管理团队和小组/如何组建高效的虚拟团队？
“虚拟团队是指通过信息和电信技术汇集在一起的地理上或时间上分散的个人群体。”（Piccoli 和 Ives，2003 年，第 365 页）虚拟团队正日益成为现代组织项目中的关键要素，而通信工具的格局也在不断发生着巨大变化。虚拟化的优势包括：视角多样性、成员选择范围广、生产力时间延长以及交通成本降低。
然而，也随之出现许多新的挑战，例如：绩效监控难度大、社交暗示消失、成员孤立和匿名性以及技术问题。此外，虚拟团队还必须应对文化、时间和地理障碍。利用基于拉森和拉法斯托的《团队合作》框架，传统团队策略已适应虚拟环境，以帮助虚拟团队领导者和成员克服这些挑战。
拉森和拉法斯托（1989 年）强调了明确且鼓舞人心的目标对有效团队绩效的重要性。他们将目标清晰度定义为“具体的绩效目标，以具体的语言表达，可以明确判断该绩效目标是否已实现”（第 28 页），并将鼓舞人心的目标定义为“个人或集体”具有挑战性，并且“有意义”。（第 31 页）虽然拉森和拉法斯托认为这可能是有效运作团队最重要的组成部分，但对于虚拟团队来说，这似乎更为关键。
为了强调这一点，柯克曼和罗森等人（2002 年）引用了 Sabre 公司的一位团队成员的话：“虚拟团队比协同办公的团队更需要了解他们正在努力实现的目标，因为他们在不同的地区工作，在我们的案例中，是在不同的国家工作。如果你知道最终目标是什么，它将发挥更大的作用。每个人都在朝着同一个目标努力。”柯克曼和罗森等人（2004 年）关于虚拟团队绩效的进一步研究表明，授权与虚拟团队绩效之间存在正相关关系。他们将授权定义为具有四个维度，其中两个维度（效力感和影响力）与目标清晰度和激励性概念有很大重叠。
因此，这项研究支持并提升了拉森和拉法斯托关于明确且鼓舞人心的目标对虚拟团队的重要性论点。虚拟团队经理应确保团队拥有明确且鼓舞人心的目标，并应确保在虚拟工作空间、团队网站和其他与团队成员的电子通信中突出显示团队使命宣言。
团队结构是区分成功团队和失败团队的关键因素。团队结构包含许多方面，例如：工具、流程、通信系统、设施以及团队组织。然而，最佳结构取决于团队的目标和组成。
虚拟团队在项目开发任务中往往非常有效。然而，缺乏面对面接触可能会成为建立共识的挑战。对于决策团队来说，拥有合适的团队组成有助于克服这一点。集体主义团队比个人主义团队具有更高水平的协作冲突管理，并且更受惠于整个团队的成果。（Paul 等人，2005 年）
研究还表明，高度多样化或异质性团队在许多绩效指标上优于同质性团队，尽管他们需要更长的时间才能达成共识。虚拟性对于高度多样化的团队来说可能是有益的，因为它模糊了潜在的分裂性人口统计差异。（柯克曼等人，2002 年）
拉森和拉法斯托概述了有效团队结构的四个必要特征，这些特征同样适用于虚拟团队，但变得更加具有挑战性。
首先，团队成员必须拥有明确的角色和责任。缺乏可见性可能会导致虚拟团队成员对结果感到不那么负责任，因此，对于虚拟团队来说，明确促进团队合作变得更加重要。建议使用时间协调机制（例如：安排截止日期和协调工作进度）来提高警惕性和责任感。（Massey、Montoya-Weiss 和 Hung，2003 年）
其次，团队需要有效的通信系统。这对虚拟团队尤其重要，因为地理和时间差异可能会排除最常见的通信渠道。“在我们研究的许多团队中，发现电子邮件对于团队整体协作来说是一种糟糕的方式。”（Majchzak 等人，2004 年）个人的电子邮件对话会导致其他人感到被排除在外，但抄送所有人会导致电子邮件过载。通过电子邮件共享文档通常会导致版本冲突。许多成功的团队更倾向于使用虚拟工作空间、在线论坛、即时消息传递和文件存储库。无论通信系统如何，团队规范和奖励结构都应支持使用这些系统。
第三，有效的团队应监控个人绩效并提供反馈。在虚拟环境中，对虚拟团队成员的评估和发展非常有限。当员工不在视线范围内时，绩效管理是一个巨大的挑战。经理应监控团队沟通以评估主观因素，例如：想法生成、领导力和解决问题的能力。（柯克曼等人，2002 年）利用同行和客户反馈有助于评估对团队有效性的贡献。经理还应考虑使用“更丰富”的通信媒介（例如：视频会议）以更有效地传达评估反馈。
最后，团队必须依赖基于事实的决策，为此，信息和通信工具至关重要。团队可以适应决策软件以促进基于事实的解决问题和决策。（柯克曼等人，2002 年）他们还可能指派一个人来确保准确的信息得到清晰的传达（Piccoli 和 Ives，2003 年）。例如，Rocketdyne 使用协作技术来管理知识。他们允许所有通信被记录，所有信息对团队可见，甚至禁止面对面讨论。（Malhotra、Majchzak、Carmen、Lott）
拉森和拉法斯托认识到胜任的团队成员的三个共同特征：技术技能和能力、贡献意愿以及有效协作能力。虚拟团队放大了在选择团队成员时使用适当标准的重要性。
高绩效团队中的一个关键要素是在团队成员中创造功能多样性，同时有效地管理由此产生的任务冲突。工作组研究表明，“这种冲突显然促进了对任务问题的更深入理解，并促进了信息交换，从而促进了解决问题、决策和想法的生成。”（Pelled 等人，1999 年，第 22 页）一项针对成功虚拟团队的最佳实践研究得出结论，学科、工作方式和解决问题方法的多样性可以得到利用，以产生“解决方案而不是敌意”。（Majchrzak 等人，2004 年，第 133 页）冲突研究人员发现，如果以协作的方式管理任务冲突，它可以提高团队绩效。（Weingart 和 Jehn，2000 年）
然而，无论其他资格如何，并非每个人都能应对虚拟团队的社会隔离。维持这种具有挑战性的环境需要选择具有以下能力的团队成员：人际交往能力、自我调节能力、高水平的知识以及对技术的熟悉程度。（Gibson 和 Cohen，2003 年）技术技能和人际交往能力之间的这种关键平衡必须包括能够与他人合作以识别、解决和解决问题的能力。
经理应考虑使用行为面试技术和模拟来选择具有独特能力领域并能为高质量解决方案做出贡献的团队成员。理想情况下，一些成员应该拥有团队流程背景。经理还应向潜在的团队成员提供对虚拟团队挑战的现实评估，并可以选择退出。
拉森和拉法斯托认为，缺乏统一的承诺通常是无效团队最显著的特征。他们确定了两个关键要素：对事业的奉献（承诺）和对团队的奉献（团结）。
高绩效团队的特征是：成员对目标充满热情，团队成员之间互相认同和情感联系，以及团结与尊重个体差异之间的平衡。虚拟团队面临着在没有面对面接触的情况下，如何建立和维持统一承诺的挑战。尤其是，他们必须识别并应对最严重的威胁，即个人目标和团队目标之间的竞争。
Kerber 和 Buono 建议任命一位强有力的团队领导，愿意与团队成员保持频繁联系，充分利用协作技术，展现高度的个人承诺，并迅速处理自私自利和不贡献的团队成员。 Larson 和 LaFasto 认为，通过让团队成员参与项目规划，以及定义团队身份、目标和流程，可以增强承诺感。虚拟团队领导应尽早识别成员之间的共同点，同时将团队的注意力集中在实现关键绩效目标上，并提供一个清晰的背景来认可团队的成功。
最后，虚拟团队成员之间目标、任务和成果的相互依赖性可以克服动机方面的挑战，尤其是在早期。(Hertel 等人，2004) 虚拟团队经理可以通过委派目标设定，分配相互依赖的任务，以及奖励个人贡献和团队绩效来创造一种联系感。
协作氛围
[edit | edit source]“信任的氛围孕育着合作。” (Larson 和 LaFasto，1989，第 87 页) 信任基于社会特征（熟悉、能力）、互动过程的直接结果（可靠性、诚信）和制度（社会规范、政策）。研究表明，虽然信任对任务绩效影响不大，但它可以显著减少过程损失。(Jarvenpaa、Shaw、Staples，2004)
信任会影响我们对成员行为的解读。“信任是解读这些因素的镜头。”(Jarvenpaa、Shaw 和 Staples，2004，第 253 页) 因此，信任在模糊性很高的虚拟团队中扮演着重要角色。不幸的是，建立信任对虚拟团队来说是一个巨大的挑战。“在虚拟组织中，信任需要持续的面对面互动——这正是虚拟形式所消除的。”(Kirkman 等人，2002) 在虚拟环境中，社交的结构化机会不太令人满意，而且关系纽带的建立速度很慢。
当一个团队组建时，对工作量、流程和贡献的期望会导致“心理契约”，当这些契约被破坏时会损害信任。(Piccoli 和 Ives，2003) 由于沟通能力有限，虚拟团队的违约和不一致现象更加严重。
研究表明，在高度信任的团队中，结构化的行为控制机制（规则、进度报告、明确的任务分配）会加剧违约和不一致的负面影响，因为它们会增加成员行为的显著性。(Piccoli 和 Ives，2003) 然而，在低信任团队中，强大的结构实际上通过最小化信任在解读成员行为中的作用来减轻信任的负面影响。
信任并不总是依赖于社会纽带。相反，它可以建立在绩效一致性的基础上。基于任务的信任（与人际信任相比）可能更容易在虚拟团队中实现，可以通过制定关于沟通模式的规范、确保可靠和快速的响应，以及使团队互动及时和一致来建立。(Kirkman 等人，2002)
卓越标准和外部支持
[edit | edit source]虚拟团队与传统团队一样，需要达到相同的卓越标准，但存在细微差异。虚拟团队成员通常充当其直接物理团队的联络点。与传统团队成员相比，他们通常拥有更多自主权，因为他们的团队可能会根据不同的时区进行会议，而这些时区可能无法被当地管理层理解。一个真正的“无形团队”(Larson 和 LaFasto，1989，第 109 页) 的存在也是虚拟团队的独特组成部分。“无形团队”是指每个成员向其汇报的管理团队。“无形团队”为每个成员设定标准。
如果“无形团队”没有与同一套期望相一致，可能会出现误解。虚拟团队领导必须了解每个贡献者提供的支持水平和类型。Larson 和 LaFasto 观察到，当团队看不到支持时，会导致“士气下降……对团队目标的信念和承诺降低”(第 110 页)。团队领导应该考虑对成员提出的哪些期望是合理的。跨越多个公司的虚拟团队必须创造某种形式的“共同理解”(Symons，1997，第 427 页)，以便成员能够制定一套期望。未能建立理解可能会导致并非所有成员都能达成的标准。
外部支持经常决定团队成员贡献的资源，如激励措施和资本支出。在 Rocketdyne-Boeing 项目中，每个成员的期望是在项目开始时就确定的。(Malhotra、Majchzak、Carmen、Lott) 解决每个成员如何贡献时间、资源和专业知识减少了项目进行中的误解。
卓越标准和外部支持在许多层面上相互交织。在虚拟团队开始时，花时间评估团队将达成的卓越水平是值得的。当财务贡献需要虚拟团队无法控制的资源时，这一点尤其重要。虚拟团队的经理需要了解，在成员管理的背景下，他们的要求的可行性。
领导力
[edit | edit source]Larson 和 LaFasto (1989) 认为，有效的团队绩效的最后要素是原则性领导。Pauleen (2004) 告诉我们，“领导力挑战在虚拟环境中被放大”，并强调面对面会议的必要性，指出“对于他们（领导者）来说，在开始虚拟工作关系之前，建立与团队成员的个人关系至关重要。牢固的关系纽带与信任、创造力、动力、士气、良好决策和更少的流程损失相关。
然而，Majchrzak 等人 (2004) 认为，你可以在没有面对面会议的情况下领导高绩效虚拟团队，并提供了一些成员从未见过面的成功团队的例子。这需要密集的沟通来建立一个连贯的认同，并将团队凝聚在一起，他们的研究发现，成功虚拟团队的领导者“很少有一天成员之间没有交流”，而且“团队领导与个人成员之间的频繁电话交谈……并不罕见”。Kirkman 和 Rosen 等人 (2004) 关于虚拟团队绩效的研究可能为试图解决这一困境的领导者提供了一些线索。他们建议定期举行面对面会议，重点关注流程改进，但如果不可行，“经理需要付出额外的努力，赋予虚拟团队直接有效地处理流程改进问题的能力”(第 188 页)。
Gibson 和 Cohen (2003) 建议，虚拟团队领导需要让团队成员公开讨论文化差异和相似之处，以帮助制定沟通规范。Thompson (2000) 的工作表明，虚拟团队的领导者还必须在评估和平衡团队在四个方面的绩效水平方面发挥关键作用：团队生产力；团队满意度；个人成长；以及组织收益。Pauleen (2004) 指出，虚拟团队的领导者必须：评估团队问题、边界、组织政策、资源和技术；确定绩效所需的关系列别；并制定有效的策略，选择和利用合适的沟通渠道。
结论
[edit | edit source]虚拟团队必须处理面对面团队遇到的问题，以及一些独特的挑战。同时，他们有潜力通过汇集具有互补知识的各种个人，在不受物理、组织或文化界限的限制的情况下，实现额外的过程收益，并提供高质量的解决方案。
我们竞争激烈的环境对解决方案的质量和速度提出了很高的要求，而技术正在提供越来越丰富的协作工具——从电话和传真机到视频会议和虚拟工作空间，仅仅十几年时间就取得了长足的进步。那些学会利用这些协作技术，驾驭虚拟团队力量的组织，将获得显著的竞争优势。
参考文献
[edit | edit source]Duarte，Deborah L. 和 Nancy Tennant Snyder。掌握虚拟团队。旧金山：Jossey-Bass。2006 年。
Gibson，Cristina B. 和 Susan G. Cohen。有效的虚拟团队：为虚拟团队的有效性创造条件。旧金山：Jossey-Bass。2003 年。人力资源杂志评论。2003 年，第 48 卷第 7 期，第 121 页。
Guido Hertel，Udo Konradt 和 Borris Orlikowski。“通过相互依赖管理距离：目标设定、任务相互依赖和基于团队的奖励在虚拟团队中的作用”。欧洲工作与组织心理学杂志。2004 年，第 13 卷，第 1 期，第 1-28 页。
Houghton G. Brown，Marshall Scott Poole 和 Thomas L. Rodgers。“人际特征、互补性以及虚拟协作中的信任”。管理信息系统杂志。2004 年，第 20 卷，第 4 期。第 115-137 页。
Huey，John。“新型后英雄式领导”。财富杂志。1994 年 2 月 21 日。
Jarvenpaa，Sirkka L.，Thomas R. Shaw 和 D. Sandy Staples。“迈向信任的语境化理论：信任在全球虚拟团队中的作用”。信息系统研究。信息系统。2004 年。
Kerber，Kenneth W. 和 Anthony F. Buono。“全球虚拟团队的领导力挑战：来自实地的经验教训”。SAM 高级管理杂志。2004 年秋季，第 69 卷第 4 期，第 4-10 页。
Kirkman，Bradley L.，Benson Rosen，Paul E. Tesluk 和 Cristina B. Gibson。“团队授权对虚拟团队绩效的影响：面对面互动的调节作用”。管理学报。2004 年，第 47 卷，第 2 期。
Kirkman，Bradley L.，Benson Rosen，Paul E. Tesluk，Cristina B. Gibson 和 Simon O. McPherson。“虚拟团队成功的五个挑战：来自 Sabre，Inc. 的经验教训”。管理学执行。2002 年 8 月，第 16 卷，第 3 期，第 67-79 页。
Larson，Carl E. 和 Frank M. J. LaFasto。团队合作：必须做对的事情，可能出错的事情。Sage，1989 年。
Majchrzak，Ann，Arvind Malhotra，Jeffrey Stamps 和 Jessica Lipnack。“缺席能使团队更强大吗？”哈佛商业评论。2004 年 5 月。第 82 卷第 5 期，第 131-137 页。
Malhotra，Arvind，Ann Majchzak，Robert Carmen 和 Vern Lott。“没有空间的激进创新：波音火箭动力公司的案例研究”。MIS 季刊。第 25 卷，第 2 期，第 229-249 页。
Massey，Anne P.，Mitzi M. Montoya-Weiss 和 Yu-Ting Hung。“因为时间很重要：全球虚拟项目团队中的时间协调”。管理信息系统杂志。2003 年。第 19 卷，第 4 期。第 129-155 页。
McMahan，Kevin L。“管理虚拟团队”。有效的沟通和信息共享在虚拟团队中。会计杂志。2005 年 6 月。
Paul，Souren，Imad M. Samarah，Priya Seetharaman 和 Peter P. Mykytyn。“基于群体支持系统的全球虚拟团队协作冲突管理风格的实证研究”。《管理信息系统杂志》。第 21 卷第 3 期，2005 年冬季，第 185 - 222 页。
Pauleen，David J。“领导者发起与虚拟团队成员建立关系的归纳模型”。《管理信息系统杂志》。2004 年，第 20 卷，第 3 期。
Pelled，Lisa Hope，Kathleen M. Eisenhardt 和 Katherine R. Xin。“探索黑箱：工作组多样性、冲突和绩效分析”。《行政科学季刊》。1999 年 3 月，第 44 卷第 1 期，第 1-28 页。
Piccoli，Gabriele 和 Blake Ives。“信任和行为控制在虚拟团队中的意外影响”。《管理信息系统季刊》。第 27 卷，第 3 期。2003 年 9 月。
Symons，Frank。“不同组织环境中的虚拟部门、权力和位置”。《经济地理学》。第 73 卷，第 4 期，第 427 页。1997 年 10 月。
Thompson，Leigh。团队组建：管理者指南。新泽西州上鞍河：普伦蒂斯·霍尔。2000 年。
Weingart，Laurie 和 Karen A. Jehn。“通过协作管理团队内部冲突”。《布莱克韦尔组织行为原则手册》。2000 年。第 226-238 页。