管理团队和团队/管理领导力交接
在公司内部更换领导人的过渡期，通常不仅对公司来说成本不高，对所有相关人员来说也是如此。在 1992 年的“家庭休假周转率和埃沃尔模型”研究中，研究人员 J. Douglas Phillips 和 Barbara Reisman 估计，更换一名高层管理人员的成本约为该管理人员基本工资的 150%。这些成本可能包括：积累的年假、相当可观的遣散费、高管招聘活动、临时管理成本以及许多无形和间接成本。本章探讨如何成功管理从团队成员到团队领导的过渡。对这种过渡有一个有效的策略很重要，因为它直接影响团队和领导者的未来绩效。这个过渡阶段为团队成员设定行为规范，建立绩效标准，影响成员的积极性，并形成领导者和成员对他们作为凝聚力的单位取得成功的认识。Development Dimensions International 的数据[1]关于领导力过渡表明，几乎五分之一的“人事经理”将领导力过渡列为一个人可能经历的最具挑战性的生活事件，而在战略层面上，这些数字甚至更高，通常将过渡置于离婚、管理青少年、搬家甚至成为父母之上。
管理领导力过渡章节分为多个部分，旨在完整阅读或仅作为参考。第一部分考察了这一阶段对团队成员和过渡领导者可能产生的功能和心理影响。第二部分探讨了新晋团队领导在建立对曾经是队友的团队成员的影响力时所面临的挑战。还评估了在团队中建立影响力的最佳方法。第三部分为新晋领导者提供了实用建议，帮助他们加速从团队成员到正式团队领导的过渡过程，同时为领导者和团队的未来绩效成功奠定基础。
晋升为团队领导职位带来了许多挑战。遇到的一个更难的障碍是，当晋升发生在团队内部时。新领导人发现自己处于对一群他以前并肩工作过的团队成员的权威地位。这可能导致团队和领导者都难以应对，因为角色被重新分配，个人适应新的关系。随着公司和学校越来越重视团队合作，人们发现自己更经常地面临从同事到主管的冲突。曾经基于共同经历而建立的轻松关系，现在却变成了团队中动态变化和不安的关系。尽管这种事件发生得越来越频繁，但过渡过程很少顺利，而且经常不成功。为了更好地理解为什么有些人能够成功地实现从团队成员到团队领导的转变，许多研究已经完成，以帮助确定根本原因和潜在解决方案。在那些被识别的概念中，有社会偏见和角色冲突。在本节中，我们希望进一步探讨这些概念以及它们在团队成员到团队领导的过渡中所起的作用。
新晋团队领导可能会发现他们在应对角色冲突方面遇到了困难。他/她必须学会如何平衡作为同事建立的关系以及作为老板的新责任。Maurice B. Mittelmark 的社论“社会联系和健康促进：基于人群的研究建议”评论了那些考察角色冲突及其对心理和功能的不利影响的研究。正如应用于从团队成员到领导者的过渡，这篇文章支持这样的命题，即如果领导者试图保持多种角色，例如队友和团队领导，那么新领导者在管理团队方面将不太成功，而且心理压力更大。“角色冲突情况是指多个角色……被认为需要过多的时间和注意力……”这篇文章将“重点放在多个角色作为压力因素，而不是对能力过低以至于无法按预期执行（尽管 P[团队领导]可能仍然因为无法以某种方式进行管理而受到指责）。”领导力过渡的重大影响的一个现实例子发生在美国货运公司在荷兰的一个枢纽，在那里他们能够研究过渡码头经理的影响。美国货运公司在荷兰的枢纽有 59 个码头，每年码头经理的周转率为 20%，因此每年大约有 12 次过渡。考虑到每年 12 次过渡，并将此乘以每次过渡的平均有效时间 4 个月，美国货运公司计算出，在任何时候，都有 4 个码头，或接近他们枢纽的 7%，一直运行效率低下。美国货运公司执行的计算如下
当团队领导在管理团队成员和团队领导角色方面证明效率低下时，试图兼顾多个角色并始终如一地满足最后期限的心理压力最终会导致领导者失败。这种失败更多是由于这种压力造成的，而不是与执行团队领导任务相关的功能性工作量增加。
角色冲突也可能由于承诺和大脑强烈倾向于希望与先前行为保持一致而发生。例如，员工可能会通过告诉同事“他们会一直支持他们”来把自己锁定在某些角色中。但是，当这些员工被提升时，角色会发生变化。被提升的员工可能会发现自己被困在某些角色中，因为他们想要与之前所说的话保持一致。例如，主管不得不解雇以前同事和朋友时，就会产生认知失调，这会干扰主管角色。新领导人为了提高成功机会必须采取的第一步之一是建立评估和问责制政策。应该评估每个团队成员的角色，并重点关注每个角色的责任。领导者对团队的结果负责；每个团队成员应该了解自己的角色和职责。通过对团队设定明确的期望，领导者将更有可能领导。最重要的是，通过新领导者适当的规划和培训，角色冲突可以得到更有效的管理。
尽管可能存在各种原因导致团队成员抵触，无论是对错过晋升的怨恨还是对领导能力的怀疑，新主管最好采取个案处理的方式来应对这些问题。最初，新领导和前任同事可能都犹豫是否要在工作之外继续保持社交关系；但这并非必须。只要双方都能认识到并承认工作留在办公室。此外，如果新领导能够将重点放在新职位的机会上，不仅对他自己，也对团队来说，这将有助于过渡。这将从以下三个方面提供帮助
- 提供框架，帮助将同事与领导分开
- 使晋升和新领导成为更鼓舞人心的目标
- 鼓励为晋升的员工和新的同僚群体（其他领导成员）建立新的关系
建立对团队影响力的挑战和方法
[edit | edit source]假设你一直是一个团队的成员，该团队一直在进行一个项目。经过一段时间密切合作，每个参与者都熟悉了其他成员的技能和能力，团队动态也使所有成员都认为自己是同伴，拥有平等的技能和知识来贡献。现在假设管理层对该团队努力所取得的令人失望的结果感到不满，他们要求你领导团队完成最初设立的目标。你是否预计这个新的任命会遭到你同伴的抵制？
实际上，在正在进行的项目中转变为管理者或团队领导角色的团队成员，在确立他们新获得的影响力方面会面临各种挑战。新领导最有可能现在负责他的/她的同伴，而且团队成员可能难以接受来自他们仍然认为是平等的人的指示。新领导的过渡期充满了各种抵触倾向，这些倾向不仅会导致延误，还会导致注意力严重分散，从而导致未来出现更大的问题。
一旦群体动态发生变化，已经存在的社会偏见可能会被放大，或者新的社会偏见可能会出现，从而使问题更加复杂。像虚假独特性、近期偏见和刻板印象等潜在的社会偏见可能会开始出现，并成为团队氛围的普遍组成部分。根据赫拉多·奥库森 (Gerardo Okhuysen) 在其文章“管理者和社会过程”中所述，这些偏见具有下表中描述的定义。
| 社会偏见 | 定义 |
|---|---|
| 虚假独特性 | 虚假独特性效应是指我们往往低估了做我们做的事情和喜欢我们喜欢的事情的人数。 |
| 近期偏见 | 当我们收集有关他人或情况的信息时，我们会给予最近获得的信息更多权重，有时会完全忘记之前发生的所有事情。 |
| 刻板印象 | 这是一种倾向，我们会通过将人归入一个类别来简化世界，然后将个人归入该类别的刻板印象。 |
这些定义在实际应用的背景下变得鲜活起来。回到本节开头的情况，我们可以展示这些社会偏见是如何应用于现实情况的。
| 社会偏见 | 情况 |
|---|---|
| 虚假独特性 | 当你开始领导你的同伴团队时，当你的团队成员对你的领导做出反应，认为如果他们被选中领导团队，他们会以不同的方式处理，而实际上，如果在相同的情况下，他们会像你一样行事，就会出现虚假独特性。 |
| 近期偏见 | 在领导团队时，你可能会对团队成员给你的任何负面反馈做出反应，将他们归类为固执己见或难以相处，尽管他们过去可能很随和。你的偏见是对他们最近行为的反应，你已经抹杀了所有之前的认知。 |
| 刻板印象 | 当你担任新的领导角色时，团队成员可能会将他们认为所有管理者都拥有的特征归因于你。他们可能会将自豪、傲慢和自私的特征归因于你，而不是对团队的兴趣，无论你是否真正表现出这些特征。 |
虽然许多公司的竞争性质肯定会增加上述问题发生的可能性，无论领导者有怎样的影响力；但通常这些混乱是新任团队领导的权威没有得到适当承认的迹象。
有趣的是，当晋升来自团队内部时，源于缺乏领导权威的问题更有可能出现。这在加利福尼亚州的一家小型国防公司中就发生过。两个主要工程级别之间的代沟相当大。随着项目的发展，高级项目经理的管理风格不一致导致了迅速的换岗。最合格的个人来自年轻一代，因为他外向和有趣的个性而受到同行的喜爱，但项目经理职位并不全是玩乐。接下来的六个月充满了错误的产品开发、严重的判断失误以及许多缺乏项目管理监督的测试系列。从内部晋升导致新项目经理陷入困境，他必须负责那些他前一天还逗乐的同事。
为了有效地领导，管理者的权威必须得到很好的确立。在罗伯特·西奥迪尼 (Robert Cialdini) 的书《影响力，说服心理学》中，他将“权威”确定为领导者影响团队绩效最有效的方法，并描述了权威的各个方面，包括感知线索，如头衔、职位和外表、具体知识和专业知识。
总的来说，诸如正式头衔或可能提升不熟悉的管理者的权威形象的一系列荣誉等表面线索，不能为一个已经为团队所熟知的内部晋升的个人服务。从现有团队内部晋升的管理者，在确立影响力方面面临着独特的挑战，这主要是由于权威的感知成分所致。
领导力过渡的物流和社会成分也为任何新领导者带来了独特的挑战，无论他是/她是来自公司内部还是外部招聘。正如一个运作良好的团队可以成为管理者和整个公司最宝贵的资产之一，一个表现不佳的实体可以迅速将一个流程扼杀。
几乎可以肯定的是，任何团队的新领导者都将与之前的领导者不同，无论是在管理风格、态度还是愿景方面。这些品质，无论好坏，都必须得到整个团队的认可，以便他们能够共同前进并保持强大的地位。作为对变化的报复，可能会对新领导者释放出一系列抵触压力，从严重缺乏紧迫感和分心，到对所有管理层的嫉妒和敌意。
项目会议很快就会变得不再井然有序，员工可能会失去注意力，随之而来的是普遍的混乱。许多社会偏见，包括虚假独特性和刻板印象，可能会在新领导和他的/她的下属之间制造一道隔阂。“我本来可以做得更好”或“他是一个典型的西装革履的人，不知道这里真正发生了什么”等反复出现的想法，可能会慢慢开始瓦解团队环境。虽然许多这些例子看似极端，但领导力的转变往往会导致物流延误，从而导致下属之间社会偏见暂时增加。
在最近由 Sotiriou 和 Wittmer 发表的文章“项目经理的影响力方法：团队成员和项目经理的看法”中，作者提出了三项独立研究的结果，这些研究试图衡量与管理者影响力相关的各种因素的重要性。“专业知识”在项目管理研究中被视为一个单独的因素，但其评分几乎与“权威”成分相同，这表明这些成分密切相关。这些研究还提供证据表明，知识作为一种影响力方法，与项目经理的整体有效性高度相关。很明显，新晋升的管理者因此最好利用他们的知识和专业知识，帮助在他们的新角色中确立权威。然而，罗伯特·西奥迪尼 (Robert Cialdini) 将“喜欢”确定为使人们能够影响他人的重要因素，他赞同利用“喜欢”或友谊作为一种说服策略，让领导者影响团队成员。在同事晋升为领导角色的情况下，新任管理者可能希望依靠与前任同事的友谊关系，帮助激励团队并鼓励他们接受指导。选择将“喜欢”作为赋权策略的管理者应该意识到，团队成员往往会对新管理者有一种熟悉感，这种熟悉感与其同事或“友谊”角色相一致，因此没有正确地响应新的监督角色。
一旦建立了专业知识、知识和“不喜欢”的适当组合，管理就会变得更加复杂，因为组织中常见的熟悉的“我们对他们”的心态。虽然依靠友谊来激励和指导团队努力并不总是合适的，但仍然需要消除团队成员和团队领导者之间的对抗关系。西奥迪尼将“接触与合作”确定为团结团体的宝贵方法，这些团体最初可能认为自己处于对立状态。“为共同目标而共同努力”可以帮助掩盖有争议的关系，领导者往往可以从将内在的团队挑战纳入一项专注于项目主要目标的战略中获益。Sotiriou 和 Wittmer 的项目管理研究也呼应了这种方法，这些研究将“工作挑战”确定为对项目经理积极影响贡献最大的总体因素。这些结果进一步支持了强调创造有意义和充满挑战的工作环境的激励方法，帮助过渡中的管理者成为有效的团队领导者。
管理领导交接是一个非常困难的事情，但有一些优秀的策略可以帮助减轻所有相关人员的负担。全面的专业知识和经验将为新领导人培养权威地位。当内部员工晋升时，通常存在的“好感”因素，对于建立强大的积极影响非常有价值。但是，人们必须时刻意识到曾经的同事，现在的下属员工可能存在的潜在社会偏见和抵制倾向。优秀的领导者应努力营造具有挑战性和令人满意的工作环境，这不仅能让团队专注于共同的项目目标，还能表明领导者的影响力能够而且将引导团队产出有效和积极的结果。在新领导的过渡期，机会窗口很短，他/她必须愿意为建立对团队的牢固影响力而付出巨大的努力。
项目团队的领导层变革需要所有相关人员，尤其是新领导者，经历一个过渡期。迈克尔·沃特金斯撰写的《前90天：新领导者在所有层级的成功策略》是有关如何管理这段过渡期的实用且可行建议的最佳资源之一。本书提供了一个结构和框架，帮助新领导者管理和加速他们新角色带来的过渡过程。
这本书确定了任何新领导者面临的十项关键挑战。我们对这十项挑战进行了调整，使其适用于项目团队成员过渡到团队领导角色的情况；稍后我们将讨论我们认为对这种情况最重要的挑战。这十项挑战如下：
- 自我推销：改变你的思维方式，以反映你新职位中的现实。不要以为过去对你有效的做法在今天也能奏效。你的新职位可能需要你学习和发展新的技能，以确保你和你新团队的成功。
- 加速学习：在同一公司或团队内过渡到领导角色时，学习曲线会不太陡峭，但开放的心态对于任何新领导者的成功至关重要。作为团队成员，你可能熟悉行业、公司、竞争对手和市场，以及你在项目中的特定职责和责任。但是，作为团队的新领导者，你可能不知道你的团队成员的具体职责，因此从团队成员那里了解这些信息将至关重要。
- 匹配策略与情况：你需要了解当前的业务状况，并确定其独特的挑战和机遇。作为团队成员，你应该对过渡带来的后果和影响有很好的了解，以及对团队动态的良好把握。对情况的清晰理解将帮助你制定管理和加速过渡的成功策略。
- 获得早期胜利：建立信誉对于你在团队中确立新角色至关重要，获得早期胜利是实现这一目标的最佳途径。对以前同事的正式权力只会带你走那么远，然后你的团队成员就开始想，“我可能做得更好”。获得早期胜利将向团队证明，你可以为团队制定并实现切实的目标，他们可能更愿意追随你的领导。
- 谈判成功：也许你新领导角色中最重要的人际关系是你和你的新老板之间的人际关系。你必须计划并执行一系列与你的新老板关于他/她期望的谈话；询问哪些资源可以帮助你培养你的团队。
- 达成一致：确保你的目标、团队的目标和组织的目标都保持一致。
- 组建团队：继承一个团队可能会产生各种人际关系问题。根据你过渡的性质，你可能被授权立即或根本没有权力做出人事决定。对情况进行全面而谨慎的评估将有助于你在向老板提出建议时提供帮助，并帮助你在如何重组团队以实现最佳绩效方面做出自己的决定。
- 建立联盟：你的成功很大程度上取决于你影响那些不在你直接控制范围之内的人的能力。作为团队的新领导者，你是团队与整个组织的代言人。你不仅要与你自己的团队成员建立和维持联盟，还要与组织内对团队最终成功至关重要的关键人物建立和维持联盟。
- 保持平衡：过渡管理起来极其困难；很容易失去视角、孤立起来并做出错误的决定。为了帮助维持平衡的视角，你需要在团队内部和组织内部建立一个强大的建议和咨询网络。
- 加速每个人：你不仅要加速自己的过渡，还要加速你与之合作的每个人的过渡——直接下属、老板和同事。
最重要的是与团队成员晋升到管理或领导角色相关的挑战，这些挑战与上面第1、3、4和5号中描述的挑战有关。以下是详细的描述以及这些挑战如何适用于每种情况。
挑战1：“自我推销”，与团队成员晋升为团队领导者时必须经历的心理过渡有关。正如第一节所讨论的那样，新晋升的领导者必须改变他们对自己的看法，并重新定义他们在团队中的角色。虽然看起来角色的重新定义对领导者的前同事来说可能最困难，但实际上是新领导者的行为必须改变。例如，团队领导者必须放弃他们以前可能与同事享受的非正式闲聊和亲密关系。此外，经理可能不会参加团队的所有下班后联谊或社交活动。
挑战2：“匹配策略与情况”，可以说是团队成员过渡到团队领导者面临的最重要挑战。如果新领导者没有完全了解项目团队所处的阶段，将无法根据团队的当前情况调整正确的管理方法；结果团队将无法实现目标。沃特金斯建议使用STaRS模型（启动、扭转、重新调整和持续成功）作为帮助诊断团队当前情况的框架。过渡领导者必须确定团队面临的挑战和机遇，以识别其团队执行能力背后的结构性影响。那些从团队成员过渡到团队领导者的人，很可能是由于组织需要重新调整而做出的。在重新调整的情况下，领导者的挑战通常是重振一个已经恶化的团队项目。在这种情况下，领导者必须挑战根深蒂固的行为规范，说服团队成员改变是必要的，以及重组和重新集中团队。这些挑战被团队中已经存在的潜在优势所抵消；团队成员以前取得的成功为他们想要取得未来的成功提供了动力。
沃特金斯认为过渡领导者必须将他们的策略与团队情况相匹配，这与赫西和布兰查德的领导力发展理论一致。该理论将领导风格与团队成熟度相匹配。团队成熟度是时间的函数，领导风格将关系导向和任务导向与团队发展的阶段相匹配。在过渡领导者的案例中，当团队成员晋升为团队领导者时，团队可能是成熟的，但由于团队的动态现在发生了变化，领导者可能需要调整他的/她的领导策略，以适应团队发展的形成阶段。在形成阶段，新领导者应该首先关注团队的任务。在此初始阶段之后，领导者应该增强他/她的关系导向，同时保持对任务导向的同等关注。
挑战3：“获得早期胜利”，对于确立你作为团队新领导者的信誉至关重要。这些早期胜利应该是“团队胜利”，而不是新领导者的胜利。这将有助于建立这样一种看法，即新领导者不仅在管理他/她自己的工作方面有效，更重要的是让团队协同工作，朝着共同的目标努力。沃特金斯断言，新领导者的“最早行动将对人们对他们的看法产生不成比例的影响”。当新领导者展示出特定的管理风格时，人们认为他们更可信。根据沃特金斯的观点，这种风格包含六个组成部分。新领导者必须（1）“苛刻但能够满足”（激励成员承诺并实现现实的目标）（2）“平易近人但不失分寸”（建立可接近性而不损害权威）（3）“果断但明智”（传达能够掌控全局但不会做出草率的重大决定的能力）（4）“专注但灵活”（建立权威但咨询团队成员并鼓励团队参与）（5）“积极但不会引起轰动”（建立势头但不会压倒一切）（6）“愿意做出艰难但人道的决定”（确保决策公平并维护团队成员的尊严）。
挑战4：“谈判成功”，是几乎在任何情况下都必不可少的另一个挑战。最终，你的老板将是你团队和你个人绩效的主要评估者，这两个方面是直接相关的。因此，与你的新老板建立标准和切实的目标至关重要。此外，请记住，这些目标可能由你的前任为你设定，但作为挑战3的一部分，你必须评估这些目标，并确定考虑到领导层变革所需的过渡期，以及你的前任可能没有考虑到的其他因素，这些目标是否仍然现实。
| 过渡中的领导者 | 额外花费的时间 |
|---|---|
| 沟通 | 64.7% |
| 计划 | 60.8% |
| 组建团队 | 60.0% |
| 策略 | 58.2% |
| 影响力 | 57.1% |
正如左侧 Paese 和 Wellins 在 Development Dimensions International 的“领导力转型：晋升或离职”一文中[2]所述，沟通和计划会占用转型领导者大量的时间。Evolta 在一项研究[3]中发现，60% - 65% 的转型者在没有转型支持机构的帮助下完成了转型。由于转型者通常需要 6-9 个月才能在新的职位上完全有效率，令人惊讶的是，35% - 40% 的转型领导者最终失败了。
虽然项目团队的领导层变革需要所有相关人员进行一段时间的过渡，但转型领导者可以使用许多工具来使这段旅程尽可能地顺利。遵循经过验证的平稳过渡策略，并可能寻求 Evolta 等公司的领导力转型培训建议，转型领导者不仅可以减少所需时间，还可以提高他们成功的可能性。
本章重点介绍如何在团队制组织中管理从团队成员到团队领导的过渡。考虑到“内部选拔的领导者有 33% 的失败率”，而且“很少有领导者认为组织在为未来领导者做正确的事情”(Paese 和 Wellins)，转型领导者面临的压力似乎是难以克服的。虽然目标很高，但成功过渡的关键因素是有效的策略。
成功过渡的重要性不仅在于领导者，还在于整个团队未来的表现。过渡期的消极心理影响可能包括角色冲突、其他“被淘汰”的队友的敌意和个人怀疑。压力和功能障碍通常是角色冲突带来的负面结果，克服角色冲突的最佳方法通常是放弃之前的队友角色，并将领导者角色视为一个明确的新挑战。一旦新领导者成功地改变了自己从团队成员到领导者的认知，领导者就必须在团队中建立影响力。虽然这有时可能非常困难，并且需要整个团队克服强烈的社会偏见，但有意义且充满挑战的工作环境所带来的结果是值得付出努力的。影响团队的最佳方法之一是结合利用知识、专业技能和“喜好”来围绕共同的目标集中团队。这种方法的组合不仅可以建立领导者在团队中的信誉，还可以使团队在这样的领导者领导下，设想实现未来目标。最后，即使经过了大量培训，并充分了解了过渡期间可能存在的社会偏见，**领导者**的行动才是最重要的。我们讨论了“自我推销”、“将策略与情况匹配”和“协商成功”等主题，作为加速过渡期的绝佳方法。通过敞开心扉，并遵循上述领导力过渡指南，任何人都可以自信而娴熟地成功过渡到令人垂涎的领导者角色。
http://www.evolta.org/ngcms/v2/htdocs/index.php?cat_id=1000137
http://www.patrickmckenna.com/PatrickJMcKennaBrainmatterArticlesWhitepapers11.aspx?ID=50&NavID=40110
Briles, J. 2004. 从同事变为老板有其挑战。丹佛商业杂志。
Cialdini, R. 影响力：说服心理学
Dickey, M. 2002. 让领导力过渡顺利进行的技巧。慈善纪事。
J., G. 2004. 培训：帮助人和企业取得成功——成败在此一举。培训杂志。
Mittelmark, M. 1999. 社会联系与健康促进：针对人群的研究所提的建议。牛津大学出版社。
Monaco, L. 2004. 当你成为老板时，什么会改变？。商业培训库。
Perets, A. 2002. 谁是老板？管理朋友和前同事的技巧。科技共和国。
Sotiriou 和 Wittmer，项目经理的影响方法：团队成员和项目经理的看法。
Watkins, M. 前 90 天：所有级别新领导者的成功策略。
Wellins, R. 领导力转型：晋升，而不是离职”Matt Paese