管理团队和团队/冲突

冲突定义

冲突可能存在于团队内部的派系或群体之间，与领导者或管理者之间，以及与公司内部的其他团队或部门之间。它已被以多种不同的方式定义，并具有多种含义。以下是相对广泛的词典条目示例，其中冲突以以下方式定义：

冲突

1. 发生碰撞或分歧；矛盾、不一致或对立；冲突：一位目击者的描述与另一位目击者的描述相冲突。我的课程与我去音乐会冲突。

2. 战斗或争斗；作战。

3. 战斗、战役或斗争，尤其是持久斗争；冲突。

4. 争议；争吵：各方之间的冲突。

5. 行动、感觉或效果的矛盾；对抗或对立，如利益或原则：思想冲突。

6. 相撞；碰撞。

7. 不兼容或干扰，如一个想法、欲望、事件或活动与另一个想法、欲望、事件或活动：时间表冲突。

8. 精神病学。由于相反的要求或冲动而产生的精神斗争。

团队中的冲突

冲突不可避免地以某种形式以不同程度出现，这是由于仅仅是群体和/或团队动态，即拥有不同背景、想法和潜在议程的人们走到一起以努力实现共同目标。冲突通常被认为是负面的，应该避免。许多框架，如 LaFasto 和 Larson 的 CONNECT 模型，被开发出来帮助消除群体中的负面冲突。然而，冲突并不总是负面的，在某些情况下，正面冲突是必要的，以防止顺从倾向和潜在的灾难性影响 群体思维.

在以下部分，将概述正面和负面冲突领域，并进一步详细说明，以缩小冲突的范围，同时帮助解决在思考冲突时容易想到的一些更负面的含义。使用所有积极的词语和行动，你将得到相同的回报，尊重他人，他们也会尊重你。

团队可能面临的冲突类型

正面冲突 vs 负面冲突

正面冲突

正面冲突是指在群体成员之间就个性特征、风格或特征或其想法、决定或任务流程的内容可能存在健康的对话，其中涉及通向解决方案的途径。任何可容忍的冲突量对于群体的成功至关重要，以避免群体思维并产生更多创新的想法，这些想法可能来自群体中潜在的和差异很大的成员。此外，正面冲突会产生认同感，并提供所有权元素以及合作感和增强的成员资格。正面冲突减少了顺从压力的影响和群体思维。群体思维是指当顺从和服从压力被夸大时，它通常发生在没有任务冲突的情况下。群体思维最具破坏性的例子之一发生在 1986 年 1 月 28 日早上，当时挑战者号航天飞机在大西洋上空爆炸，原因是密封圈失效。这种故障是由于密封圈无法承受极端温度造成的，在该温度下密封圈从未真正经过测试。许多 NASA 工作人员意识到密封圈在极端温度下可能失效，他们也知道密封圈断裂的后果。然而，关于航天飞机是否安全发射的决策过程存在缺陷，最终为群体思维创造了滋生地。为了说明这一点，挑战者号发射在原定日期之前已经推迟了几次，而 NASA 方面存在直接压力要求批准发射。媒体也施加了压力，因为他们计划拍摄发射，因为这将是第一次有教师进入太空。NASA 官员担心如果再次推迟发射会受到公众的嘲笑，早在发射前六天，NASA 就开始施加压力。他们告诉检查员不要再像检查员那样思考，而是要像管理者那样思考，他们认为没有确凿的证据表明密封圈不会起作用。结果，检查员屈服于顺从压力，批准了发射。随后发射以及随后的挑战者号上 7 名机组人员全部遇难的消息震惊了全国，但这并非 NASA 希望看到的头条新闻。

由于顺从压力而发生的其它灾难包括猪湾事件、特内里费岛飞机失事、大屠杀等等。为了测试顺从压力对凝聚力较低的群体以及那些刚刚认识的个体的影响有多大，所罗门·阿希进行了著名的顺从实验，其中一群随机参与者被展示了以下线条的图片，他们被要求在第二组线条中找出哪条线与第一条线的高度大致相同。

参与实验的个体（实验的合伙人）选择了一条明显不合适的线，如“B”线作为他们的答案。结果令人震惊，实验中剩下的个体（不是实验的合伙人）也选择了“B”线作为他们的答案，因为他们认为必须顺从。顺从是由于个人希望被人喜欢以及他们需要正确的愿望而产生的。因此，他们往往会成为虚假共识偏差的受害者，并且通常会将自己的行为与群体的期望和信念相一致。那么你如何知道你的群体是否正在受到顺从压力和群体思维的影响呢？以下是一些常见的症状

虚幻的无敌
合理化和辩护
群体道德的错觉
将外部群体刻板印象为更弱、邪恶或愚蠢
直接或间接的同伴或监督压力
团队成员自我审查
一致性的错觉

首先，意识到你和你的团队受到或易受从众压力和群体思维的影响非常重要。其次，为了创造冲突的规范，心理安全感的存在是必不可少的。可以通过鼓励反对意见、批评和改变观点来建立这种心理安全感。此外，作为领导者，应避免明确表明自己的偏好，创建子团队，请外部专家参与观察决策过程，并在达成决策后重新审查最佳备选方案。最后，限制团队规模并分配使冲突成为常态的角色（例如“魔鬼代言人”）将有助于阻止和最小化从众压力。挑战者号爆炸后，NASA 采取了类似的措施来避免未来的灾难，他们要求多位 NASA 官员进行口头和视频记录的确认，以证明飞行准备就绪。此外，NASA 的经理们实行了一项否决权政策，任何级别的人员都有权停止飞行过程。

除了避免群体思维和从众压力外，积极的冲突更有可能从所有团队成员那里产生归属感、参与感和热情，也更有可能导致更多创造性和创新想法的涌现。这是因为每个团队成员都有机会表达自己对团队所决定问题的观点。当个人在决策过程中感到更有参与感时，他们更有可能对团队表示高度满意，并且更有可能希望继续作为该团队的一员工作。

建立一个异质性团队是鼓励多样化视角、观点和想法的另一种方式。异质性团队也拥有更广泛的知识基础，这是各种经验、背景、技能和成就的结果。与其他风险更高的投资策略（在随之而来的冲突级别增加的可能性方面）类似，多元化团队也拥有更高的潜在回报和有利结果的可能性。

消极冲突

在多样化和异质性团队中，消极冲突往往会由于拥有不同背景、想法和潜在议程的不同个体走到一起的纯粹动态而出现不同程度的出现。消极冲突可能在以下几个不同的领域出现：

冲突可能在团队内部的派系或群体之间出现。

团队内部可能会形成子团队或派系。每个群体都有自己的观点，并且会团结在一起，反对团队内部的其他派系。组织可能会被这样的派系严重分化。

冲突可能在团队成员和团队领导之间发展。

团队成员可能不同意团队领导。这可能导致拒绝遵循团队领导的指示。可能与管理层发生冲突，因为管理层没有为团队制定明确的目标，或者可能没有支持团队。组织可能存在一种文化，不允许团队有效地工作。

冲突可能在组织的不同团队或部门之间形成。

与积极冲突不同，消极冲突最好避免，并且必须在出现时迅速解决。由于消极冲突对生产力和士气的危险性和破坏性影响，它可能会导致人力资源管理问题，甚至导致诉讼。为了创造条件，避免或至少最小化人际冲突，企业可以防止形成内部群体和外部群体，促进开放沟通和信任，了解组成一个群体的各种个性风格，并指导团队成员进行有效的沟通技巧和视角转换技巧。

莱曼兄弟公司就是一个例子，内部群体和外部群体的形成导致了如此多的消极冲突，这种内部群体和外部群体文化导致了该公司的出售。在这家公司内部，交易员和银行家之间的强势分离实际上将公司分化，并导致其最终灭亡。职能之间的差异被夸大了，有一种看法认为每个部门都在追求自己独特的、更有价值的目标。公司内部没有统一的愿景，个性冲突司空见惯。交易员认为银行家是懒惰的“常青藤联盟”毕业生，他们获得更多福利仅仅是为了维持现状。银行家则认为经纪人智力低下，是蓝领工人，应该获得更少的薪酬和奖励。在公司中创建内部群体和外部群体会导致群体之间不健康的竞争。每个派系最终都会争夺公司有限资源的更大份额，并且会出现“我们”对“他们”的理性，而能量却被浪费在试图证明哪个群体更好，而不是维护共同目标。正如穆扎费尔·谢里夫进行的臭名昭著的罗伯斯洞穴实验所证明的那样，为共同目标而努力并保持共同目标对于群体团结至关重要，并有助于减少个人冲突。在这个实验中，22 名童子军被分配到两个独立的营地，并且两个营地都不知道对方的存在。每个男孩都对自己的群体形成了强烈的认同，而且童子军甚至被允许选择一个群体名称。两个群体之间的首次接触是玩一项竞争性运动，并且几乎立即在群体之间出现了摩擦。在实验的解决阶段，一项任务被制定出来，在这项任务中，两个群体被迫合作，共同努力实现一个共同的目标，而这个目标是任何一个群体单独无法实现的。一辆需要拖回营地的故障卡车被放置在路边，两个群体必须联合起来才能拖动卡车。到实验结束时，内部群体和外部群体合并了，整个群体甚至坚持要乘坐同一辆公共汽车一起回家。除了为群体成员设定一个超级宏伟的目标来实现外，指出群体成员的共同点并消除刻板印象也是防止形成外部群体的一种方法。

如果要减少和迅速解决人际冲突，培养支持、信任和开放沟通也是必不可少的。可以通过以下方式建立开放式沟通：

建立基本规则。

轮流说话，不要打断。确保每个团队成员在陈述自己的观点时都有相同的时间。倾听新内容，并在讨论中提出新内容。避免重复事实和“绕圈子”。避免权力斗争，从讨论中消除地位或头衔。

同理心倾听

当对方说话时，避免思考反驳意见。倾听对方的观点，而不是倾听自己的想法。不要努力记住要点。

指出解决冲突的优势。
保持中立的视角，并愿意被说服。
避免使用“总是”和“从不”这样的绝对性陈述，并在使用这些陈述时指出例外情况。

（例如：营销在采取行动之前咨询销售的情况是什么样的？）

以发现为目标，而不是以获胜或说服为目标。
当每个方都表达自己的观点时，要警惕共同目标和目标重叠的地方。
使用澄清语句，确保对方感到被理解和被倾听，例如，“我听到你说你感到不被重视，而且你缺乏帮助你工作的关键反馈，对吗？”
帮助团队成员将问题与人区分开来。
使用诸如角色扮演、设身处地地站在竞争对手的立场上或进行战争游戏等技巧。这些技巧可以创造新的视角，并让团队成员参与进来。
团队成员应该互相认可对方表达了自己的观点和感受。

互相感谢可以认可以个人为了打破群体思维而冒的个人风险，应该被视为对团队的信任和承诺的表达。

帮助每个团队成员理解彼此的观点，并帮助他们重新构建情况。

同一个情况通常会被不同的人从不同的角度看待。举个例子，你在这张图片中首先看到的是年轻女子还是老妇人？

一旦团队接受了关于如何有效沟通的指导，就应该立即处理出现的冲突情况。让紧张局势发酵只会让敌意有时间两极分化和增长。帮助团队成员重新构建问题并从他人的角度看待问题也可以通过直接、交叉培训和工作影子来完成，这使每个团队成员都可以通过站在他人位置上进行思考来从参考框架中汲取经验。利用大五人格测试描述也会为团队动态增加理解元素。举例来说，如果吉米非常外向、神经质且尽责，那么蒂姆（他不如吉米那么外向，而且更易相处）可能更容易理解吉米似乎无休止地向他人表达自己不满的根源，并且他可能不会那么在意。此外，吉米可能更好地理解蒂姆被认为缺乏主动性和无法有效决策的能力，并减少对蒂姆的不满。

最后，了解在对他人进行判断时使用的常见刻板印象和心理捷径，将使团队成员更加了解这些捷径是如何导致偏差结论的。常见的认知偏差及其简要描述如下：

自我实现的预言：倾向于参与会导致结果的行为，这些结果会（有意识地或无意识地）证实我们的信念。

光环效应：一个人积极或消极的特征会“溢出”到他们个性的其他领域，从而影响他人对他们的看法。

首因效应: 倾向于比后续事件更重视初始事件。

近因效应: 倾向于比早期事件更重视最近的事件。

可用性启发式: 由于倾向于关注最突出和情感色彩最浓厚的事件，而导致的偏差预测。

选择性知觉: 有选择地关注支持结论的数据，同时忽略无效的证据。

行动者-观察者偏差: 对他人行为的解释倾向于过分强调其性格的影响，而低估其情境的影響。而对于自身，则相反，会过分强调自身情境的影響，而低估其性格的影响。

后见之明偏差: 又称“事后诸葛亮”效应，倾向于认为过去发生的事件是可以预测的。

虚假关联: 错误地认为某种类型的行为与效果之间存在关系。

自我中心偏差: 当人们声称自己在联合行动的结果中承担的责任比外部观察者认为的更多时，就会发生这种情况。

虚假一致性偏差: 人们倾向于高估他人与他们意见一致的程度。

基本归因错误: 人们倾向于过分强调对他人行为的性格解释，而低估情境因素对同一行为的影响。

公正世界现象: 人们倾向于认为世界是“公正”的，因此人们“得到应得的报应”。

自我服务偏差: 倾向于声称对成功的责任比失败的责任更多。它也可能表现为一种倾向，即人们以有利于自身利益的方式评估模棱两可的信息。

透明感错觉: 人们高估了别人了解他们的能力，也高估了他们了解别人的能力。

内群体偏见: 人们倾向于优先对待他们认为是自身群体成员的人。

“…如果你在脑海中形成一个你想要成为的样子，并长时间保持在那里，你很快就会变得和你一直在想的一模一样。” –威廉·詹姆斯，心理学教授，哈佛大学.

为什么冲突解决在团队环境中很重要？

无论是拥抱它还是回避它，冲突都是人类状况的内在部分。与某些任务或责任不同，冲突并不局限于生活中的某一方面。既然冲突无处不在，我们为什么要费心去解决它？或者，如果冲突是人性的内在组成部分，那么尝试解决它是否自以为是？我们认为，在绝大多数团队冲突案例中，回避比参与冲突情况要糟糕。此外，回避冲突会导致不太理想的解决方案，甚至可能阻止团队完成项目。因此，从管理者的角度来看，这是一个简单的成本/效益分析，即团队回避冲突比参与冲突给组织带来的成本更大。在本章中，我们将讨论冲突的症状，并为解决冲突提供解决方案。

冲突会消耗团队资源，而这些资源本可以更好地用于实现团队的目标。如上所述，管理者应该以一种引导团队实现团队目标的方式来管理冲突。

团队冲突的症状有哪些？

几乎每个人都经历过成为一个充满冲突的团队一员的经历。无论是在一个陷入愤怒、无法完成会议的大群体中，还是在一个由两三个人组成的、为了发泄对冲突的沮丧而进行背后议论的小群体中，每个人都曾是团队中冲突失控的一部分。考虑到这一点，团队中可以识别出几种冲突症状，这可以帮助团队识别和管理冲突，以免冲突将他们分崩离析。通过识别以下与沟通、信任和相反议程相关的症状，团队领导者可以在冲突爆发之前识别出来。当你阅读这些症状时，想想你所在的团队，并寻找团队中存在的症状。

冲突的一个常见症状是缺乏沟通或缺乏尊重沟通。这种情况最常出现在团队无法进行有意义的会议时。最常见的是，不沟通的会议的特点是团队成员坐着，听着老板说些什么。团队中经常出现闲聊或沉默。当团队成员相处不融洽，拒绝互相交谈时，也可以注意到缺乏沟通。这些争端会在团队内部制造障碍，阻止团队中的沟通。缺乏沟通或不尊重的沟通会导致缺乏信任，这也是团队冲突的另一个症状。无法产生预期结果的团队往往缺乏团队成员之间取得成功所需的相互信任。在没有团队信任的情况下，口头或非语言冲突成为团队的常态。团队成员更多地将精力花在保护自己的位置和工作上，而不是在为团队的成功而努力。当团队中的信任遭到破坏时，责怪他人的习惯就会成为常态，因为个人试图保护自己。团队成员成为相互竞争的敌人，而不是相互扶持、帮助彼此实现共同目标的盟友。缺乏信任的团队经常在会议结束后八卦其他成员，或者经常进行旁支对话来讨论相反的意见。这种活动会消耗团队及其目标的力量。

团队冲突的另一个症状可以在团队成员有相反议程的情况下看到。这不能与成员有不同意见混淆。如果管理得当，群体中存在不同意见非常有益，因为它可以产生更好的想法和完成工作的方式。然而，当团队成员有相反的议程时，不仅仅是意见不同，而是两个人对完全相反的方法坚定不移。相反的议程会导致团队成员困惑，并可能导致他们失去对他们在团队中的作用和团队最终目标的认识。团队必须朝着共同的目标努力才能取得成功。必须尽一切努力调和分歧，否则这样的团队就只能期待失败。

解决冲突的适当方法有哪些？

如上所述，冲突是健康团队体验中自然的、必要的元素。如果一个团队从未经历过冲突，它可能不像经历过冲突的团队那样富有成效。如果团队试图完成的任务本质上很复杂或细节很多，尤其如此。如果没有成员质疑具体行动、决策或提出的解决方案的细节，团队可能会认为解决问题或完成任务只有一个方法。

团队避免效率低下的一个方法是选择来自不同背景的成员。这可能很困难，因为人们通常假设，想法相似、相处融洽的人在共同工作时会更有成效。但这并不一定是真的。在很多情况下，想法相同、不愿意表达意见的人群可能会对团队不利，甚至会很危险。肯尼迪政府在猪湾事件中的灾难或与挑战者号航天飞机发射有关的人员，都是这种群体思维现象的典型例子。然而，团队成员之间的差异应该以任务为导向，而不是以个人或关系为导向。关系冲突很少会富有成效。如果潜在的团队成员因关系问题而有冲突的历史，而不是与任务有关，那么他们中的一个或两个可能不应该被选为团队成员。此外，除非团队环境营造出非常安全的氛围，使维和者感到足够舒适，并在团队环境中直言不讳，否则也应该避免维和者。在这种情况下，意见不同可能是有益的，但由于成员过度渴望避免冲突，这种意见可能不会被提出。

避免团队成员选择中的群体思维、人际冲突和和事佬，有助于促进健康的冲突。但承诺同样重要。如果团队成员对整体目标漠不关心，无论是个人还是集体，他们可能无法取得良好的表现。缺乏承诺也会导致缺乏冲突。如果团队对整体目标充满承诺，并且成员选择得当，在完成任务的过程中，可以适度地存在健康的冲突。

当冲突发生时，重要的是立即解决。尽管制定冲突解决方案可能需要时间，但承认冲突将有助于确保它对团队产生积极作用。“无论问题是什么，高效的团队都会识别、提出并解决问题。如果它阻碍了他们实现目标，高效的团队会尝试做些什么。他们不会无视它，并希望它消失。” 通过不解决冲突，领导者冒着传递冲突无法管理的信息的风险，这会导致忠诚的成员变得自满，或者感到他们的意见不被重视。在最坏的情况下，未解决的冲突可能从以任务为导向转变为个人之间的冲突。

团队如何预防负面冲突？

冲突在团队中可能是不可避免的，甚至可能产生积极的影响，“缺乏冲突不是和谐，而是冷漠。” 然而，我们大多数人都经历过冲突的弊端。在本节中，我们提供对其他团队如何成功地管理冲突的见解，并为防止有害冲突而采取的机制提供建议。成功的团队如何管理冲突？

三位研究团队如何在不使冲突变得具有破坏性的情况下成功“斗争”的商学院教授发现了一些共同的主题，这些主题说明了这些团队是如何运作的。首先，成功的团队使用更多而非更少的信息，并基于事实进行辩论。其次，团队制定了多种方案来丰富辩论的程度。第三，高效的团队共享共同商定的目标和目标。第四，团队在决策过程中加入幽默。第五，团队保持平衡的权力结构。第六，团队在不强迫达成共识的情况下解决问题。

在另一项调查了 15,000 名团队成员及其对团队成员的评估的研究中，两位教授发现，团队关系中最重要的行为是开放和支持，“无论它是与同事、上级还是直接下属的工作关系，结果都是一样的。识别出的两个最重要的因素是开放和支持。” 此外，作者特别指出了在团队环境中这两个形容词的含义：开放“指的是能够客观地提出并处理问题”，而支持“指的是激发其他人最好的思考和态度。”

从以上对成功团队的见解中，我们开始看到，这些团队非常重视基于事实的决策，并且能够建立机制，发挥每个团队成员的优势，促进信息共享。那么，从这些见解中，新领导者或新组建的团队应该采取哪些具体措施来确保团队能够经受住冲突，甚至获得从冲突中产生的创造力的益处？

团队如何预防有害冲突？

为了防止有害冲突，团队领导者必须为团队奠定一个友好的冲突基础。以下方法将帮助团队领导者为创造性和富有成效的冲突做好准备

为团队设定明确的目标。
明确团队成员的期望。
组建一个多元化的团队，包括不同年龄、性别、职能背景和行业经验的成员。
作为团队定期且频繁地会面。团队成员之间彼此不熟悉，不知道对方在问题上的立场，会影响他们有效辩论的能力。频繁的互动可以建立团队成员表达异议所需的相互信任和熟悉感。
分配角色，例如魔鬼代言人和天马行空的梦想家，并在会议之间轮换这些角色。这是为了确保对问题的各个方面都进行了考虑。
使用诸如角色扮演、设身处地地站在竞争对手的立场上或进行战争游戏等技巧。这些技巧可以创造新的视角，并让团队成员参与进来。
积极管理冲突。不要让团队过早或过容易地屈服。及早识别并处理冷漠，不要将缺乏冲突与一致混淆。

解决冲突

人际冲突应该在它演变成言语攻击并对团队造成不可弥补的损害之前得到管理和解决。处理人际冲突可能是一个困难且不舒服的过程。通常，作为团队成员，我们会使用措辞谨慎的语句来避免在面对冲突时的摩擦。

解决人际冲突的第一步是承认人际冲突的存在。认识到冲突可以让团队成员通过将冲突置于团队和组织的更大目标范围内来建立共同点。此外，更大的目标可以通过为团队成员提供解决冲突的动机来提供帮助。

处理冲突的“罗塞塔石碑”是沟通。作为团队成员，我们都理解人际冲突的不可避免性。此外，正如我们在上面所建立的，开放和支持的沟通对于高绩效团队至关重要。实现这一点的一种方法是将问题与人分开。可以在不破坏工作关系的情况下对问题进行辩论。当人际冲突发生时，应该承认问题的各个方面，而不进行指责或归咎。最重要的是，当团队成员因某件事而受到责骂或指责时，这会让整个团队噤声。它向每个人发出信号，表明不同意是不可接受的，而正如我们所知，不同意是新想法最肥沃的资源之一。

面对冲突时，团队成员自然会变得防御。然而，防御通常会使冲突更难解决。一个友好的冲突团队环境必须鼓励有效的倾听。有效的倾听包括专心倾听彼此，不打断（这包括不要进行旁谈、涂鸦或茫然地凝视）。解决团队冲突的基本要素包括以下内容

在陈述自己的观点之前，发言者应该试图理解其他人所说的话。这可以通过几句解释性的话来完成，
试图明确对立双方有哪些共同点。这有助于加强争论者之间共同拥有的东西，
无论是否达成一致，团队成员都应该感谢对方表达了他的观点和感受。感谢对方承认个人在打破群体思维时承担的个人风险，应该被视为对团队的信任和承诺的表达。

团队如何解决派系之间的冲突？

在解决派系之间的冲突时，团队领导者应该首先将各方召集在一起，并承认存在冲突。团队领导者应该确保所有成员都清楚团队目标。每个成员不仅应该理解目标是什么，他们还都需要愿意为实现目标而努力。

如果尚未制定，为团队设定规则。要包括的一条重要规则是消除外部政治活动。当出现分歧或问题时，应该在团队内部进行讨论。派系不应该就问题进行单独的讨论。如果已经制定了规则，请讨论是否所有成员都同意这些规则并愿意遵守它们。讨论将用于实现团队目标的方法和流程。同样重要的是让所有团队成员共同努力，朝着共同目标努力。

团队领导者应该警惕某个派系强行推行特定解决方案。如果出现这种情况，应该要求那些强行推行解决方案的人说明其背后的原因。一旦阐明了这种想法，就可以公开讨论所提议解决方案的优点和缺点。

团队领导者应该做些什么来解决冲突并促进团队绩效？

团队领导者有责任解决团队内部的冲突。团队领导者可以做一些事情来创建一个自然发生冲突解决的团队。团队领导者可以在他们的团队中做的一件事是，从一开始就制定团队规则。如前所述，这些团队规则可以指导团队成员之间解决冲突，而不是将所有冲突都交给领导者解决。团队领导者应该在他们的团队中培养一个安全和积极的环境。这种环境将有助于促进沟通，并帮助团队成员解决冲突。团队领导者还可以提供远离办公室的郊游和其他活动，这将有助于建立团队团结和信任。这些因素也会加强团队，帮助在负面冲突开始之前避免它。

团队领导也可以严格监控团队中的绩效问题。未解决的绩效问题会导致人际关系冲突以及缺乏动力和士气。团队成员的个人绩效问题必须立即得到解决，以避免团队出现问题。这并不意味着团队领导总是需要立即淘汰表现不佳的团队成员。有时，团队领导有责任在团队成员遇到困难时为他们提供额外的培训，以帮助他们达到预期。当需要改变态度时，可以提高团队成员对负面态度对团队的影响的认识，并鼓励他们改善态度。

在这个过程中，团队领导必须牢记团队成员的责任。没有团队责任，目标就会无法实现，团队也无法产生期望的结果。责任促进成就，并帮助团队成员发挥潜能。缺乏责任会导致巨大的任务冲突和人际关系冲突。充分的责任感可以帮助团队成员产生成就感和满足感，团队也将实现最佳绩效。

团队成员如何解决与团队领导的冲突？

如果团队成员与团队领导发生冲突，第一步是确定冲突的类型。如果冲突与团队的目标有关，则说明目标不明确。冲突也可能与团队使用的流程有关。在这两种情况下，团队成员都可以在团队会议上提出问题。要求澄清目标，以便所有团队成员都能理解目标。如果团队从未讨论过流程并达成一致意见，现在是进行讨论的合适时机。如果团队领导不愿意在团队会议上讨论这些问题，团队成员应该单独与领导进行讨论。团队成员应该解释问题以及当前状况为何行不通。再次要求团队被允许讨论这些问题。

如果冲突是团队领导和团队成员之间的人际关系冲突，则应私下进行讨论。团队成员应该找到领导并解释似乎存在冲突，并且他们希望解决冲突。LaFasto 和 Larson 概述了一种名为 Connect Model 的解决冲突方法。该模型的步骤如下：

致力于人际关系。
优化安全。
缩小到一个问题。
消除防御。
解释和复述。
双方各改变一个行为。
跟踪进度！

这些步骤很好地回顾了本章所讨论的内容，并将有助于解决团队领导和团队成员之间的冲突。

总之，团队冲突是任何团队都不可避免的一部分。正如本章所述，如果有效地处理并妥善管理，冲突可以极大地有利于任何团队。恰当地管理手头的团队冲突类型对于团队成功至关重要。本章讨论了团队冲突的几个方面以及如何最好地管理和潜在解决这些方面。这些概念将帮助团队提高功能性和动态效率，以努力实现成为高绩效团队的最终目标。

参考文献

Greenhalgh, Leonard. "Managing Conflict." Sloan Management Review (Summer 2006): 45-51.
Lafasto, Frank, and Carl Larson. "When teams Work Best". Thousand Oaks, CA.: Sage Publications, 2001. ISBN 0-7619-2366-7
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Taylor, Susan M. "Manage Conflict Through Negotiation and Mediation." The Blackwell Handbook of Principles of Organizational Behavior, 2003. ISBN 9780631215066.
Weingart, Laurie, and Karen A. Jehn. "Manage Intra-Team Conflict Through Collaboration." The Blackwell Handbook of Principles of Organizational Behavior, 2003. ISBN 9780631215066.

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