2004）。负面效应通常会导致防御性情绪反应——爆发——这是攻击令人沮丧的人（持不同意见者）的典型反应。
对坏苹果的极端反应可能是简单地将成员踢出团队或解雇此人。此类解决方案并非总是可行，而且在项目因时间损失而造成的成本可能相当高。
总之，典型的外部导向反应包括采取行动反对负面成员，以恢复自主感、身份、自尊和幸福感。内部导向的反应包括采取措施改变自己的心情、情绪或评估。
我们建议一个通用的四步解决方案，可以应用于团队中任何类型的“害群之马”。 在本文的后面部分，我们还将列出针对每种类型的“害群之马”的具体解决方案。
我们的通用解决方案如下：
重要的是不要成为团队功能障碍的受害者，即害怕冲突（Lencioni，2002）。 团队内部的问题必须得到解决，越早越好。 如果置之不理，它只会恶化，给团队带来更大的干扰。
也许违规者甚至没有意识到他们消极的行为模式。 仅仅指出它们，就能开启通往积极变化的道路。
面对面沟通应该安排在一个中立的地方，而不是问题发生的地方（例如团队会议室）。 最好不要在行为发生后立即进行面对面沟通，因为面对面沟通可能会破坏会议的其余部分。 此外，对于团队来说，整个团队都应该参加面对面沟通。 研究表明，个人会对有问题的成员网开一面，因为他们感到责任的负担（Liden，Wayne 和 Kraimer，2001）。 如果有必要，面对面沟通可以由拥有正式权力的人发起，但其他人的在场将加强“害群之马”对任何随之而来的纠正行动的承诺。
团队首先应该让“害群之马”意识到他们的消极行为。 重要的是要关注个人行为，而不是进行人身攻击。 使用 Whetton 和 Cameron（1995）提出的公式会很有用：
我有一个问题。 当你做 X 时，会产生 Y 结果，我感到 Z。
其中 X 是具体消极行为，Y 是可观察到的结果，Z 是与反应相关的感觉。 例如 - “John，当你迟到会议 [行为] 时，我们开会的时间就少了 [结果]，我担心我们无法在规定的时间内完成这个项目 [感觉]。” 这将比“John，你总是迟到会议，搞砸了整个项目。 我们永远不可能按时完成！” 效果更好，这很可能导致防御性行为。
应该进行对话。 此外，面对面沟通的启动者应该检查自己的行为，看看他们是否在助长问题。 这样的例子包括出于预算原因拒绝为不称职的人提供培训、在不方便的时间为迟到者安排会议，或者给无所事事的人分配过多的工作。
一旦消极行为被暴露出来，就该确定解决方案了。 重要的是让“害群之马”参与解决方案的确定。 这将增强承诺过程。 Robert Cialdini（2001）指出，“人们会与他们的明确承诺保持一致。 使[他们]积极、公开和自愿”。 针对每种“害群之马”原型的解决方案取决于具体情况，任何问题和解决方案清单都无法体现现代团队环境的复杂性。 解决方案必须在团队环境中确定。
与确定解决方案同样重要的是决定如何衡量成功。 在什么情况下，问题被认为已解决？ 与解决方案一样，成功指标应由违规者和团队的其他成员共同制定和达成一致。 成功指标应该是客观的，并且易于观察 (Blanchard 和 Lorber，1984)。
如果没有改善或减少消极行为，则必须采取惩罚性后果。 最近一项研究表明，让单个团队成员负责决定对“害群之马”的适当惩罚是不合适的。 决定应由团队的其余成员或拥有正式权力的人做出。 如果个人负责惩罚，他们很可能会降低惩罚的严重程度，因为责任没有分散。 同样的研究表明，当做出决定的个人对团队拥有正式权力时，这种倾向就会消失（Liden 和 Kraimer，2001）。
我们建议在处理消极的团队成员时，将以下具体步骤添加到上述通用解决方案中。 本文中讨论的每种类型的“害群之马”都存在需要单独解决的要求。
处理表现不佳者时的关键任务是确定缺乏进展是由于缺乏尽责还是缺乏认知能力。 为无知的团队成员提供动力或培训无所事事者毫无意义。
- 无所事事者
- 首先，团队应该尝试确定缺乏尽责的根源。 团队应该考虑缺乏动力是否是由“设定失败综合征”中提出的内部团队动态还是其他外部因素造成的。 如果团队认为缺乏尽责可能是团队动态的结果，那么面对面沟通应该侧重于团队的其余成员以及无所事事者。 如果缺乏努力是团队外部因素造成的，例如家庭生活或优先事项的竞争，团队只能直接解决这些问题，并尝试通过一般影响策略来激励无所事事者。 如果团队有权力解雇无所事事者，可以选择在解决方案的问责制阶段将其解雇。 如果没有，那么可以采取措施将情况升级到可以解雇或解雇的程度。
- 不称职者
- 对于缺乏认知能力但尽责的团队成员，如果适当，应该提供额外的培训，从而加强团队凝聚力和承诺。 对于不称职者来说，尤其如此，违规者自相矛盾地没有意识到自己的无知，甚至可能认为自己的能力高于平均水平（Kruger 和 Dunning，1999）。 识别出色工作的技能通常正是无能个体所缺乏的技能。 或者，可以重新安排任务，以便最大限度地利用不称职者的现有技能。 当与额外的培训相结合时，这将非常有用。
- 人际关系偏差者
- 这种类型的“害群之马”是最难处理的类型之一，因为他们直接违反了通常被接受的行为，使人们感到非常不舒服。 因此，除了面对个人，你还要根据 Sykes 和 Matza（1957）提出的“中和理论”中的“更高忠诚度”来诉诸。 基本思想是呼吁对他们重要的东西，以改变他们的行为。 在大多数情况下，社会压力不起作用，因为他们没有问题违反社会规范。 关键是找出对他们重要的原则（例如友谊），并以这种方式应用它们来抑制叛逆。
- 持不同意见者
- 如果持不同意见者导致关系冲突，经理需要通过上述通用解决方案来解决。 但是，如果持不同意见者导致任务冲突，那么对团队是有益的。 首先，其他团队成员可能会认为持不同意见者很烦人，但最终，团队会认识到他们的问题和负面观点通常可以避免问题，并帮助团队做出更明智的决定。 需要让持不同意见者参与进来，以发挥他们的优势。 经理需要引出他们的想法，倾听他们的问题，并提供信息以了解他们的立场。 根据 Whetton 和 Cameron（1995）的说法，人际冲突中有时观察到的攻击性或粗鲁行为通常反映了那些有良好意愿但缺乏处理激烈情感体验技能的人的沮丧情绪。 辅导对于帮助持不同意见者以适合公司的方式表达想法可能至关重要。 一个有效的沟通者 - 倾听并提出想法 - 可能是解决与持不同意见者合作的关键。 导师制可用于设定明确的期望并控制冲动反应。
人际关系偏差者与持不同意见者不同，持不同意见者实际上表达的是可以引导到积极目的的消极行为，而叛逆的人际关系偏差者则试图改变系统，并且不接受将其精力引导。在这两种情况下，您都可以让相关人员意识到他们的行为，以试图使其符合要求。然而，对行为识别反应的差异在于，持不同意见者实际上可能会接受建设性反馈并做出改变，而人际关系偏差者可能会停止这种行为，但实际上并没有真正改变其总体方向。
在世界饥饿梦想团队解散之前，您建议进行15分钟的伸展运动休息。你转向坐在你旁边的乔（坏苹果），问他是否想要一杯咖啡。他接受了，在去咖啡店的路途中，你们进行了愉快的社交聊天。当你们手持咖啡杯时，你当面指出了乔的破坏性行为。你具体解释说，他的打断和取笑行为导致了团队的分裂。经过简短的协商，你们达成一致，不再打断，乔同意结构化他的评论，以避免居高临下。然后你请求他的允许，让他对你提出的这些事项负责。乔同意了，你感谢他愿意调整自己的行为。当你们回到会议室时，你建议小组审查团队契约，以便每个人都清楚地了解基本规则。这是一次险峻的经历，但由于你能够识别出消极行为并及时解决，世界饥饿梦想团队仍然有机会实现他们的目标。
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