管理团队和团队/创建和维护团队凝聚力
凝聚力的一个定义是“一个群体属性，个体表现出对群体的归属感或吸引力”（Lieberman 等人，1973: 337）。人们普遍认为，群体凝聚力和绩效是相关的。“然而，群体凝聚力和绩效之间的因果关系问题尚未完全解决。一般来说，有更多研究支持群体凝聚力和绩效之间的正相关关系。” [1] 考虑到这一点，以下文章旨在加强群体/团队凝聚力，并因此有助于提高群体/团队绩效。
什么是团队凝聚力，为什么组织内部团队凝聚力对组织很重要？
在他们的期刊文章《超越关系人口统计：时间和表面层级多样性和深层级多样性对工作组凝聚力的影响》中，David A. Harrison、Kenneth H. Price 和 Myrtle P. Bell 讨论了团队的组成及其对凝聚力的影响。他们描述了两种不同的多样性类别，即表面层级和深层级。
表面层级属性是“不可改变的[并且]几乎可以立即观察到”。[2] 这些属性包括年龄、性别和种族/民族。一般来说，关于这些领域的多样性如何影响团队凝聚力的研究结果在研究内部和研究之间都相当不一致。
深层级多样性包括成员态度、信念和价值观之间的差异。这些属性不像表面层级差异那样明显，而是“通过扩展的、个性化的互动和信息收集来学习”。[3] 它们是通过言语和非言语行为共享的沟通差异。在工作场所环境中的团队方面，这方面已经进行了较少的调查研究，尽管已经进行了一些社会心理学研究。研究结果一致表明，“态度相似性[与]更高的群体凝聚力相关”。[4] 多样性还改善了沟通、减少了个人冲突、吸引了友谊，并让团队成员更加满意。
总的来说，关于团队凝聚力的最广泛接受的观点是，“表面层级差异的重要性较低，而深层级差异对互动次数更多的团队来说更重要”。[5]。Harrison、Price 和 Bell 的研究得出结论，虽然同质群体在开始时比异质群体互动更有效，并且表现也更好，但随着时间的推移和信息的积累，多样化群体的绩效和流程改进得更快，并且“在识别问题和生成解决方案方面变得更加有效”。[6]。总体来说，凝聚力在这种情况下得到了加强。因此，为了获得最佳效果，团队应该将深层级多样性作为实现凝聚力的过程的一部分。
在内部，为了在团队中存在凝聚力，必须存在几个因素。首先，良好的和适当的沟通对于创建和维持凝聚力至关重要。沟通导致了第二个因素，目标一致。为了使团队作为一个凝聚的团队工作，他们必须拥有共同的目标，并共同努力实现这个目标。最后，团队必须拥有高度的承诺，理解他们作为一个团队共同完成的事情比他们单独完成的事情更好。
在文章“建立团队凝聚力：成为‘我们’而不是‘我’”中，作者强调了不要失去“人际时刻”的重要性，他们将“人际时刻”定义为“不要失去面对面的、即时互动在真实时间和空间中的强大影响”。此外，作者还补充了以下内容
- “正是‘人际时刻’的沟通，最有效地创造了团队协同效应——真正使‘整体大于部分之和’的能量。正是‘人际时刻’的沟通，也最有效地创造了团队凝聚力——对团队愿景的忠诚感和承诺感，就像对自己的愿景一样。”
- “为法医团队成员提供实时和空间中的沟通机会，对于建立团队凝聚力是必要的。无论是在课堂和一天结束之间团队成员可以聚集的房间或休息室，正式和非正式辅导课程的练习空间，在汽车和货车中的出行时间，还是享受比萨和电影的社交时间，沟通的数量和质量对于建立一个开放和信任的凝聚团队氛围都是必要的……根据 Bormann (1990) 的说法，高度凝聚的群体在开放的氛围中互动，个人可以自由地提问和不同意彼此的观点；即使能够在如此建设性的氛围中解决不可避免的团队冲突，也只会增强团队凝聚力。”
为了在任何团队中建立凝聚力，无论是运动队还是工作团队，沟通都是必不可少的要素。为团队成员提供社交互动机会，对于帮助建立信任是必要的。此外，一个安全的环境，团队可以在其中处理冲突，对于团队凝聚力至关重要。
为了让团队体验到凝聚力，一个至关重要的因素是拥有共同的目标。在《自我管理团队：哈雷戴维森摩托车公司工厂“自然工作团队”中团队凝聚力实证研究》一文中，作者指出：“高度凝聚的团队往往表现得更好，因为他们对实现团队目标具有高度的承诺（例如，Stogdill，1972），并且因为成员对团队中的其他人更加敏感，他们更愿意互相帮助（例如，Schachter，Ellertson，McBride，& Gregory，1951）。”
在《建立团队凝聚力：成为“我们”而非“我”》一文中，作者进一步支持了共同目标在建立和维护团队凝聚力中的重要性，作者提到以下内容：
- “由于凝聚力被认为是高绩效团队的显著特征之一，那么这种强大的团队品质是什么，又是如何产生的呢？根据 Bollen 和 Hoyle（1979）的说法，凝聚力是指成员彼此之间以及对团队的吸引力程度；“这是一种深刻的忠诚感，一种团队精神，每个成员都将团队目标作为自己的目标的程度，一种归属感和一种士气”（引用自 Beebe & Masterson，2000，第 122 页）。虽然凝聚力源于团队成员对彼此以及共同目标的感受，但创造、塑造和加强这些感受依赖于有效沟通的使用。传播学者长期以来一直认为，团队凝聚力与建立的关系以及手头的任务一样重要，在这两方面的成功都促进了团队凝聚力的发展。（Bormann，1990）。”
如果没有目标或共同目标，团队最终会分裂成各自为战的个人，朝着各自的个人目标努力，而不是朝着共同的目标努力。重要的是，团队成员要将自己视为团队的一部分，共同努力实现目标，才能实现凝聚力。
缺乏对彼此或共同目标的承诺的团队不会体验到凝聚力，并且更有可能离开团队甚至组织。在《承诺与组织行为和信念的控制》一文中，作者指出以下内容：
- “承诺也源于员工工作与组织中其他员工工作的关联。一些工作相对孤立，可以独立于组织中的其他工作完成。研究发现，与他人工作活动没有整合的工作往往与较差的态度相关联。（Sheperd，1973）例如，Gow、Clark 和 dossett（1974）发现，辞职的电话接线员往往是那些没有融入工作组的人。工作整合可以通过整合工作可能与组织中其他人的显著要求相关联的事实影响承诺。如果一个人拥有一份影响组织中其他人工作的职位，那么其他人很可能就会传达他们对该职位执行情况的期望。这些期望可能是具有约束力的，因为其他人会明示或暗示地要求该员工对自己的行为负责。我们之前提到过，当个人不知道对他们有什么期望时，他们往往不太忠诚于组织。一个人不知道期望的原因之一是因为没有人告诉他。一般来说，我们预计任何有助于为一个人的行为创造明确期望的事物都会增强他所感受到的责任感，从而增强他的承诺。”
我们从上述作者的论述中了解到，为了实现承诺，员工需要知道对他们的期望是什么，然后知道他们将受到经理或其他同事的监督。一旦承诺到位，团队成员更有可能留下来，并朝着团队目标努力。
管理在他们监督的团队中的作用极其重要。但重要的是，管理层要了解他们自己的角色和职责的界限，以及团队本身的角色和职责。经理通常因为他们的人际交往能力、技术技能和经验而被安排到管理职位。团队通常可以从经理的能力、技能、态度、见解和想法中获益。但无论管理层还是团队都永远不应该忘记，实际工作是由团队来完成的。那么管理层在他们监督的团队中应该发挥什么作用呢？他们如何才能最好地为团队服务，以确保团队取得成功？管理层可以而且应该发挥的关键作用是促进和鼓励团队凝聚力。
创建团队凝聚力的第一步，也是管理层应该参与的步骤，是建立团队愿景和/或目标。管理层必须设定一个清晰的愿景，让团队能够共同努力。正如洛杉矶道奇队前经理托米·拉索达所说：“我的责任是让我的 25 名球员为球衣胸前的名字而战，而不是球衣背后的名字。”[7] 管理层必须“为[该]团队设定一个共同目标——一个将[他们]团结在一起的根本目标。”[8] 这个目标必须对团队中的每个成员都尽可能地清晰。“目标清晰对于团队成员对方向有信心并致力于实现目标至关重要。”[9] 清晰定义的目标以团队成员都理解的方式传达给团队，将激励团队并让他们致力于这一目标。
一旦目标被清晰地定义和传达，管理层必须让愿景和目标保持活力。障碍、紧张和危机可能会出现，并可能分散或阻止团队朝着共同目标努力。管理层必须“不断强化和更新团队目标。”[10]
由于管理层的“首要责任是确保团队实现目标”，[11] 管理层还必须为团队提供一个良好的工作环境，设定明确的期望和责任，最后让团队去做他们的工作。
一旦团队愿景和目标确立，管理层所能做出的最重要的贡献“是确保一种能够让团队成员畅所欲言并解决真正阻碍目标实现的问题的气氛。”[12] 这种氛围包括营造一种彼此信任、沟通和开放的环境。正如弗兰克·拉法斯托在他的书中所描述的那样，开放和支持性是指“能够提出并解决真正阻碍团队实现目标的问题的能力。并且以一种能够激发出每个人最佳思维和态度的方式做到这一点。当团队成员无法安全地表达自己的想法时，他们很难做出贡献，更不用说探索可能性了。他们必须能够坦诚地表达自己的想法。他们必须能够公开处理真正存在的障碍、问题和机会，以促进聆听、理解不同的观点，并建设性地朝着解决方案努力。”[13] 团队工作和运营的环境和氛围必须由管理层来营造，以确保建立信任、要求集体协作、欢迎开放。
管理层的职责还包括为团队和每个团队成员设定明确的期望和责任。帕特里克·伦西奥尼在他的著作《团队的五个致命缺陷》中描述了这样一个团队，他们对方向和优先级存在模糊，无法做出承诺。而当期望、方向和优先级明确时，团队更有可能致力于目标和彼此。[14] 管理层必须设定明确的期望，使团队对期望没有模糊或疑问，无论是时间表、产品、要求等等。
此外，管理层必须设定明确的责任。“很少有行为能像对个人的个性化表达信任那样，建立起信心。最直接的信任信号之一，就是把重要且有意义的责任托付给某人。”[15] 清晰且有意义的责任，可以让团队成员有所突破，增强他们的信任和信心。正如通用电气首席执行官杰克·韦尔奇所说：“赋予人们自信，是我能做的最重要的事情。因为这样他们就会行动起来。”[16]
培训与人员配备
[edit | edit source]根据 Chansler、Swamidass 和 Cammann 的说法，要完成一项任务，“工作团队必须具备完成工作所需的资源。具体来说，团队需要受过培训的、有能力的团队成员。培训是公司帮助员工学习工作相关能力的一种有计划的努力（Noe，1999）。公司使用培训来获得相对于其所在行业竞争对手的竞争优势。公司必须为授权团队提供足够的资源，以充分地配备人员和培训其成员。”提供此类培训是管理层的责任。Chansler、Swamidass 和 Cammann 还建议，管理层应该为其员工提供“硬技能”和“软技能”培训。“硬技能培训帮助他们正确地完成工作，以便工厂能够以经济高效的方式生产出优质产品。另一方面，软技能培训则教会员工更好地相处，作为团队的一部分有效运作；这种技能培训可以改善人际互动和关系。为了有效率地生产出高质量的产品，两种类型的培训都是必要的。” [17] 因此，管理层有责任确保团队成员具备完成任务并保持团队凝聚力的硬技能和软技能。
别妨碍他们
[edit | edit source]最后，经理的角色是不要妨碍团队。一旦团队知道他们正在努力实现的目标，任务已经明确定义并分配，期望值已经明确设定，并且他们有办法建立信任关系并进行公开沟通，经理就需要退后一步，让团队工作。正如特拉维斯·布拉德伯里博士所说，团队最不需要的，不仅是实现目标，而且是建立牢固的凝聚力，那就是“海鸥经理”；当问题出现时，他会飞进来“大声叫嚷，乱扔建议，然后拍拍屁股飞走，留下其他人清理烂摊子。”[18] 管理层需要让团队成员了解与他们的任务和目标相关的关键问题和事实。然后，管理层必须通过提供足够的自主权来信任团队成员，这将反过来建立信心。
总结
[edit | edit source]最终，管理层的目标和作用应该是为团队的努力增加价值。这可以通过定义清晰的愿景和目标，促进良好的工作环境，设定明确的期望和责任，以及为团队提供足够的自主权，让他们能够全身心投入工作并充满信心来实现。
团队凝聚力的例子：好的方面
[edit | edit source]哈雷戴维森摩托车公司（HDMC）及其群体结构就是一个团队凝聚力的良好例子。HDMC 的知名逆转发生在 20 世纪 80 年代，当时它从“命令与控制”的文化转变为自我管理工作团队 (SMWT)。这种变化使装配工人能够在他们的工作团队中做出重要的决定 [19]。以群体工作为基础的 HDMC 制造，团队成员之间的凝聚力至关重要。
在堪萨斯城工厂，HDMC 组织了自然工作组 (NWG) 来做出决策（并组装摩托车）。该工厂的员工由当地工会成员组成。“这种合作关系使工厂运营的决策权和财务责任转移到了装配车间的员工手中” [20]。
工厂的结构将工人划分为 NWG。每个 NWG 都会被分配到四个流程运营组 (POG) 之一（装配 POG、加工 POG、喷漆 POG 或专门针对未来项目的 POG），或者为“运营 NWG（称为 RG 或资源组）提供“计算机、人力资源、材料等等方面的支持”。每个 NWG 都由 NWG 选举产生的成员（轮流）代表。循环组织的最高层级是唯一的工厂领导小组 (PLG)，由工厂经理和两位当地工会主席共同主持” [21]。
在这个群体结构中，HDMC 为广泛获取信息提供了可能。“所有财务和运营信息都可供所有团队成员使用，这使他们能够监控预算和生产配额” [22]。这种信息获取能力促进了公开沟通，从而导致更大的团队凝聚力。群体内部工人的自主权也进一步增强了凝聚力。“每个 NWG 都有权就装配过程的任何方面做出决策，只要它不越界妨碍其他 NWG” [23]。有了做出任何必要决定的自由，以及免受持续的管理干预的自由，NWG 可以自由地根据任何特定情况进行调整和移动。
有趣的是，在这个结构中，没有正式的团队领导。“NWG 由群体成员集体领导。传统的领导职责，如排班、安全监控、预算平衡等等，会在 NWG 成员之间定期轮流（通常每月一次）。NWG 控制着他们自己的预算、病假工资、加班费和可消耗生产材料。没有维护个人绩效指标。NWG 绩效根据工厂目标和他们自己设定的目标来衡量” [24]。这种责任分担通过协调群体目标（每个成员参与创建的目标）来促进凝聚力。
团队凝聚力的例子：不好的方面
[edit | edit source]2010 年的电影《社交网络》基于导致创建和成立社交网站“Facebook”的事件和情况。创始人马克·扎克伯格和他的朋友、联合创始人爱德华多·萨维林同意启动该网站，并平均分配新公司的所有权。在公司发展过程中，其他个人和利益介入，这对马克和爱德华多建立的团队凝聚力造成了不利影响，最终导致了数百万美元的诉讼，以及原始创始团队的解散。
导致团队凝聚力失败的几个因素
- 团队成员无法合作
- 团队目标没有得到所有团队成员的分享
- 团队成员感到他们没有得到对实现团队目标的个人贡献的认可
- 自私的利益能够渗透到团队凝聚力中
Facebook 创始团队的失败，团队成员之间无法有效合作可能是最大的原因。电影中为了促进公司发展，马克引入了一个新的合作伙伴，肖恩·帕克，著名音乐分享网站 Napster 的联合创始人。马克被肖恩的魅力人格和对 Facebook 的愿景所吸引。与此同时，爱德华多对肖恩和他的商业历史持高度怀疑态度。马克很快就开始倾向于肖恩为 Facebook 制定的计划，并最终给了肖恩公司一小部分股份以及管理职位。得知此事后，爱德华多非常生气，马克没有事先征求他的意见就做出了这个决定。
马克和爱德华多都希望将这个网站保持在全国精英大学中，并逐渐推广到其他大学。肖恩加入公司后，他向马克展示了一个将 Facebook 扩展到大学之外，推广到公众的商业计划。同时，他还试图说服马克将公司从马萨诸塞州波士顿搬到加利福尼亚州帕洛阿尔托。爱德华多从未被咨询过这些向马克提出的提议。爱德华多觉得肖恩试图将他挤出公司，并影响马克做出的许多决定。随着公司发展，越来越多的人能够影响决策，团队目标也发生了明显变化，并非所有人都拥有相同的愿景。
Facebook 最初创办时，爱德华多被指定为公司的首席财务官。他为公司启动资金提供了初始资金，负责公司的所有财务和银行账户。马克将公司总部迁至帕洛阿尔托时，爱德华多则在纽约花费时间与知名广告公司签订广告合同。当爱德华多去帕洛阿尔托拜访团队时，他开始向马克介绍他在广告方面取得的进展，但马克却向他讲述了肖恩和马克取得的成果，并告诉他他在纽约的时间和工作将不再需要。爱德华多感觉他对公司的贡献和目标没有得到认可。这使爱德华多越来越远离团队。
在最初领导团队的整个过程中，有很多情况下，自私的利益侵蚀了团队的凝聚力。肖恩是这方面的最大罪魁祸首。肖恩是 Napster 的创始人之一。Napster 最终被迫关闭，并面临着来自唱片行业的许多诉讼。肖恩看到了与马克和爱德华多在 Facebook 上合作的机会。肖恩看到了这项事业的潜力，也看到了他可以影响性格内向的马克，通过向他灌输获得巨额报酬和拥有特权生活的愿景。有时，他似乎试图重温他在 Napster 时代的辉煌，将 Facebook 当作自己的公司，并试图实现 Napster 无法实现的目标。在庆祝 Facebook 第一百万个用户的一次派对后，肖恩与其他几名 Facebook 实习生因持有可卡因而被捕，并最终被解雇。通过这些行为，肖恩显然是在追求自己的利益，并没有考虑这些行为会对团队或公司造成的影响。在很多方面，肖恩的自私行为在马克和爱德华多之间制造了隔阂，最终导致了诉讼和最初领导团队的解散。 [25]
结论
[edit | edit source]提高团队凝聚力的方法
[edit | edit source]每个团队环境都是不同的，会面临不同的挑战。为了创建一个凝聚力的团队，团队成员需要意识到这一点并努力实现它。在约瑟夫·鲍威尔·斯托克斯的研究中，他发现“团队中发生的冒险行为、对团队成员的吸引力以及团队的工具价值都与团队的凝聚力有关”。他提出，“增加冒险行为、成员之间的吸引力和个人改变团队的工具价值可能导致团队凝聚力的提高，而这反过来可能导致团队成员的益处增加”。 [26]
因此，团队应该努力营造“包容和接受的氛围”，以确保公开和诚实，从而增加冒险行为和成员之间的吸引力。他们可以“[奖励]那些进行冒险的自白或对其他团队成员提供诚实反馈的成员”。他们应该确保团队成员知道他们被期望“彼此喜欢”，并可以帮助成员“区分不喜欢其他成员的行为和不喜欢其他成员本身”。团队领导者应该以身作则，并确保团队组成和对团队成员的期望与冒险行为和成员之间的吸引力相一致。“领导者可以通过让团队明确关注其目标，以及在成员的需求没有得到满足时帮助团队调整方向，来最大限度地提高团队对成员的工具价值”。 [27]
潜在问题
[edit | edit source]凝聚力的一个可能弊端是，当凝聚力过强时，团队容易出现群体思维。“群体思维是一种团队倾向于寻求一致性的倾向。群体思维发生在团队成员将维持一致性和内部和谐置于对所考虑问题的批判性审查之上时”。 [28] 所有团队成员都要意识到这种陷阱，并采取预防措施，防止这种行为发生。请参阅 防止群体思维的方法。
参考文献
[edit | edit source]^ Chansler, P. A., Swamidass, P. M., & Cammann, C. (2003). 自我管理工作团队：哈雷戴维森摩托车公司工厂中“自然工作团队”的团队凝聚力实证研究。于 2010 年 11 月 25 日检索自 Sage Journals 在线：http://sgr.sagepub.com/content/34/1/101
^ Harrison, David A.; Price, Kenneth H.; Bell, Myrtle P. “超越关系人口统计学：时间和表面多样性和深层多样性对工作团队凝聚力的影响”，管理学杂志，第 41 卷，第 1 期（1998 年 2 月），第 96-107 页
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