商业智能/理解战略
| “ | 一个持续的过程，评估和控制企业及其所涉及的行业；评估其竞争对手并设定目标和战略以满足所有现有和潜在的竞争对手；然后每年或每季度[即定期]重新评估每个战略，以确定其实施情况以及是否取得成功或需要用新的战略来取代以应对变化的环境、新技术、新竞争对手、新的经济环境或新的社会、金融或政治环境。 | ” |
—Lamb 1984 | ||
Lamb 提供了一个重要的战略定义。战略也是：战略管理
| “ | 起草、实施和评估跨职能决策，使组织能够实现其长期目标。它是指定组织的使命、愿景和目标，制定政策和计划（通常以项目和方案的形式），旨在实现这些目标，然后分配资源来实施这些政策和计划、项目和方案的过程。 | ” |
— David 1989 | ||
本书重点关注战略管理。战略是一个持续的过程，它在战略和运营层面制定长期和短期目标，建立和/或修改组织层次结构以管理运营流程，并确定战略的适用性、可行性和可接受性。表示公司战略的明确方法是使用战略图。战略图有助于战略管理的各个方面。它们使我们能够明确地捕捉战略和运营目标。通过组织层次结构层层传递战略，提供了一种将战略与运营相结合的方法。最后，使用战略图可以评估战略，方法是确定它是否正在成功实施以及它是否是正确的战略。
一个有效的 BI 系统必须有助于战略管理的各个方面，包括战略的制定、实施和评估。
出于我们的目的，我们将战略管理定义为三个主要流程的组合
- 战略制定
- 战略实施
- 战略评估
战略制定需要检查你现在在哪里，确定你想要去哪里，然后确定如何到达那里。这需要以下三个过程：[1]
- 进行情境分析、自我评估和竞争对手分析：内部和外部；微观环境和宏观环境。
- 与这项评估同时，设定目标。这些目标应与时间线平行；一些是短期的，另一些是长期的。这包括制定愿景陈述（对未来可能性的长期展望）、使命陈述（组织赋予自己在社会中的作用）、总体企业目标（财务和战略目标）、战略业务单元目标（财务和战略目标）和战术目标
- 根据情境分析，这些目标应提出一个战略计划。该计划详细说明了如何实现这些目标。
实施过程需要建立或修改组织层次结构，以便公司能够实现其目标。以下项目构成战略实施过程：[2]
- 分配和管理足够的资源（财务、人员、运营支持、时间、技术支持）
- 建立指挥链或其他替代结构（例如跨职能团队）
- 将特定任务或流程分配给特定个人或群体
- 它还涉及管理流程。这包括监控结果、与基准和最佳实践进行比较、评估流程的有效性和效率、控制偏差以及根据需要调整流程。
- 在实施特定程序时，这涉及获取必要的资源、开发流程、培训、流程测试、文档以及与（和/或从）遗留流程集成。
Johnson 和 Scholes 提出了一个模型，其中战略选择根据三个关键成功标准进行评估：[3]
- 适用性（它是否有效？）- 适用性涉及战略的总体基本原理。需要考虑的关键点是，该战略是否会解决组织战略定位所强调的关键战略问题。
- 可行性（能否使其有效？）- 可行性关注实施战略所需的资源是否可用、能否开发或获得。资源包括资金、人员、时间和信息。
- 可接受性（他们会实施它吗？）- 可接受性关注已识别利益相关者（主要是股东、员工和客户）对预期绩效结果的期望，这些结果可以是回报、风险和利益相关者的反应。
因果链图识别目标之间的因果关系。活动图、查特吉图和战略图可以轻松地转换为因果链图。该图包含所有
波特认为，企业必须同时实现运营和战略有效性才能获得优异的绩效。运营有效性意味着比竞争对手更出色地执行类似的活动，方法是更好地利用投入。这部分，但并非全部，是效率。公司通过战略定位随着时间的推移实现盈利，这意味着执行与竞争对手不同的活动或以不同的方式执行类似的活动。
波特将战略重点放在独特的活动上至关重要。企业必须选择一系列活动来提供独特的价值组合。这些活动是相互关联和相互强化的。企业不仅必须选择正确的活动，而且战略的本质是选择执行与竞争对手不同的活动集，并且这些活动足够强大，可以阻止任何试图进入相同市场的公司。
进行与竞争对手不同的活动能实现什么？公司通过战略定位随着时间推移实现盈利，这意味着执行与竞争对手不同的活动或以不同的方式执行类似的活动。它们实现了差异化，差异化源于活动的选择及其执行方式。一家公司只有在能够建立并维持差异时才能胜过竞争对手。
具体来说，为了实现盈利，公司可以专注于两种不同类型的活动。第一种是公司提供更有价值的商品或服务，收取更高的价格，从而增加收入。第二种活动旨在以更低的成本提供商品或服务，降低成本，从而提高盈利能力。波特认为，活动是竞争优势的基本单元。竞争战略的关键在于与众不同。公司必须选择不同的活动组合来传递独特的价值组合。
活动图显示了公司如何在竞争市场中创造价值（Morgan 等人，2007）。该图显示了公司必须协调哪些活动才能在市场上创造价值。活动图确定了实现战略目标所需的最关键活动以及支持这些活动所需的投资。创建该图需要专注于最重要的活动，同时将不太重要的活动放在一边。最终的图允许我们确定哪些项目、计划和活动对于公司实现其战略目标至关重要。目标是识别重要的活动，以便能够开发方法来衡量公司执行这些活动的良好程度。下面是西南航空公司活动图的一个示例。
深蓝色圆圈表示更高层次的战略产品。浅蓝色圆圈表示为交付该产品而量身定制的活动或投资。
Sayan Chatterjee 通过将重点从客户需求转移到客户结果，推动了战略图的发展。“关注结果会产生与关注需求不同的问题集（Morgan 等人，2007 年，第 153 页）”。为此，查特吉图从（顶部）开始关注客户结果。然后，重点转向实现客户结果所需的竞争目标。
本质上，查特吉图重新排列了活动图以反映客户结果。这提供了一组与关注客户需求相比不同的目标和能力（Morgan 等人，2007）。
查特吉图包含四个泳道
- 客户结果
- 这些通常对应于活动图中显示的更高层次的战略产品。
- 竞争目标
- 也称为战略结果，是公司将核心目标转化为客户结果的方式。
- 核心目标
- 这些是战略结果的主要指标（Morgan 等人，2007）。关于滞后指标的数据，如投资回报率、每股收益、利润率等，在调整运营时间很久之后才表明成功或失败。假设查特吉图是正确的，则运营层面的战略执行卓越将对应于领先指标的高衡量值。领先指标的低衡量值可能表明一些问题，例如战略-运营一致性问题，但始终表明管理层需要更仔细地观察业务。
- 执行能力
- 这些是执行战略所需的运营资源和活动。执行能力与战略保持一致。缺乏一致性通常首先在领先指标中出现。如果未得到控制，它反过来会产生连锁反应，传播到客户结果。
战略图是提供组织战略宏观视图的一种方式，并为其提供一种语言来描述其战略，然后再构建指标来评估其战略绩效（参见维基百科文章）。关键绩效指标 KPI 是用于帮助组织定义和评估其成功程度的财务和非财务衡量标准或指标，通常是在实现其长期组织目标方面（参见 F. John Reh）。该图必须显示目标以及目标如何支持其他目标。
战略图的组成部分
- 四个视角
- 财务视角：股东（利润）与补贴者/融资者（非盈利）。
- 外部客户视角：客户关注
- 时间
- 质量
- 绩效和服务
- 成本
- 内部（业务）流程视角：涉及
- 运营管理流程
- 客户管理流程
- 创新流程
- 社会和监管流程。
- 学习与成长视角：这涉及发展人力、信息和组织资本。
- 主题
所有战略图都确定了推动战略的重要假设。战略图概述了不同战略主题和视角之间目标如何相互影响。
战略图的目的是将战略与日常活动保持一致。
“战略图是构成战略的各种因果关系的可视化表示。” [4]
报告有两个目的
- 确认关于业务的理论/假设（即，确认因果关系）
- 为什么发生？：X-->Y
- 它是如何发生的？：X1 -->Y2
- 使用业务流程监控或预测来运营业务
- 可能发生什么？：Xf -->Yf
- 发生了什么？：X1 与 X2
本节重点介绍旨在确认理论或假设的报告。这对于测试确认战略所需的因果关系是必要的。因果关系图明确地识别了重要业务概念之间的因果关系。这些关系很重要，因为它们允许业务领导者对公司的未来绩效做出假设（Morgan 等人，2007）。
也许所有战略图背后最重要的统一原则在于，每个图都明确地识别了因果关系。首先，请记住，每个战略图都是一个明确的、有形的模型，旨在捕捉战略。为了捕捉战略，每个图表/模型都明确地识别了推动战略的重要假设。这些假设要么是
- 目标
- 活动
- 目标或活动之间的联系
但是，如果没有实现目标的方法或活动的方向，公司将无法有效运作。因此，公司将活动和目标联系起来。例如
- 更快的航站楼周转（活动）转化为准时交付（目标）
- 关闭铁路道口（活动）转化为减少事故（目标）
- 最大限度地降低维护成本（目标）转化为更高的利润（目标）
上面每个项目都是一个因果关系。活动图、查特吉图和战略图都包含这些类型的链接。本质上，每种类型的图表都假设因果关系。图表之间的区别仅仅基于其理解战略的视角。活动图识别重要的更高层次的战略产品以及执行所需的活动或投资。查特吉图“通过在关注客户结果与客户需求之间叠加一个微妙但至关重要的区别，为战略图主题做出了重大贡献。”最后，诺顿和卡普兰的战略图提供了一个流程，当与记分卡结合时，能够将特定目标转化为领先指标，以帮助确定目标是否正在实现（Morgan 等人，2007）。这有助于决策者识别那些将使公司实现其目标的举措。
鉴于所有战略图都包含目标、活动和链接，因此可以将任何战略图转换为因果关系图。因此，战略图背后的统一原则是它们都可以转换为因果关系图。因果关系图明确地识别了重要业务概念之间的因果关系。识别这些关系很重要，因为它们不仅允许业务领导者对公司的未来绩效做出假设，而且还为他们提供了测试这些假设的方法。只有当战略图的经验可检验的假设准确时，它才有用。记分卡部分将描述如何测试这些假设。